企業(yè)發(fā)展與員工心理

1、企業(yè)發(fā)展與員工心理當(dāng)今對(duì)企業(yè)人力資源管理探討的一個(gè)的基本假設(shè)是：?jiǎn)T工的心態(tài)與貢獻(xiàn)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效與盛衰，企業(yè)的發(fā)展與業(yè)績(jī)決定員工的穩(wěn)定與開(kāi)發(fā)。在倡導(dǎo)“以人為本”的理論與實(shí)踐中，人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用幾乎不存異議，但是，是否良好的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)必然造就和開(kāi)發(fā)出穩(wěn)定且高績(jī)效的員工隊(duì)伍，基于以下實(shí)例和相應(yīng)理論分析，不敢茍同。A 公司是一家生產(chǎn)熱軋帶鋼的企業(yè)，公司成立于1995 年，籌建期人員規(guī)模不足五十人，核心技術(shù)人員約十人，主要集中于軋鋼工藝、電氣、機(jī)械等方面，且均為在該行業(yè)較有影響的人員。因?qū)儆诩庸ぶ圃鞓I(yè)，公司投資大、周期長(zhǎng)，籌建及試生產(chǎn)期技術(shù)人員待遇及工作環(huán)境都較差，但是，這時(shí)期員工的貢獻(xiàn)熱

2、情是讓人嘆服的，這也是當(dāng)時(shí)該企業(yè)不到兩年便順利投產(chǎn)，趕上市場(chǎng)，并將多項(xiàng)新工藝及節(jié)能措施首次在同行業(yè)采用的重要原因。從 97 年開(kāi)始， A 公司生產(chǎn)與銷(xiāo)售一路攀升，到2000 年，公司經(jīng)營(yíng)趨于鼎盛時(shí)期，令同行業(yè)無(wú)法企及，特別是新型的合金帶鋼產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，為企業(yè)獲得了更大的贏利空間。 不幸的是，2000 年 7 月，一位工藝工程師的“跳槽”，徹底暴露了近幾年來(lái)隱藏的人力資源管理的問(wèn)題，在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，員工的積極性卻在“萎縮” ，從核心技術(shù)人員到普通員工對(duì)企業(yè)呈現(xiàn)了更多的不滿，有對(duì)企業(yè)給予回報(bào)的責(zé)難、有對(duì)自身發(fā)展的擔(dān)憂，員工的向心力與凝聚力在消退。企業(yè)管理者不得不“轉(zhuǎn)向”在員工激勱方面作

3、了些“大動(dòng)作”，如推行期權(quán)計(jì)劃、加大核心人才的福利與報(bào)酬投入，但收效甚微。到2001 年，當(dāng)初籌建期的核心技術(shù)人員留下僅兩人，不計(jì)算普通員工，技術(shù)、經(jīng)營(yíng)人才流失率達(dá)30% 以上?；蛟S有人將這“歸罪”于A 公司的人力資源管理缺乏“警覺(jué)”，或者是單純的企業(yè)發(fā)展盛衰的自然規(guī)則，但就在該企業(yè)想方設(shè)法進(jìn)行員工激勵(lì)的同時(shí)，員工卻義無(wú)反顧地離職， 企業(yè)處于良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和面臨難得的發(fā)展機(jī)遇，而員工卻激情萎縮這一反差卻是引人深思的。無(wú)獨(dú)有偶，武漢一家通訊制造企業(yè)業(yè)提供的相關(guān)員工流失數(shù)據(jù)和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中員工的一些心理狀態(tài)的信息也印證著這一反差。B 公司從成立到現(xiàn)在已將近十二年時(shí)間，由于受?chē)?guó)外及國(guó)內(nèi)大牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

4、，十多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展一至較平緩甚至出現(xiàn)過(guò)一些波折的，特別是 1998 年公司還一度出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)“低谷”，但是因?yàn)槭苷麄€(gè)通訊行業(yè)迅猛發(fā)展的沖擊與帶動(dòng)， 2000 年到 2001 年，從公司的產(chǎn)值、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)可以看出，是公司發(fā)展最好的時(shí)期，且讓企業(yè)引以自豪的 “人均利潤(rùn)率”一躍為國(guó)內(nèi)同行業(yè)之首。但讓人詫異的是，人力資源部門(mén)提供的這兩年的核心人才（技術(shù)、銷(xiāo)售、管理人才）的流失業(yè)率也達(dá)到了歷史最高，分別為28% 和 32% 。更讓 B 公司人力資源部門(mén)不解的是，企業(yè)發(fā)展好了，應(yīng)該是福利和報(bào)酬體系更完善、更優(yōu)越了，但員工似乎“胃口”越來(lái)越大、愈來(lái)愈不好“侍候”了。員工的積極性這時(shí)反而成了公司

5、進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。將上述事例可以綜述成以下兩方面的“奇怪”現(xiàn)象：一方面，企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期員工的流失率反而高于企業(yè)創(chuàng)立之初， 企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時(shí)期員工的離職率反而高于企業(yè)困境時(shí)期；另一方面，企業(yè)發(fā)展的攻堅(jiān)階段員工的貢獻(xiàn)及創(chuàng)造激情反而高于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定時(shí)期，并且，同期員工的激勵(lì)方式和效果，前者明顯也優(yōu)于后者。 由此引發(fā)的思考和結(jié)論基本上可總結(jié)為：企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)和員工心理幾乎不成正比，而是成反比，從某種意義上分析且構(gòu)反面對(duì)稱(chēng)。“鏡面效應(yīng)”理論的提出基于物理光學(xué)原理中的“平面鏡成像”原理，嘗試將這一現(xiàn)象稱(chēng)為企業(yè)發(fā)展與員工心理的“鏡面效應(yīng)”并作分析，旨在尋求形成這一反差現(xiàn)象的根源及對(duì)策。根據(jù)物理光學(xué)的有

6、關(guān)實(shí)驗(yàn)和理論，“平面鏡成像”的原理可概括為以下三點(diǎn)：物在平面鏡中成虛像； 像和物關(guān)于鏡面對(duì)稱(chēng)，即像到平面鏡的距離與物到平面鏡的距離相等；像與物大小相等。如圖1 所示：平面鏡成像原理。圖 2：企業(yè)發(fā)展與員工心理的“鏡面效應(yīng)”套用“平面鏡成像”模型，我們可以對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中員工的這一心理反差現(xiàn)象作近似分析，如圖2：企業(yè)發(fā)展與員工心理的“鏡面效應(yīng)”。從圖 2可以直觀地看到，當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期、受到挫折或是經(jīng)營(yíng)和發(fā)展處于“低谷”時(shí)，企業(yè)與員工的距離很貼近（ A B），即員工顯示出很強(qiáng)的責(zé)任感和凝聚力，在人力資源管理領(lǐng)域表現(xiàn)為：?jiǎn)T工跟隨企業(yè)創(chuàng)業(yè)和克服困難的自覺(jué)性、積極性很高，員工與企業(yè)形成很強(qiáng)的合力，管

7、理者除了向員工明示企業(yè)的發(fā)展方向， 不必花太多精力用于員工的激勵(lì)，員工不太計(jì)較企業(yè)暫時(shí)給予的回報(bào)，員工對(duì)企業(yè)賜予理解和支持態(tài)度，員工滿意度盡管不明確但處于理想狀態(tài)，員工流失率、離職率較低。相反，當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定期、發(fā)展鼎盛期，企業(yè)與員工之間的距離相對(duì)疏遠(yuǎn)（C D），即員工的責(zé)任感和凝聚力減弱甚至萎縮，表現(xiàn)為：?jiǎn)T工自主貢獻(xiàn)的熱情降低， 安于現(xiàn)狀或要求企業(yè)給予的報(bào)酬和提供的福利逐步“加碼”，人力資源管理在員工的激勵(lì)方面壓力很大，企業(yè)雖然面臨更好的發(fā)展機(jī)遇但進(jìn)步不再明顯， 員工與相關(guān)行業(yè)員工的攀比嚴(yán)重，員工滿意度不高， 一些核心人才出現(xiàn)“跳槽”的現(xiàn)象和離職傾向?！扮R面效應(yīng)”的成因分析企業(yè)發(fā)展與員工

8、心理形成如上所示的鏡面效應(yīng)，并不是一種偶然， 從對(duì)具體的事例剖析我們可以從企業(yè)、員工及外部環(huán)境因素三方面找出具體原因。一、企業(yè)在人力資源管理方面的“盲點(diǎn)”和“誤區(qū)”盲點(diǎn)：1 、企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和企業(yè)困頓時(shí)期，往往急需適用的人才來(lái)“打天下”或“解燃眉之急”，因而對(duì)人才、人力資源十分重視，但企業(yè)一旦步入正軌，直至或得長(zhǎng)足發(fā)展，無(wú)意中逐漸疏忽了對(duì)人力資源的關(guān)注，導(dǎo)致企業(yè)在主觀方面疏遠(yuǎn)了員工。2 、企業(yè)過(guò)于“短視”，只看到了部分人力資源或少數(shù)核心人才目前的作用，缺乏對(duì)公司整體人力資源的統(tǒng)籌，也沒(méi)有對(duì)人力資源進(jìn)行深度挖掘和培養(yǎng)，導(dǎo)致“重點(diǎn)而不重面”，使企業(yè)在人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面始終不能形成重視人力資源開(kāi)

9、發(fā)的氛圍，員工與企業(yè)關(guān)系松散， 特別是在企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，員工認(rèn)為企業(yè)不能對(duì)大多數(shù)員工“知恩圖報(bào)”，因而員工對(duì)企業(yè)信賴(lài)度降低，企業(yè)與員工之間關(guān)聯(lián)弱化。 3 、企業(yè)沒(méi)有關(guān)注核心人力資源的市場(chǎng)價(jià)值，沒(méi)有去主動(dòng)“狙擊”外部、甚至同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)核心人才的“誘惑” ，員工因受外力吸引而開(kāi)始疏遠(yuǎn)企業(yè)。這也是導(dǎo)致部分核心人才離職后反而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的重要原因。誤區(qū)：1、有的企業(yè)對(duì)核心人才缺乏持續(xù)有效的激勵(lì)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到穩(wěn)定或鼎盛時(shí)期， “高傲自大”，認(rèn)為只要企業(yè)發(fā)展好，不怕引不來(lái)或留不住“金鳳凰”。2 、沒(méi)有主動(dòng)、深入地了解員工個(gè)人發(fā)展需求，不能從員工立場(chǎng)出發(fā)，為優(yōu)勢(shì)人力資源“量身定做”職業(yè)生涯規(guī)劃。導(dǎo)

10、致部分核心人才錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到鼎盛時(shí)期，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也將到了 “盡頭”。二、員工心理與企業(yè)發(fā)展的不同步和個(gè)人需求的變化員工心理與企業(yè)發(fā)展的不同步：1、在企業(yè)創(chuàng)業(yè)或攻堅(jiān)階段， 員工自主貢獻(xiàn)的熱情很大程度上來(lái)源于對(duì)企業(yè)發(fā)展前景的企求和愿望，但如果到了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定和鼎盛時(shí)期得不到企業(yè)的追償或公正回報(bào)，員工心理會(huì)產(chǎn)生落差， 因而貢獻(xiàn)熱情不能再隨企業(yè)發(fā)展而遞增或持續(xù)。2、員工在企業(yè)發(fā)展中也逐漸意識(shí)到了自己在某專(zhuān)業(yè)、某行業(yè)的位置，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)、理論及實(shí)務(wù)水平的價(jià)值有所掂量，對(duì)自身“含金量”越來(lái)越有信心，開(kāi)始不局限于本企業(yè)的崗位， 對(duì)外界更具挑戰(zhàn)性的工作產(chǎn)生興趣，心態(tài)慢慢游離于企業(yè)。 個(gè)人需求的變化：

11、1 、隨著員工工作閱歷的豐富、知識(shí)的增長(zhǎng)、物質(zhì)生活的滿足，員工的需求向上邁進(jìn)。如果企業(yè)沒(méi)有因時(shí)根據(jù)員工需求進(jìn)行激勵(lì)， 員工便會(huì)對(duì)在企業(yè)的發(fā)展感到失望， 不能持續(xù)支持企業(yè)的發(fā)展。 2 、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，特別是在企業(yè)出現(xiàn)良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下，員工會(huì)相應(yīng)提出多方面、 高層次、高檔次的個(gè)人需求。如果企業(yè)不加重視并盡可能滿足，員工的貢獻(xiàn)激情也會(huì)大打折扣。三、外部環(huán)境因素的影響從人力資源角度來(lái)理解員工這一概念，我們已不能單純將其視為企業(yè)的雇員，而應(yīng)將每位員工都視為社會(huì)資源的一分子，所以外部環(huán)境無(wú)時(shí)不在影響企業(yè)的每一位員工。首先，企業(yè)的核心人力資源也多是社會(huì)的高價(jià)值資源，社會(huì)、同業(yè)者同樣對(duì)這部分資源有很大需

12、求。難免有的員工 “這山望著那山高” ，對(duì)企業(yè)的報(bào)酬和福利過(guò)分挑剔，與同行業(yè)或其他企業(yè)相互攀比，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出不理解或不滿情緒。其次，企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，更加提升了核心人力資源的價(jià)值，所以外界對(duì)這部分人力資源的估價(jià)會(huì)愈來(lái)愈高，這也就是優(yōu)秀人才難以安于現(xiàn)狀的“誘因”，是引發(fā)“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，核心人力資源流失的重要原因。最后，企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好時(shí)期，員工的優(yōu)越感要優(yōu)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的低落時(shí)期， 這時(shí)員工對(duì)外充滿自信， 外界也對(duì)企業(yè)員工持較高的認(rèn)可態(tài)度。這樣使得員工“疏于企業(yè)而親近社會(huì)” 。消除“鏡面效應(yīng)”的對(duì)策“鏡面效應(yīng)”影響著企業(yè)的凝聚力和向心力，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約因素，要消除“鏡面效應(yīng)”，除了全面尋求其形

13、成的原因以外，就必須“對(duì)癥下藥”，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向，牢牢抓住員工心理，持續(xù)且最大限度激發(fā)地員工的貢獻(xiàn)熱情，使員工與企業(yè)緊密聯(lián)系為一體。具體應(yīng)注意以下幾方面：一、持續(xù)激勵(lì)， 及時(shí)回報(bào)。企業(yè)在創(chuàng)立之初，因良好的企業(yè)發(fā)展前景吸引或聚集了一批核心人才，這部分人才很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展方向和速度，同時(shí)，這部分人才也多在不知不覺(jué)成為業(yè)核心人力資源。因此， 要注意對(duì)這部分人才的激勵(lì)、保持和發(fā)展。特別是對(duì)這部分員工在創(chuàng)業(yè)和攻堅(jiān)階段的貢獻(xiàn)要在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定階段給予追償。這不僅是穩(wěn)定這部分人才的基本手段，也為后加入企業(yè)的員工樹(shù)立表率：只要是為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的，定會(huì)得到企業(yè)持續(xù)的回報(bào)。二、重視溝通，顯示尊重。企業(yè)在

14、創(chuàng)業(yè)時(shí)，因面臨新環(huán)境，要解決許多新問(wèn)題，企業(yè)管理者與核心員工甚至全體員工之間溝通頻繁，同樣，當(dāng)企業(yè)遇到外部挑戰(zhàn)和挫折，要克服困難，企業(yè)也有求員工出謀劃策、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)力，顯示出一種群策群力的積極氛圍，員工普遍感到受重視、受尊重。但企業(yè)發(fā)展到期一定階段， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)龐雜， 人員規(guī)模擴(kuò)大， 員工溝通也不如以前直接、 經(jīng)常，企業(yè)對(duì)員工的態(tài)度與員工對(duì)企業(yè)的反應(yīng)無(wú)法及時(shí)雙向交流。因此，企業(yè)與員工越來(lái)越疏遠(yuǎn)。所以，企業(yè)要主動(dòng)與員工溝通交流，及時(shí)了解員工的思想動(dòng)向，大范圍、深層次地“團(tuán)結(jié)”員工。三、澄清誤解、主動(dòng)規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期， 員工若出現(xiàn)自我發(fā)展再無(wú)路可走的思想傾向，無(wú)非會(huì)出現(xiàn)兩種情況， 一則員工離開(kāi)企業(yè)另謀發(fā)展， 再則積極性挫敗，對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)法作出新貢獻(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)未雨綢繆， 主動(dòng)為員工作好職業(yè)生涯規(guī)劃，特別是核心人才在企業(yè)發(fā)展鼎盛時(shí)期的職業(yè)規(guī)劃，要消除員工在企業(yè)成功后自身發(fā)展的顧慮，澄清部分員工認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與自身發(fā)展不相關(guān)聯(lián)的誤解。四、放眼四周、斬盡誘因。員工思想渙散，心態(tài)游離企業(yè)，在很大程度上