房地產企業(yè)資金

1、第六章 房地產企業(yè)房地產企業(yè)是房地產經濟活動投資主體、市場的主體和微觀基礎，房地產企業(yè)的實際經濟行為直接影響整個房地產經濟能否健康發(fā)展。本章主要從四個方面分析房地產企業(yè)，一是闡述房地產企業(yè)性質、特征以及房地產企業(yè)制度；二是對房地產企業(yè)的組織結構狀況進行研究；三是分析房地產企業(yè)資金的循環(huán)周轉和資金運作；最后研究房地產企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第一節(jié) 房地產企業(yè)的特征和企業(yè)制度一、房地產企業(yè)的性質房地產企業(yè)是指從事房地產開發(fā)、經營、管理和服務活動，并以營利為目的進行自主經營、獨立核算的經濟組織。通常是按照房地產企業(yè)的經營內容對其進行劃分，如常見的房地產開發(fā)企業(yè)、房地產中介服務企業(yè)、物業(yè)管理企業(yè)等，本處所指的

2、房地產企業(yè)以房地產開發(fā)企業(yè)為主，兼及其他類型。從所有權的角度來看，在多種經濟成分并存條件下，我國現階段房地產企業(yè)的性質劃分為全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營企業(yè)、股份制、外資企業(yè)等。全民所有制企業(yè)是指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算的生產和經營單位。企業(yè)的財產屬于全民所有，國家依照所有權和經營權分離的原則授予企業(yè)經營管理權。企業(yè)對國家授予其經營管理的財產承擔民事責任。目前，這種類型的房地產企業(yè)在我國占有相當大的比重。集體所有制企業(yè)是資產屬于勞動群眾集體所有、實行共同勞動，在分配方式上以按勞分配為主體的社會主義經濟組織。股份制企業(yè)又稱股份有限公司，它的全部資本分為等額股份，采取發(fā)起設立和募集

3、設立的方式籌集資本金。出資者通過投資取得相應的股份，成為公司股東，按所持股份享有權利并承擔有限責任。它屬于混合所有制性質。股份合作制企業(yè)，是指以企業(yè)職工出資為主或者全部由企業(yè)職工出資構成企業(yè)法人財產，是合作勞動、民主管理、按勞分配和按股分紅相結合的企業(yè)法人，其性質是勞動者的勞動聯(lián)合和勞動者的資本聯(lián)合相結合的集體經濟。私營企業(yè)是指企業(yè)資產屬于私人所有，雇工8人以上的營利性經濟組織（1988年6月頒布的中華人民共和國私營企業(yè)暫行條例）。私營企業(yè)可以分為獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和有限責任公司三種。外資企業(yè)包括中外合資經營企業(yè)、中外合作經營企業(yè)和外商獨資企業(yè)（簡稱“三資”企業(yè)）。中外合資經營企業(yè)是指我國的公

4、司、企業(yè)或其他經濟組織與外國的公司、企業(yè)或其他經濟組織及個人按照中外合資經營企業(yè)法的規(guī)定，在我國境內共同投資、共同經營，并按投資比例分享利潤、分擔風險及虧損的企業(yè)。中外合作經營企業(yè)是指我國企業(yè)、其他經濟組織與外國企業(yè)、其他經濟組織或個人根據有關法律在我國境內設立的，依照合同聯(lián)合經營的企業(yè)。外商獨資企業(yè)是指依照外資企業(yè)法在我國境內設立的，全部資本為外國投資者所投入的企業(yè)。改革開放以來，我國確定以公有制為主體、多種經濟成分共同發(fā)展的方針。房地產經濟同樣出現了公有制實現形式多樣化和多種經濟成分共同發(fā)展的局面。2003年10月黨的十六屆三中全會發(fā)布了中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定，

5、指出：“要適應經濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式?！?中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定，人民出版社2003年10月第1版，第14頁。按這個精神，房地產行業(yè)作為競爭性行業(yè)，獨資的國有企業(yè)要逐步轉制，大量改制為混合所有制的股份制企業(yè)，同時還要大力發(fā)展民營經濟，使混合所有制成為公有制的主要實現形式。現有國有房地產企業(yè)，要按照建立現代企業(yè)制度的要求，深化改革，實行公司制改造，資產重組，加強科學管理，提高資本運作效率，特別是要提高集中度，發(fā)展具有國際競爭力

6、的大公司和大企業(yè)集團。二、房地產企業(yè)的特征和類型（一）房地產企業(yè)的特征受所經營產品和服務特殊性的影響，同其他行業(yè)的企業(yè)相比較，房地產企業(yè)有以下幾方面特征：1、經營對象的不可移動性不管是房地產開發(fā)企業(yè)、中介服務企業(yè)還是物業(yè)管理企業(yè)，它們的經營對象都是不動產，具有固定性和不可移動性。這種特性使房地產企業(yè)在經營活動中受其影響十分巨大，受周圍環(huán)境的影響較大，經營績效與所處區(qū)位狀況關系密切。因為一般商品屬于動產，具有實體的流動性，可以隨時在地區(qū)之間，甚至是不同國家之間進行流動，因而通常面對的市場競爭范圍比較大，在不受一國對外貿易政策、國家安全等貿易壁壘影響的條件下，競爭范圍是世界性的，企業(yè)要根據國際市場

7、的情況進行決策，國際市場環(huán)境發(fā)生變化會對這類企業(yè)產生直接的影響。而對于房地產企業(yè)來說，不動產不具有實體的流動性，房地產企業(yè)提供的產品不可能移動，相關的房地產服務也附著于固定的房地產上面，因此其面對的市場競爭范圍較小一些，主要是本地市場，當地市場的供求關系及其變化趨勢對房地產企業(yè)的經營績效至關重要。此外，由于房地產產品的價值量大，資產轉移需要經過較長時間，從而使市場競爭關系無法充分展開，受制于此，房地產企業(yè)經營成功的關鍵在于把握當地市場的需求。2、業(yè)務形態(tài)的服務性無論房地產開發(fā)企業(yè)、房地產中介咨詢服務企業(yè)，還是物業(yè)管理企業(yè)，從其業(yè)務活動的性質來看，主要是提供某種服務。在房地產開發(fā)企業(yè)從事經營活動

8、過程中，即征地、拆遷、土地開發(fā)、土地出讓轉讓、房屋開發(fā)、房屋出售、出租、轉租、房地產抵押以及房地產建設過程中必然產生大量談判、協(xié)調、籌劃等勞務以及相應的法律事務，這些是房地產開發(fā)企業(yè)經營活動的主要內容。對于房地產中介服務和物業(yè)管理企業(yè)來說，其服務性的特性就更加明顯了。房地產中介企業(yè)就是圍繞房地產產品而進行的一系列咨詢、籌劃、代理和服務活動，溝通與房地產產品相關的各類信息，撮合買賣雙方，節(jié)約交易各方的交易成本，并從節(jié)約的成本中獲取傭金，所以，中介企業(yè)提供的是房地產各類服務。物業(yè)管理企業(yè)實際上就是對房地產物業(yè)及其設施和周邊環(huán)境進行管理并提供各種保安、保潔、維修和保養(yǎng)服務的企業(yè)。這種特性決定了房地產

9、企業(yè)的服務態(tài)度和服務質量至關重要。3、經營活動的資金和人才密集性房地產企業(yè)在經營管理過程中需要大量的資金和人才，房地產開發(fā)企業(yè)的每個經營項目蘊涵的價值量極大，需要大量資金的運籌，是一種資金密集型的企業(yè)。例如，房地產開發(fā)前期的安置補償費用、前期工作中的勘察設計費用、可行性研究費、建筑安裝工程費、財務費用、銷售費用等，通常完全依靠自有資金進行房地產開發(fā)企業(yè)微乎其微，往往要依賴各種金融工具和金融手段。房地產業(yè)與金融業(yè)的密切聯(lián)系帶來了兩個方面的后果，一方面房地產企業(yè)需要大量資金為銀行等金融機構提供了一種優(yōu)良的投資渠道，另一方面，二者結合使整體經濟的抗風險能力下降，一旦房地產價格下跌或者房地產企業(yè)經營不

10、善，可能會造成金融體系動蕩，進而危及整個國民經濟的安全。所謂人才密集型是指在房地產開發(fā)、中介咨詢、代理、物業(yè)管理過程中，需要大量的各種各樣的專業(yè)人才，如建筑工程類、經濟分析類、金融類等。房地產開發(fā)企業(yè)在實際經營活動中涉及建筑安裝方面的技術知識，也涉及市場調研、項目管理、各專業(yè)領域協(xié)調等知識和技能，往往只有借助各類專業(yè)人員的協(xié)同合作才能完成房地產開發(fā)。對于普通房地產需求者而言，消費者或者不從事房地產行業(yè)的公司企業(yè)無法在短時間內掌握與房地產相關的專業(yè)知識，通常在交易過程中要依賴這些專業(yè)人士的協(xié)助，這樣就為專業(yè)化的中介服務企業(yè)提供了經營空間。4、經營活動過程的行業(yè)限制性在房地產企業(yè)經營管理活動過程中

11、，行業(yè)特征對其的影響明顯。一是行業(yè)的市場規(guī)模較大，對企業(yè)發(fā)展起到十分巨大的推動作用。二是，行業(yè)的競爭范圍主要是本地市場，是面向區(qū)域的，全國及世界性的競爭主要來源于資金流動。三是，目前房地產行業(yè)競爭者的數量較大，但有較大實力的企業(yè)數量則較少，市場競爭強烈，企業(yè)經營過程中面臨的不確定性較強。四是房地產用戶的數量較多，是個領域較為廣闊的市場。房地產用戶主要包括一般的住房消費者及其他需要房地產產品的集團購買者。五是房地產業(yè)進入障礙比較大，一方面，由于進入房地產業(yè)需要較大的啟動資本，所以存在較高的進入壁壘障礙；另一方面，房地產的固定性也決定了退出房地產業(yè)的轉移成本也相當高。六是房地產企業(yè)由于其資金量投入

12、大、風險高，企業(yè)經營得當，其盈利水平也會高一些，這種較高水平的盈利是對其承擔的高風險的補償。這也是吸引其他行業(yè)資金進入房地產業(yè)的主要因素。（二）房地產企業(yè)的類型房地產企業(yè)的類型可以從兩個角度進行劃分。第一個角度是從經營內容和經營方式的角度劃分，房地產企業(yè)主要可以劃分為房地產開發(fā)企業(yè)、房地產中介服務企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)等。房地產開發(fā)企業(yè)是以營利為目的，從事房地產開發(fā)和經營的企業(yè)。主要業(yè)務范圍包括城鎮(zhèn)土地開發(fā)、房屋營造、基礎設施建設，以及房地產營銷等經營活動。這類企業(yè)又稱為房地產開發(fā)經營企業(yè)。房地產中介服務企業(yè)包括房地產咨詢企業(yè)、房地產價格評估企業(yè)、房地產經紀企業(yè)等。物業(yè)管理企業(yè)指以住宅小區(qū)、商業(yè)樓

13、宇等大型物業(yè)管理為核心的經營服務型企業(yè)。這類企業(yè)的業(yè)務范圍包括售后或租賃物業(yè)的維修保養(yǎng)、住宅小區(qū)的清潔綠化、治安保衛(wèi)、房屋租賃、居室裝修、商業(yè)服務、搬家服務，以及其他經營服務等。第二個角度是從經營范圍的廣度劃分，房地產企業(yè)可以劃分為房地產綜合企業(yè)、房地產專營企業(yè)和房地產項目企業(yè)。房地產綜合企業(yè)是指綜合從事房地產開發(fā)、經營、管理和服務的企業(yè)。房地產專營企業(yè)是指長期專門從事如房地產開發(fā)、租售、中介服務，以及物業(yè)管理等某一方面經營業(yè)務的企業(yè)。房地產項目企業(yè)是指針對某一特定房地產開發(fā)項目而設立的企業(yè)。許多合資經營和合作經營的房地產開發(fā)公司即屬于這種類型。項目企業(yè)是在項目可行并確立的基礎上設立的，其生命

14、期從項目開始，當項目結束時企業(yè)終了，這種組織形式便于進行經營核算，是房地產開發(fā)企業(yè)常用的一種形式。三、房地產企業(yè)制度在市場經濟條件下，房地產企業(yè)要正常運行，除了建立科學的組織結構外，還必須通過改革，建立起產權清晰、權責分明、政企分開、管理科學為鮮明特征的現代企業(yè)制度。根據這一根本制度的要求，還必須設計與房地產企業(yè)的基本特征相適應的具體管理制度。根據現代企業(yè)制度的要求，房地產企業(yè)運行的特點，其具體管理制度的主要內容有以下幾個方面：1、開發(fā)經營管理制度。這是房地產開發(fā)企業(yè)的主要制度，如房地產開發(fā)工作管理制度；項目前期工作管理辦法；房屋營銷工作管理制度；材料管理工作制度；計劃工作管理制度；計量工作監(jiān)

15、督制度；合作開發(fā)商品房管理制度；拆遷補償工作管理制度等。2、工程技術管理制度。這是有關工程技術方面的制度，主要內容有：規(guī)劃、設計和報建工作制度；圖紙審核管理制度；工程質量管理制度；設計招標制度；工程項目管理制度；配套工作管理制度；安全生產責任制度；圖紙、技術資料管理制度等等。3、經濟核算管理制度。這是有關財務、資金使用方面的制度，主要內容有：財務工作管理制度；成本工作管理制度；會計核算工作管理制度；經濟活動分析工作管理制度；審計工作管理制度；現金管理制度及差旅報銷制度等。4、行政人事管理制度。這是公司有關行政人事方面的管理制度。主要內容有：秘書工作管理制度；文印、文件工作管理制度；檔案管理制度

16、；人事工作管理制度；職工考勤管理制度；辦公用品管理制度；機動車輛管理制度；公司用工制度；干部與技術人員考核晉升制度；職工食堂等的后勤方面的管理制度等。5、物業(yè)管理制度。這是有關物業(yè)管理、售后服務、租賃等方面的管理制度。主要內容有：商品房售后管理制度；住宅小區(qū)管理制度；房產管理制度；房產租金管理制度；房屋維修管理制度等。第二節(jié)房地產企業(yè)的組織結構房地產企業(yè)由于其經營對象、經營過程及權利安排等方面的不同，在組織結構上與一般企業(yè)相比也存在一定的差異。房地產企業(yè)的組織結構是房地產企業(yè)進行資源配置的基本骨架，這一骨架構成能否適應組織活動的內在要求，將直接影響其經營效果。房地產企業(yè)組織結構設計要遵循一定的

17、原則，要與國家的經濟管理體制相適應，同時要反映企業(yè)的產品特性、規(guī)模大小、經營方式、專業(yè)化協(xié)作程度，從而使企業(yè)組織結構合理化，以提高企業(yè)的經營績效。一、房地產企業(yè)組織結構設計原則1、與經營目標適應組織結構的設置，應有利于實現企業(yè)的經營目標，力求精干、高效、節(jié)約。例如，當企業(yè)經營范圍較小、經營業(yè)務較為簡單時，宜采取直線職能型的組織架構，這樣，有利于企業(yè)內部的信息流動，管理決策的時效性較強。當企業(yè)是為了穩(wěn)妥經營，控制經營風險，強化單個房地產開發(fā)項目的成本收益約束，可以采取項目組織形式。而當企業(yè)是為了更快地占領相關區(qū)域市場，那么采取矩陣組織形式，可以利用現有的組織人員較為迅速地適應市場變化，提高市場占

18、有率。2、適度授權現代房地產企業(yè)要想高效運作一個關鍵是提高企業(yè)內部各個層次員工的積極性，具有內在的動力，這樣就要求在組織結構設計中適度授權，以使較低層的員工在市場環(huán)境變化時能夠適時作出決策，適度授權使用得當可以提高企業(yè)的管理效率。此外，適度授權也可以使基層員工承擔起相關決策的責任，從而在員工層次建立起責任體系。3、分工協(xié)同專業(yè)化分工可以提高企業(yè)經營效率和勞動生產率，充分發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，但與此同時，專業(yè)化分工也容易造成員工視野狹窄，僅從本專業(yè)出發(fā)考慮問題，缺乏整體性。在房地產企業(yè)組織設計中由于涉及到多種專業(yè)人員，這種情況更容易出現，因此，在強調分工帶來的效率的同時，還要在組織結構上建立協(xié)同、

19、協(xié)調、溝通的有效機制。4、與產業(yè)特性相結合房地產企業(yè)的組織結構設計，應充分注意本產業(yè)的突出特點，即固定性和區(qū)域性的特點。選擇適應當地市場環(huán)境的組織結構，從而提高與其他相關企業(yè)、政府部門之間溝通協(xié)調的效率。例如，適當設計一些與相關城市規(guī)劃、土地資源管理、設計等與政府部門溝通的企業(yè)機構，可以提高溝通效率，降低企業(yè)的相關協(xié)調成本。二、房地產企業(yè)組織結構的基本形式一般而言，房地產企業(yè)主要依照其所從事的經營活動過程的區(qū)別來確定其組織結構。房地產企業(yè)的組織結構的具體形式，是用來區(qū)分企業(yè)內部不同經營活動，通常是按照其所履行的職能進行組合。房地產企業(yè)組織結構的基本形式可分為：傳統(tǒng)的組織形式和現代的組織形式。傳

20、統(tǒng)的企業(yè)組織形式包括：直線職能型、直線改成型、職能改成型、直線參謀制、委員會等；現代的企業(yè)組織形式有：矩陣制、分部制、超分部制、多維制等。下面就幾種有代表性的房地產企業(yè)組織形式作簡單介紹。1、直線型這種組織形式是最簡單的組織形式，在組織結構系統(tǒng)中，其權力系統(tǒng)自上而下或負責系統(tǒng)自下而上按垂直系統(tǒng)呈直線排列。一些小型房地產企業(yè)采用這種組織機構。圖6.1 直線型示意圖直線型的特點是只有垂直的指揮系統(tǒng)，不存在管理職能分工。雖然也設職能部門和少數職能專業(yè)人員，但是，他們直接受同級主管的指揮，按其意志辦理事務和進行業(yè)務工作。直線型優(yōu)點有：組織結構簡單明了；職責分明，每個職位只完成自己的工作并直接對一個上級

21、負責；同層級管理人員易于調用；能充分發(fā)揮主管人員的主動性；能按主管人員的意愿迅速采取隨機應變的措施等。直線型缺點有：組織結構呆板，缺乏一定的彈性；不利于專業(yè)分工，容易形成專制；缺乏橫向聯(lián)系，協(xié)作精神較差；要求主管人員各方面能力要強，主要工作集中于一身，需要事事躬親，工作過度緊張、繁忙等。2、職能型職能型是為了適應專業(yè)管理的需要由企業(yè)的負責人設立若干專業(yè)職能機構和人員，各職能部門在其職能范圍內直接指揮下級單位。如某房地產開發(fā)公司部門劃分為項目開發(fā)部、人力資源部、行政事務部、財務管理部、工程管理部、動遷管理部等。這種劃分方法可以明確經營活動的各方面，使企業(yè)經營活動專業(yè)化。圖6.2 職能型示意圖職能

22、型具有以下優(yōu)點：（1）能充分發(fā)揮專業(yè)化的作用，減少人員和設備的重復配置，每人專司一職，能專心一致，精益求精；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導和幫助等。職能型的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標達不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令不一致時無所適從；（3）權責不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調，管理人員多，管理費用高等。3、分部型房地產企業(yè)中常見的另一種組織結構就是分部型組織。分部型組織設計中，每個單位或事業(yè)部一般都是相對獨立的，由分部經理對全面工作及業(yè)績負責，同時擁有充分的經營決策的權利。實際上，這是一種集團公司性質的組織結構形式。一般由集

23、團總部對各分部提供支援服務，其中通常包括有財務和法律方面的服務。另外，總部也進行諸如監(jiān)督、協(xié)調和控制各分部的活動。因此，在企業(yè)經營的一定的范圍內，各分部是相對獨立的。只要在總部設定的總體指導方針下，分部經理可以按照他們適合本分部的方式從事各種經營管理活動。在這種分部型組織形式下，分部經理對一種產品或服務負完全的責任。不過這種結構形式容易造成經營活動和資源重復配置。此外，分部型結構使總部管理人員擺脫了關注日常經營具體事務的負擔，能夠致力于集團長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多大型房地產集團都采用這種組織結構。圖6.3 分部型示意圖總裁或公司總經理事業(yè)部a事業(yè)部b事業(yè)部c職能經理職能經理職能經理職能經理職能團隊

24、職能團隊職能團隊職能團隊職能團隊職能團隊基層員工基層員工基層員工基層員工基層員工基層員工分部型的優(yōu)點是：有一個比較完整的管理體系，分部經理能獨立經營，提高了管理的靈活性和對環(huán)境的適應性；總公司領導能從管理事務中擺脫出來，有利于整個公司的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；分部制便于專業(yè)化地組織生產和經營活動，各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于改善經營管理。其不足之處是：（1）由于事業(yè)部的權力過大，會造成最高層的指揮不靈；（2）職能機構重復設置，造成管理人員浪費。4、矩陣式在房地產開發(fā)企業(yè)中最為常見的一種組織結構形式，則是矩陣式組織，又稱目標規(guī)劃型，即項目管理組織形式。這種組織結構形式一方面利用職能部門化來獲得

25、專業(yè)化優(yōu)勢；另一方面，則在這些職能部門之上，同時配備了一些對組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責的經理人員，每一項目由一名經理人員領導，他將為其負責的項目從各職能部門中抽調有關人員。這樣在橫向的職能部門基礎上又增加了縱向的依據項目活動的管理組織，從而將職能部門化和產品部門化的因素交織在一起，這在組織理論中稱其為矩陣。在矩陣組織的實踐中，可以發(fā)現這種形式將職能型和產品分部形式很好地結合起來，能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能部門組合在一起所具有的經濟性，適應了房地產經營環(huán)境的復雜性，以及房地產開發(fā)經營過程的特性。這種組織結構形式，把企業(yè)的管理結構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構

26、和人員，對所屬下級有指揮權力，一類是職能機構和人員，是指揮機構和人的參謀，只能提供建議和指導，對下級設有指揮權力。矩陣型是目前房地產企業(yè)較常采用的組織結構。圖6.4 矩陣式組織示意圖 總經理 職能經理 職能經理 職能經理 甲項目經理 乙項目經理 丙項目經理矩陣式有以下優(yōu)點：（1）它強調只派一位負責人綜合管理，有利于目標的實現；（2）它擁有多方面的專業(yè)人才，能充分發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用；（3）使用人才根據實際需要而定，具有彈性；（4）決策的問題比較集中，管理效率高。這種組織形式的缺點是：（1）工作人員要接受雙重領導，如領導的意見不一致時，會使職工無所適從；（2）人員變動大，相對穩(wěn)定性差，容易影響

27、一些人的情緒。三、我國房地產企業(yè)組織結構現狀從20世紀80年代后期開始，我國房地產業(yè)進入了迅速發(fā)展的時期。到1997年，全國已注冊登記的各類房地產企業(yè)（含房地產開發(fā)企業(yè)、中介服務企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)）已近4萬家，經過行業(yè)競爭淘汰到2000年初全國約有3萬家各類房地產企業(yè)，至2004年房地產企業(yè)總數又上升到3.5萬家左右。綜合來看，當前我國房地產組織結構呈現下列一些特征：1、主導結構：直線職能型我國房地產企業(yè)發(fā)展的時間較短，在企業(yè)創(chuàng)立之初，沒有可以借鑒參考的對象，主要是沿襲一般制造企業(yè)的組織結構，因而在現實企業(yè)中隨處可見職能型組織結構。如某房地產開發(fā)公司將部門劃分為財務部、動遷部、投資開發(fā)部、銷售

28、部、人事部等五個部門，主要是根據房地產企業(yè)所履行的職能來進行部門劃分。這種組織結構在房地產開發(fā)經營活動過程中能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢，但不可避免地存在部門利益取代企業(yè)利益的弊端，同時，將部門與部門之間隔斷開來，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了企業(yè)整體經營目標。而且現實中，許多集團企業(yè)，總部層次和下屬公司的部門劃分重復，造成組織資源的嚴重浪費，管理部門日趨龐大，而經營效率卻逐漸下滑。2、h型的組織結構：依據資產關系建立的新型組織h型組織結構是企業(yè)內部分權的一種組織結構模式。在這種組織結構中，分部型組織中的事業(yè)部由獨立的公司或分公司所替代，總部依據資產關系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下屬部門

29、具有獨立法人的地位，其經營自主權進一步擴大，總部對子公司的投資承擔有限責任，風險得到限制。這種模式實際上是將現代公司的法人治理結構納入一個公司的內部，“進”可以享受規(guī)模生產，分散經營的利益，“退”則承擔有限責任。公司整體經營活動不會因為某一項目或某個投資方向出現失誤而出現大的波動，有利于公司全局性效益的提高。如某房地產集團公司組織結構依據資產紐帶的緊密和松散程度劃分為核心層、全資公司、參股控股公司、契約公司等四個層次。這種組織結構為分散房地產企業(yè)運營高風險性提供了組織調節(jié)機制，在進行大型房地產開發(fā)活動中又可以在短期內集中大量的資金，發(fā)揮集團整體的資源優(yōu)勢，這種組織結構在實踐中已體現極大的優(yōu)越性

30、。3、專項組織形式：項目公司或項目管理組織有些房地產開發(fā)公司本身就是項目公司。這種組織結構的盛行正體現了房地產行業(yè)的經濟特征。房地產企業(yè)開發(fā)的產品實際上是單件產品，產品生產耗用的資源數量巨大，生產周期也相對較長。企業(yè)經營活動的效益正是由每一個項目的收益集合而成的。除了單獨組成項目公司這種形式外，項目管理組織主要是根據項目開發(fā)的需要，組成項目管理小組，任命一名項目經理，從相關職能部門抽調、搭配一定的人員組成“臨時”的組織。這種組織往往始于項目準備階段，終于項目工作的完成。實際上項目管理組織就是矩陣式組織結構在房地產行業(yè)的突出應用。這種組織結構結合了職能型、分部型組織結構的優(yōu)點，既能充分發(fā)揮職能部

31、門專業(yè)化、規(guī)模經濟的優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮分部型組織面向結果、對最終績效負責的優(yōu)點。但也存在命令混亂、沖突的組織弊端。協(xié)調命令沖突問題是對項目管理組織的有效性的有力挑戰(zhàn)。第三節(jié) 房地產企業(yè)資金一、房地產企業(yè)資金的來源房地產商品不同于其他一般商品的特性就是價值巨大、投資回收期長以及不可移動性。這些特性決定了房地產企業(yè)需要大量的資金投入。房地產企業(yè)如何選擇資金籌集方式和渠道及適當的資金結構，對其經營運作和持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。（一）房地產企業(yè)資金來源的途徑隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立，房地產市場的發(fā)展，特別是房地產金融市場的發(fā)展，使房地產開發(fā)和經營資金的籌集呈現多渠道、多元化的趨勢。一般而

32、言，房地產企業(yè)資金籌集的方式和渠道主要有：1、財政撥款財政撥款是國有房地產開發(fā)和經營企業(yè)的重要的資金來源，它是國家和各級地方政府撥給國有房地產企業(yè)的開發(fā)經營基金或專項開發(fā)資金?；I集財政資金的方式是，由房地產企業(yè)直接向國家或各級地方政府提出申請，納入計劃后，由財政部門核準劃撥形成企業(yè)資本金。20世紀80年代以前，房地產企業(yè)開發(fā)經營資金基本上是國家和各級地方政府投入的。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展和房地產企業(yè)所需資金來源及籌集方式的多樣化，國家和各級地方政府通過財政部門撥款所形成的房地產開發(fā)經營資金占全部開發(fā)經營資金的比重越來越小。但是，由于房地產業(yè)發(fā)展十分迅速，并逐步成為國民經濟中重要的產業(yè)部門，

33、因而國家和地方政府對房地產開發(fā)建設投入的資金的絕對量仍然會繼續(xù)增加，這類資金的注入實質上是國家的投資，形成企業(yè)資本金，是國家作為主體對所屬企業(yè)所有權在經濟上的體現，而企業(yè)對此具有法人財產權，可以長期使用。2、主管部門或單位撥款這是指房地產企業(yè)的上級主管部門或單位向企業(yè)投入的開發(fā)經營資金。我國現有的不少房地產企業(yè)，是由政府主管部門和大中型企事業(yè)單位舉辦的，資金來源靠這些部門和單位籌集后投入。實質上其中相當部門屬于變相的政府財政撥款。這種資金的投入從市場經濟的角度看，混淆了政府行政管理和企業(yè)經濟運行之間的界限，使得政府部門介入房地產經營活動，容易造成不正當競爭，這也是在市場經濟體制建立的過程中要逐

34、步理順的關系之一。但是它畢竟是部分房地產企業(yè)資金獲得的一種渠道。許多房地產企業(yè)獲得的上級主管部門撥款是在企業(yè)開辦之初，由上級主管部門撥給的開發(fā)經營基金。此外，建設部和各省、市、自治區(qū)建設委員會，作為房地產業(yè)的主管部門，除進行方針、政策和措施等行政性管理外，也掌握有一定數量的房地產開發(fā)經營基金，主要是用于支持住宅建設。這類資金也可以視為資本金的投入。3、銀行貸款銀行貸款是房地產企業(yè)為進行開發(fā)經營活動，從銀行和其他金融機構籌集到的借貸資金。從市場經濟的角度看，這將是今后房地產企業(yè)融資的主要渠道。房地產企業(yè)籌集到的銀行借款，一般用于企業(yè)流動資金和專項開發(fā)資金，也可用于臨時周轉的需要。相對而言，這類資

35、金的籌集成本最高，而且融資條件也較高，銀行借款的各種條件的變化會嚴重地影響到房地產企業(yè)的實際開發(fā)過程。其具體的籌集方法、信用條件的設定、信用提供的談判是房地產經營管理中財務管理的重要組成部分。房地產企業(yè)的資金籌集活動的難點和重點也在于此，對于這部分資金的流動不能不加以密切的注意。銀行貸款構成企業(yè)債務，由于房地產經營所需資金量大，所以企業(yè)的負債率較高，還本付息的負擔重，要盡量降低負債率。常用貸款方法有：信用貸款。信用貸款是銀行根據借款人的信譽、財務狀況、預期收益和信用記錄表現的良好程度而發(fā)放的一種無抵押、無擔保的貸款。目前情況下，由于復雜的經濟環(huán)境使用很少。保證貸款。保證貸款是指按規(guī)定的保證方法

36、，以第三人承諾在借款人不能償還貸款時，按約定承擔一般保證責任者連帶責任為前提而發(fā)放的貸款。一旦借款不能履約，擔保人將承擔償還責任。由此可見擔保有風險，簽字蓋章要慎重。抵押貸款。抵押貸款是指按規(guī)定抵押方式以借款人或第三人的財產作為抵押物發(fā)放的貸款。這種貸款是目前普遍采用的一種。4、股票債券等資本運作籌資股票債券籌資是指房地產企業(yè)經有關部門的批準，通過資本市場，向社會公開發(fā)行股票和債券，籌集房地產開發(fā)經營資金。對于股票債券籌資方式而言，股票是房地產企業(yè)發(fā)給股東（即投資者），作為投資入股并借以取得股利的一種所有權憑證。而債券是房地產企業(yè)以籌集資金為目的，向企業(yè)內部或社會發(fā)行的借入資金的債權憑證。在企

37、業(yè)創(chuàng)立之初，通過發(fā)行股票的方式籌集資金較為有利，但由于企業(yè)的信用還未建立起來，一般不容易建立股份公司，達到籌集資金的目的。在企業(yè)已經建立一定時期以后，相對依靠股票來籌集資金較為容易些。通常股票作為所有權憑證，其資金來源較為穩(wěn)定，短期成本較低，但股東有向企業(yè)分享收益的權利，企業(yè)相應也承擔分配股息、紅利的責任，長期成本并不比債券低。債券的短期成本較高，但由于債券所有者和企業(yè)之間只是債權人和債務人的關系，長期成本相對會低些。從股票籌資方面看，我國房地產企業(yè)上市的做法可以分為包裝上市、買殼上市、借殼上市。從上市區(qū)域又可分為國內上市和海外上市。包裝上市。房地產集團公司可以將其內部多個未上市企業(yè)部分或全部

38、效益好、有發(fā)展前途的資產重新組合，組成具有一定經濟規(guī)模的經濟實體，即組建成股份有限公司，申請上市，籌集資金，擴大企業(yè)規(guī)模。買殼上市。房地產集團公司可通過出資購入一家上市公司，成為大股東，掌握控股權，從而無需正式申請取得上市資格，然后通過反向收購的方式注入自己有關業(yè)務和資金，達到間接上市、實現資本擴張的目的。借殼上市。是通過“借”而不是“買”，即房地產集團公司可先以其下屬部分資產改造后上市，然后再將其他資產注入上市公司，獲得整個集團公司上市的效果。從債券籌資方面看，發(fā)行長期債券籌集資金方式優(yōu)點在于：債券償還期限長、發(fā)行量大，還可以通過發(fā)行新債券還舊債券的方法，使房地產企業(yè)能長期運用這些資金進行房

39、地產的滾動式大規(guī)模開發(fā)經營。當今世界經濟呈現生產和資本國際化，國際利率水平低，這為我國在國外發(fā)行債券提供了機遇，因此，我國房地產企業(yè)可以采取委托發(fā)售國際債券代籌資金，但其中的關鍵問題是建立公司信譽和解決相關擔保。債券的短期成本較高，但由于債券所有者和企業(yè)之間只是債權人和債務人的關系，長期成本相對會低些。5、引進外資引進外資就是房地產企業(yè)通過信貸、合資、合作等形式吸收國外資金，以此來籌借開發(fā)經營資金。房地產企業(yè)利用外資主要是通過合資或合作經營和國際信貸兩條渠道。合營的方式多種多樣，有中方企業(yè)以土地入股，外方以資金入股，也有雙方資產以股票的形式出現。通過信貸方式引進外資，主要包括：外國政府貸款、國

40、際金融組織貸款和外國商業(yè)銀行貸款。其中，外國商業(yè)銀行貸款的條件是根據國際金融市場上資金的供求狀況來決定的，一般來講，貸款的利率較高，中、長期貸款以倫敦銀行同業(yè)拆借利率作為計息基礎，定期浮動。外國商業(yè)銀行貸款要通過國內資信高的銀行和信托投資公司出面借入，再貸給項目使用。比較起來，通過合資經營直接利用外資的方式較為有利。6、企業(yè)內部資金積累和集資籌措企業(yè)內部資金主要包括企業(yè)自我積累、免征稅額和員工集資。企業(yè)自我積累是指企業(yè)根據國家有關財務管理制度，從產品生產成本和稅后利潤兩條渠道提取的資金，主要有生產發(fā)展基金和后備發(fā)展基金。其中，從企業(yè)稅后利潤中提取的生產發(fā)展基金，主要用于補充企業(yè)流動資金的不足。

41、免征稅額是指房地產企業(yè)在國家規(guī)定或經批準免征所得稅期間的免稅額。這部分免征稅額除按國家規(guī)定交納能源交通重點建設基金外，應全部轉為開發(fā)經營資金，視同國家撥入的開發(fā)經營資金。員工集資包括員工投資入股和企業(yè)內部債券兩種形式，在房地產企業(yè)開發(fā)資金短缺的情況下，也是一種行之有效的籌資方式。7、預收定金預收定金是房地產企業(yè)為開發(fā)建設某一建筑物又尚未交付使用之前，向用戶預先收取的購房資金。這是房地產企業(yè)經常并特別愿意采用的、帶有明顯行業(yè)特色的籌資方式。這類資金分為兩種：一是預收購房款，二是房地產企業(yè)與用戶簽訂銷售房地產合同后，預收的一部分開發(fā)資金，項目完成后，抵作購房款。這種方式在房地產產品供給不足，處于賣

42、方市場的情況下，籌集開發(fā)資金十分有效，而且對房地產開發(fā)經營企業(yè)來說，其成本是很低的，且同時解決了部分產品的銷售問題。但是，通過預收資金來籌措房地產資金的做法，會受到市場條件極大的限制。房地產企業(yè)如果過分地依賴這種籌資方式，在房地產市場不景氣的狀況下，往往會增加涉房經濟糾紛，陷入某種困境。在房地產價格上升時期，為限制房地產市場風險，抑制房地產投資需求過快增長，政府往往會采取某些措施限制房地產開發(fā)企業(yè)預收定金的時間，加大企業(yè)自有資金投入比例，從而對房地產企業(yè)財務安排產生重大影響。房地產企業(yè)資金來源多元化是必然趨勢。據國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2003年房地產開發(fā)資金來源中，國家預算內資金占0.1%，國內貸款

43、占23.8%，利用外資占1.4%，自籌資金占28.6%，其他資金占46.1%（其中定金及預付款占38.7%）。過分依賴銀行貸款和預付款的情況比較突出，今后要進一步拓寬融資渠道。二、房地產企業(yè)資金循環(huán)1、房地產企業(yè)資金構成在房地產企業(yè)實際經濟活動過程中，其資金構成往往因企業(yè)和項目不同而有所區(qū)別，從一般意義上分析，房地產資金可由固定資金、流動資金及專項資金三大類構成。固定資金是以貨幣形式表現的固定資產的價值。它是墊支于勞動手段上的資金。包括房屋建筑物、動力傳導設備、工作機器及設備、工具儀器用具、運輸用具、原材料、其他材料、儲備燃料、修理備件、包裝物、低值易耗品等等。固定資金的實物形態(tài)在生產經營過程

44、中長期存在，其價值是逐漸地、部分地以折舊的形式轉移到產品中，并從產品的銷售中得以補償。房地產開發(fā)與經營經濟活動的特殊性，決定了房地產企業(yè)資金結構以流動資金為主的特點。特別是對一些本身不具備施工生產能力，不從事房屋建筑與修繕施工生產活動的房地產企業(yè)，其固定資金在企業(yè)總資金額中所占比例很小，一般不到企業(yè)資金的1%。流動資金是企業(yè)在生產經營活動中供周轉使用的，隨產品的供產銷過程，一次實現全部價值轉移的資金。房地產業(yè)的流動資金主要用來建造商品房、購買出租房產、購買出售房產和支付其他流動資產。包括在建工程、在開發(fā)土地等。其中還包括產品資金和貨幣資金。產品資金包括建筑物建成品、已開發(fā)土地、商品房、出租房等

45、。貨幣資金包括銀行存款、現金等。專項資金是包括專項物資、專用資金、專項工程、專項存款、專項應收款等部分。2、房地產企業(yè)資金循環(huán)運動房地產經濟運動過程中的資金隨著生產經營活動的進行而不斷地運動。房地產生產和再生產過程，依次經過三個連續(xù)階段：即供應階段、實際開發(fā)階段、工程結算和銷售階段。房地產企業(yè)資金相應表現為貨幣資金、營運資金和產品資金（或稱之為資產類型的資金）。這三種形態(tài)，順次轉化，在供應階段，企業(yè)用貨幣資金購買土地或其使用權，以及各種必需物資，這時貨幣資金轉化為營運資金。實際開發(fā)階段，企業(yè)運用資金完成整個開發(fā)過程。經過一定時間工程完工后，進入工程結算和銷售階段，資金轉化為產品資金。這時企業(yè)一

46、方面可以通過出售收回價款，又回到增值了的貨幣資金，完成資金的循環(huán)流動；另一方面企業(yè)可能通過出租逐漸地收回價款，在一段時間以后漸次地完成資金的循環(huán)流動。房地產生產經營活動的復雜性，決定了其資金運動過程的多樣性。不同經營性質的企業(yè)，其資金運動形式具有不同的特點。如，以房地產開發(fā)為主要經營業(yè)務的房地產開發(fā)公司和以房產租賃為主要經營業(yè)務的房產經營公司，其資金貨幣形態(tài)在運動形式上就有很大區(qū)別。前者以出售商品房回收投資，完成成品資金到貨幣資金的轉換，后者以收取租金的形式逐年實現這一轉換過程。即使同樣為房地產開發(fā)公司，其經營方式不一樣，經營內容不一樣，資金運動形式也有所不同。如自營施工的開發(fā)項目，貨幣資金將

47、順序地通過營運資金轉換為產品資金；而通過發(fā)包由施工企業(yè)承包的開發(fā)，企業(yè)的貨幣資金是通過預付工程款及工程結算資金的形式，跨越了營運資金階段直接轉化為產品資金的。從一般資金循環(huán)的角度講，房地產開發(fā)經營資金在各個不同階段的循環(huán)是有一定的比例的，如果不顧這種比例關系進行開發(fā)，一方面會造成開發(fā)經營資金的嚴重不足，另一方面會使開發(fā)經營的各種成本增大。甚至嚴重時會造成資金運動中斷，積壓空置房大量存在，導致企業(yè)資金周轉困難的例證到處可見。只有在各種比例相互協(xié)調和適應的條件下，加速資金的循環(huán)和周轉，才能保證在最小成本耗費的情況下，取得最大的經濟效益，使得房地產企業(yè)實現利潤最大化的經營目標。三、房地產開發(fā)企業(yè)的資

48、金運作（一）資金運作過程和特點房地產開發(fā)需要大量的資金。住宅、商業(yè)設施、辦公大樓的建設，以及相應的基礎設施建設，都需要開發(fā)商投入大量的資金。在此，從開發(fā)經營的角度來考察一下房地產企業(yè)的資金運作問題。一般而論，房地產開發(fā)過程包括以下幾個階段：（1）企業(yè)投資決策，包括項目的選址及布局分析；（2）政府征地或企業(yè)獲得土地開發(fā)權及土地規(guī)劃、分塊及修整（三通一平或七通一平）等；（3）房屋或建筑物的建造；（4）土地及建筑物的出售或出租以及物業(yè)管理。房地產開發(fā)經營的各個階段，都需要資金支出，特別是在前期開發(fā)和建造階段，這種支出需要較長的時間才能收回。隨著開發(fā)商從第一階段進入到第四階段，支出的最終回收越來越近，

49、但需要的資金也越來越多，收支變異程度極大，參見下圖6-5。例如，在選址與布局分析階段，大多數項目都只需要不多的支出。隨著工程規(guī)模的擴大，支出也相應急劇增加。大規(guī)模的綜合工程，建筑安裝費用也很大。如果要經過很長的時間才能出售產品，面臨的資金壓力也將是很大的。因此，開發(fā)企業(yè)在賣掉其產品，如建成的住宅小區(qū)或完工的建筑物之前，在資金流動中常常處于被動的地位。由于房地產開發(fā)所需要資金數額巨大而資金回收所需的時間較長，巨大的資金開支及缺乏流動資金這兩方面的因素相互結合，使開發(fā)企業(yè)往往處于嚴重的負債地位。一般情況下要以土地及建筑物的抵押來向銀行或其他債權人提供保證。圖6-5房地產開發(fā)過程中收入和支出變動示意

50、圖收入和支出房地產開發(fā)過程圖例：收入 支出 - - - - -選址決策前期工作建筑安裝銷售管理（二）資金運作的管理由于房地產企業(yè)開發(fā)經營中資金運作過程復雜、周期較長，而且房地產開發(fā)經營活動需要投入大量的資金，因而加強對資金運作的管理，是保證房地產開發(fā)順利進行的重要環(huán)節(jié)。加強房地產企業(yè)開發(fā)經營資金運作管理的最主要的目標是提高資金供應的及時性、有效性及資金利用率。（1）合理協(xié)調收入和支出，提高資金供應和使用的協(xié)同性，改善資金的時間結構在房地產開發(fā)經營過程中，房地產企業(yè)需要投入巨額資本，而最終資金的回收則要待工程竣工出售后收回或通過出租逐步收回。所以，房地產開發(fā)的資金籌措，通常是通過債務安排來實現的

51、。銀行和其他非銀行金融機構是房地產開發(fā)企業(yè)資金的主要提供者，其資金供應的及時性和有效性對于房地產開發(fā)過程的順利進行是至關重要的。（2）平滑收入和支出的波動，減少資金平均占用水平，提高資金利用率房地產業(yè)經濟活動需要投入大量的資金，如果管理不善使用不當，就會使資金耗費增加，或延長資金占用時間。減少資金占用的基本途徑，一是實行計劃管理，按實際需要編制資金計劃，按計劃控制資金和使用資金；二是實行定額管理，凡是可以確定定額標準的，需求量不大的流動資金。如商品資金、材料資金、低值易耗品資金等等，均可推行定額管理；三是實行分級歸口管理，把核定的資金定額和計劃指標分配給使用單位或職能部門，由使用單位對使用資金

52、的經濟效果負責；四是推行定期審核分析制度，把存在的問題及時消滅在萌芽狀態(tài)。加強資金管理的直接效果是加速資金周轉，提高資金的利潤效率。周轉越快，表明資金在生產經營活動中的每一循環(huán)時間越短。這樣完成同樣生產經營任務所需占用的流動資金額就越少，實現了資金節(jié)約。反映流動資金周轉速度的指標，一般有如下兩種計算方法： 流動資金周轉額流動資金周轉率（次數） = - 流動資金平均余額 計算期天數流動資金周轉天數 = - 資金周轉率（次數） 流動資金平均余額計算期天數 = - 流動資金周轉額第四節(jié) 房地產企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一、房地產企業(yè)的戰(zhàn)略理念簡要概括，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指以企業(yè)的未來發(fā)展為基點，根據企業(yè)外部環(huán)境的變

53、化和內部的資源條件，求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)的戰(zhàn)略理念是貫穿企業(yè)整個組織、整個發(fā)展階段的方向性、全局性的基本理念。企業(yè)的具體經營行為及管理活動的績效往往與企業(yè)戰(zhàn)略理念是否契合有著密切的關系，如果企業(yè)發(fā)展方向、產品定位、市場營銷決策、組織結構貫徹了戰(zhàn)略理念的基本觀點，那么企業(yè)就可以保持長遠的生命力，在長期的市場競爭中生存和發(fā)展。房地產企業(yè)也存在著戰(zhàn)略理念的問題，尤其在當前市場環(huán)境發(fā)展劇烈變化的時代，塑造全新的戰(zhàn)略管理理念顯得更為重要和迫切。（一）房地產企業(yè)實施全新戰(zhàn)略理念的必要性房地產企業(yè)實施全新戰(zhàn)略理念從根本上來看是環(huán)境變遷的結果，企業(yè)面臨激烈市場競爭的壓力，當企業(yè)適時、

54、適當因應這種壓力，就能夠將其作為一種市場機會，在市場競爭中脫穎而出。具體來看，房地產企業(yè)實施全新戰(zhàn)略理念是下面幾方面市場特征的要求：1、企業(yè)自身生存壓力的要求。企業(yè)面臨的環(huán)境條件千差萬別，對房地產企業(yè)而言，不同地域市場更具有自身的特點，無法取得標準化、集約化的規(guī)模經濟效應，需要企業(yè)根據環(huán)境狀況提出因應對策。這時僵硬的管理理念勢必受到極大的約束，需要企業(yè)在方向明確情況下要有一定的靈活性，而戰(zhàn)略理念就提供了經營活動靈活性的“度”，也提供了生存壓力轉化為競爭動力的轉換器。2、消費者或用戶多重異質性特點的要求?，F代社會的一個重要特征在于消費者的多重異質性，即消費者的需求分為不同的層次，每一層次或一個細

55、分層次都具有不同的特點，依靠標準化、同質的產品無法滿足不同的需求，強求一律可能造成哪類消費者的需求均無法滿足的后果，因此房地產企業(yè)在確定戰(zhàn)略理念時就需要充分考慮這種異質性，在設計產品和服務時時刻監(jiān)測目標消費群心理、行為等的變化，適應其變化，由此才能取得經營成功。3、市場供給和需求結構性特點的要求。由于房地產以及房地產業(yè)的行業(yè)特性十分明顯，區(qū)域差異、消費者差異對其經營狀況影響巨大。因此，市場供給短期缺乏彈性，即使長期的彈性也很小，一旦房地產開發(fā)企業(yè)作出某種投資決策，其調整的余地十分狹窄。這樣，沒有正確的戰(zhàn)略理念，沒有一以貫之的經營思想，其投資決策行為很可能誤入歧途。4、技術持續(xù)變遷壓力的要求?，F

56、代建筑技術、材料技術、信息技術等變遷日益加速，房地產作為人們工作和生活的基本空間載體往往受到多種技術變遷的綜合影響。如果缺乏創(chuàng)新性的戰(zhàn)略理念，很容易偏離技術變化的路徑，使企業(yè)經營成本高昂，或者即使緊跟技術變化，也會是盲目追隨，缺乏主動性，受制于技術，不能將其作為企業(yè)生存和發(fā)展的動力。5、需求地方性和資金來源全球性交互作用的要求。房地產需求地方性的特點主要表現在房地產產品本身不可移動，其產品的顧客只能來自當地消費者（對住宅而言）或用戶（對商業(yè)用房而言），由此使一個區(qū)域的市場與其他區(qū)域相分割。另一方面，房地產開發(fā)投資需要大量資金的注入，沒有巨額資金的投入無法進行相關的開發(fā)活動，憑借資金紐帶又將全國

57、甚至全球房地產市場聯(lián)系在一起。兩種特性的交互作用使房地產企業(yè)構建全新的戰(zhàn)略理念更為重要，只有在統(tǒng)一的戰(zhàn)略理念的引導下，才能使企業(yè)既不會受制于需求地方性的束縛，也不會受到多來源資金的沖擊，更能運用多種資金促進企業(yè)的發(fā)展。（二）房地產企業(yè)戰(zhàn)略理念的特點與具體的企業(yè)經營理念相比，房地產企業(yè)的戰(zhàn)略理念具有以下幾個特點：1、方向性。所謂方向性是指房地產企業(yè)的戰(zhàn)略理念確定了企業(yè)在未來一定時期內發(fā)展的主導方向，涉及到產品規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、品牌推廣和維持等多個領域的基本定位。戰(zhàn)略理念并不具體規(guī)定企業(yè)的產品規(guī)劃的具體形式，但為企業(yè)發(fā)展指明了方向。2、原則性。所謂原則性是指戰(zhàn)略理念規(guī)定了企業(yè)今后發(fā)展的基本標準，當面臨產品選擇時，只有符合這些標準的產品類型才會成為企業(yè)的經營方向，不符合這些標準即使屬于市場熱點，企業(yè)也不會輕易進入，從而保證了企業(yè)不會為某些短期利益而喪失自己獨特的競爭優(yōu)勢。3、整體性。所謂整體性是指戰(zhàn)略理念關系到房地產企業(yè)的全局，它并不是企業(yè)高層管理人員應當具有的基本理念，而是從企業(yè)高層到基層，從總公司到分公司，從直線部門到職能部門均具有的基本理念。企業(yè)內部各個構成部分均受到戰(zhàn)略理念的限制，而戰(zhàn)略理念也貫穿于企業(yè)各部門的日常經