中國企業(yè)最成功的分權-美的集團分權體系

1、中國企業(yè)最成功的分權 :美的集團分權體系 2010年 04月 28日09:53聯合電訊 社【大中小】【打印】共有評論 0 條（聯合電訊社 /廣東 -美的集團的分權體系被業(yè)界認為是中國企業(yè)最厲害、最成 功的分權 ,而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權 ,最會分權的老板。美的集團是中國最大的白色家電企業(yè) ,截止 2010 年,美的集團總體銷售收入已經 超過 1000 億元人民幣 ,旗下有三家上市公司 ,在空調、電風扇、電飯煲、飲水機、微 波爐以及家電上游產品例如空調壓縮機、電機等各類相關多元化產品領域均占有行 業(yè)前三名的位置。事實上 ,在 1997年的美的集團只不過是一家銷售規(guī)模為 30 億

2、元 的企業(yè),為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長 ?美的電器 18.30 0.60% 股吧董事局主席兼 CEO、職業(yè)經理人方洪波曾說過這樣一句話 : “與同行業(yè) 內的其他公司相比 ,美的電器擁有完整的空調產業(yè)鏈、千萬產能、東芝技術、完整 的配套產業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢 ,但這些還不能算美的電器的核心競爭力 ,美的的 核心競爭力是內部經營管理機制 ”美的集團的經營管理機制內容包括很多方面 ,例如公司治理機制、創(chuàng)新機制、 激勵機制、變革機制等 ,但其中更為核心 ,最具影響力的是其分權機制 ,美的分權機制 最大化地激活了企業(yè)的前進動力。2009年 8月,在深圳 A 股上市的美的電器的大股東

3、何享健宣布辭任董事局主席 職務 ,該職位由職業(yè)經理人方洪波擔任。此公告一出 ,業(yè)界一片嘩然。中國經營 報的記者在第一時間采訪了本書的作者。在本書作者看來,何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外 ,而是在情理之中的事情 ,因為何享健先生已經為 此準備了 10 年。為什么何享健能夠將屬于老板的 “權力”拱手讓給一個完全由職業(yè) 經理人組成的董事局團隊 ?這自然源于美的集團的分權機制。美的集團自上而下已 經非常完整的分權制度體系并且運作良好。事實上 ,也正是這樣的一套完整的分權 體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級職業(yè)經理人團隊的活力,也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉。美的集團早期是順

4、德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,是由美的集團現大股東何享健先生帶 領農村一班人通過集資 5000 元創(chuàng)辦的集體企業(yè)。在當時還沒有私營企業(yè)的計劃經 濟年代 ,美的集團的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的 “紅帽子”因,此在何享健帶領美的集 團從汽車零部件轉向電風扇生產制造、進入空調生產制造并以 “敢為天下先 ”的創(chuàng)新 精神成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時 ,當地北滘鎮(zhèn)政府所屬的經濟發(fā)展公司也就 順理成章成為第一大股東。在經歷了上市之后的幾年高速發(fā)展期 ,隨著所經營的產品領域拓寬 ,企業(yè)規(guī)模擴 大,原先“大一統(tǒng) ”的經營管理體制越來越不適應企業(yè)正常的發(fā)展要求 ,加之原有創(chuàng)業(yè) 團隊的能力素質也越來越成為阻礙經營發(fā)展的瓶頸

5、 ,美的集團在 1996年、 1997 年兩 年里遇到了前所未有的困難 ,銷售急劇下滑 ,回款難 ,員工工資發(fā)不出成為這一兩年里 常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中 ,感到了極大的壓力。在這樣的背景下 ,經營管理 體制的改革如箭在弦上 ,不得不發(fā)。1996 年下半年開始 ,美的集團總部開始研究和籌劃經營體制改革的問題 ,實施事 業(yè)部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。 1997 年,美的完成了事業(yè)部的組 織改革 ,成立了空調事業(yè)部、風扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產 公司等幾大事業(yè)部 ,這幾個事業(yè)部組成各自獨立的經營管理班子 ,負責整個事業(yè)部的 研發(fā)、采購、生產、銷

6、售等經營活動。經營權下放后 ,如何保證各事業(yè)部不至于偏 離集團總的發(fā)展軌道 ?如何對事業(yè)部進行有效的監(jiān)控 ,總部更好地為經營單位服務 ? 如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經營環(huán)境 ?再者經營單位擁有經營權 ,但具體的各 項權力又怎么分配 ?事業(yè)部制改革后的各種管理問題紛擁而來。新的經營體制下 ,到底怎么來權利集團總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經營單 位之間的權責關系 ?在完成事業(yè)部制改革后的 1997年 12月份,美的集團總裁辦組織 制訂了第一版的美的集團主要業(yè)務分權規(guī)范手冊 ,經過半年多的運行 ,在收集各 方面的意見與建議基礎上 ,1998年 7-9 月,由當時的美的集團總裁辦副主任、現美的集團

7、下屬二級日電集團首席執(zhí)行官黃健領銜 ,組織對分權手冊進行詳細的修訂 , 并于 1998年 9月29日以“廣美集（1998062號”文下發(fā)執(zhí)行。美的集團分權手冊分為集團戰(zhàn)略與目標管理 ,規(guī)章制度、公文、會議及新 聞宣傳,人力資源管理 ,工資、獎金、員工福利 ,財務管理,資金管理,資本管理 ,投資管 理,生產制造與技術 ,市場營銷 ,總務 ,研究開發(fā)及科技與知識產權管理 ,審計監(jiān)察、其 它等十四大類共 217 次分類對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、 審核、裁決、備案等進行了詳細的規(guī)定。隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展 ,美的集團又派生出了二級集團 ,包括制冷集團、 日電集團、機電集團及房

8、產集團等 ,美的集團的分權規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不 斷修訂、擴展、細化 ,從而形成了極為完善、豐富的分權動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大 ,其分權體系總的指導思想可以歸納為 1998年所 提出的“16字方針”即,: “集權有道,分權有序 ,授權有章 ,用權有度 ”而;對分權規(guī)范手 冊的內容又可歸納為以下 “一個結合,十個放開,四個強化,七個管住 ”即,:一個結合 :與責權利相統(tǒng)一的集權與分權相結合。十個放開 :在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業(yè)技術人 員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施 權、生產組織權、采購供應權、銷售權 10 項基礎權利下放。四個強化 :強化預算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務。七個管住 :管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住 政策、管住事業(yè)部正副總經理和財務負責人。在這樣的分權體系下 ,美的集團的職業(yè)經理人擁有