15-中化石油中心-招聘面試內(nèi)部培訓(xùn)講義-53頁

1、Henry He, 2000 中化石油中心人力資源系列培訓(xùn)之 有效應(yīng)用面試有效應(yīng)用面試 精心選用人才精心選用人才 中化石油中心中化石油中心 人力資源部人力資源部 伊力扎提伊力扎提 Henry He, 2000 內(nèi)容提要 前言 綜述 面試技巧 招聘理念 Henry He, 2000 Henry He, 2000 招聘面臨的問題 這是一項“高科技含量”的工作 很多應(yīng)聘者的水平已經(jīng)高于招聘人員了。 “魔高一尺，道高一丈” 參與招聘的人員應(yīng)該接受關(guān)于招聘的培訓(xùn)，具備招聘的知識。 Henry He, 2000 企業(yè)愿景 大小復(fù)雜成熟程度 行業(yè)、業(yè)務(wù)分類 產(chǎn)品競爭力 地理市場覆蓋率 關(guān)鍵人力資源需求 股東

2、期望 學(xué)習能力 可利用資源 組織現(xiàn)狀 企業(yè)使命 人力資源需求 人力資源理念 人力資源戰(zhàn)略 競爭 經(jīng)濟環(huán)境 社會、政治環(huán)境 自然資源 勞動力、技能市場 基本設(shè)施 產(chǎn)品市場特征 組織間關(guān)系 外部環(huán)境 人力資源戰(zhàn)略 歷史 核心思想 當前規(guī)范 企業(yè)文化 目標 核心能力 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 業(yè)績衡量指標、標準 組織戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門團隊關(guān)系 非員工合作方 工作環(huán)境設(shè)計 員工角色設(shè)定 組織結(jié)構(gòu) Henry He, 2000 錯誤的代價錯誤的代價 費用項目費用項目占工資的百分比（）占工資的百分比（）元元 新員工不足而導(dǎo)致的費用（12個月）4623000 同事幫助新員工的費用（12個月）331650

3、0 因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000 同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費用21000 職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000 辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500 招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費 用 105000 尋找新的合適員工的費用（49小時）84000 重新安置該員工的費用00 總費用79000 總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58 上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每 位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。 正確的結(jié)果 270098，00016000 4000125，000

4、 成為美國航空業(yè)中少有的幾個贏 利企業(yè)之一美國空運業(yè)每架客機 起降裝卸的平均時間是45分鐘， 而西南公司只要16分鐘。 Henry He, 2000 招聘 招聘策略 招聘規(guī)劃 吸引 應(yīng)征 篩選 評估 Henry He, 2000 篩選的方式 測驗 test 篩選面試 Interview 申請表 Application Blanket 健康檢查 Physical Examination 能力測驗 工作樣本測驗（公文筐） 認知（語言、數(shù)量、推理） 人格與興趣測驗 機械 體能 推薦信 Reference 非結(jié)構(gòu)化 結(jié)構(gòu)化 Henry He, 2000 篩選過程模式比較 評估中心 復(fù)選（面談） 初選（

5、履歷） 招聘 工作分析 初選（履歷） 招聘 高績效特征 高績效指標 高績效的行為導(dǎo)向的傳統(tǒng)的 工作規(guī)范 招聘 篩選 面談 身體檢查 雇傭 工作分析 Henry He, 2000 關(guān)于面試的爭論 信度、效度雙低，成本高昂 Henry He, 2000 面試 選拔面試是最常用的甄選工具之一并行之有效。是否 發(fā)揮優(yōu)勢，關(guān)鍵在于主試者本身的素質(zhì)和能力。因此 面試的有用性取決于正確地實施面試的方式。 面試不可能徹底拋開感覺的因素，但是面試的目標是 對主觀施加一定程度的控制。 Henry He, 2000 說明 面試是整個招聘篩選過程中最為重要的環(huán)節(jié) 成功的面試需要系統(tǒng)的方法、規(guī)范的程序、精心的設(shè) 計、以

6、及實施的技巧 Henry He, 2000 面試準則 面試內(nèi)容 面試設(shè)計 主持面試的基 本條件 問話技巧 面試結(jié)果處理 面試工具 面 試 技 術(shù) Henry He, 2000 面試分工 人力資源部評估范圍 用人部門評估范圍 -外表 -資歷經(jīng)驗 -談吐舉止 -發(fā)展?jié)摿?-學(xué)歷 -對應(yīng)聘職位的認識 -理解力 -能否完成預(yù)期績效 -應(yīng)聘動機 -外語水平 Henry He, 2000 面試準則 了解、求證應(yīng)聘者與職位相關(guān)的、有限的方面 不可離開面試主題 面試要“漫不經(jīng)心”，即自然、輕松 面試是一條雙向通道，公司面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。主試人 必須給予應(yīng)聘者良好而深刻的影響，才能實現(xiàn)面試的目的。

7、 面試前應(yīng)做充分準備 寧可多花時間面試一位或許不太合適的人，也不要因為主試人的武斷而 錯失了任何人才 Henry He, 2000 面試內(nèi)容 項目標準 智力答問的深度思路 警覺性的高低 應(yīng)聘者的成績和名次 有效解決問題的證據(jù) 氣質(zhì)應(yīng)聘者對秘書或接待員的行為表現(xiàn) 喜愛哪類休閑活動 當你要求應(yīng)聘者多做明確答復(fù)時的反應(yīng)如何 面試期間是否一直愉快 創(chuàng)意和應(yīng)變力以前職位的創(chuàng)意表現(xiàn) 過去解決難題的事實依據(jù) 使復(fù)雜問題簡單化的能力 自信身體語言 講話聲音的穩(wěn)定度 談及自己的才干和表現(xiàn)時，能不能做到少用“我”字 工作動機和期 望 穩(wěn)步的升遷資歷 個人實業(yè)的發(fā)展定位 對中化公司的了解程度 Henry He, 2

8、000 面試設(shè)計 面試方式 “一對一”面試，職位低，人數(shù)少。初次面試時一般采用“一對 一”的方式 面試組面試。甄選中高級職位或重要的復(fù)試時采用 小組面試。大規(guī)模招聘時采用 Henry He, 2000 主持面試的基本要求 仔細地審核 簡歷 電話交談 作好準備 必須熟悉履歷表，在面試前十分鐘翻閱保持資料的熟悉度 挑出特殊的地方 問話提綱 Henry He, 2000 面試程序 對應(yīng)聘者表示歡迎 略事寒暄，是應(yīng)聘者放松心情 概略介紹公司背景，解說面試主旨 盡量引出應(yīng)聘者資料 對職位加以說明 Henry He, 2000 特別說明 面試一開始就透露職位上的各項細節(jié)是兵家大忌。你對職位談的 越多，應(yīng)聘

9、者說話的時間越少。更重要的是，如果你過早地向應(yīng) 聘者說明職位要求，精明的應(yīng)聘者就能立刻心領(lǐng)神會，盡量按照 你的要求回答，也不管他是否真正具備這些能力。 Henry He, 2000 特別說明 在面試應(yīng)聘者的同時，應(yīng)聘者也在面試你他正在判斷這個部門 或中化公司是不是一個適合工作的好地方。 對應(yīng)聘者的關(guān)懷（例：秘書不該“你事先約好了嗎？”應(yīng)該說 “我們正在等你”） 必須準時 接待室迎接也是使氣氛輕松的方法。 態(tài)度要謙和有禮。 應(yīng)聘者對你任何一絲心不在焉的跡象都特別敏感，盡量使應(yīng)聘者 感覺是真心的受到禮遇。 Henry He, 2000 面試控制 面試的話題很容易失控，尤其是在應(yīng)聘 者經(jīng)驗豐富的時候

10、 面試控制：堅持初表，堅定而委婉地將 出格地話題拉回來 Henry He, 2000 常見的缺失 偏離主題 角色互換 封閉式的問話 面談?wù)弑旧聿划數(shù)那榫w反 應(yīng) 過度渲染工作以吸引應(yīng)征 者 面談變質(zhì)詢 不當?shù)奶幚響?yīng)征者的情緒 輕易給予薪酬/福利承諾 偏見 自己談得太多 疏于準備，不了解工作內(nèi) 容 任用資格過高者，而不是 選擇最合適的人選 不做面談記錄 匆忙結(jié)束面談 重視與工作無關(guān)的因素， 詢問與工作無關(guān)的問題 Henry He, 2000 影響面談的因素 面談結(jié)構(gòu) 雇傭壓力 工作資料 對比效果 過早決定 理想人選 負面資料 性別差異 Henry He, 2000 非言語信息的含義 非言語信息非言

11、語信息典型含義典型含義 目光接觸目光接觸友好、真誠、自信、果斷友好、真誠、自信、果斷 不做目光接觸不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感 搖頭搖頭不贊同、不相信、震驚不贊同、不相信、震驚 打哈欠打哈欠厭倦?yún)捑?搔頭搔頭迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信 微笑微笑滿意、理解、鼓勵滿意、理解、鼓勵 咬嘴唇咬嘴唇緊張、害怕、焦慮緊張、害怕、焦慮 踮腳踮腳緊張、不耐煩、自負緊張、不耐煩、自負 雙臂交叉在胸前雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻 抬一下眉毛抬一下眉毛懷疑、吃驚懷疑、吃驚 身體前傾身體前傾感興趣、注意感興趣、注意 懶散地坐在

12、椅子上懶散地坐在椅子上厭倦、放松厭倦、放松 坐在椅子邊緣上坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的焦慮、緊張、有理解力的 駝背坐著駝背坐著缺乏安全感、消極缺乏安全感、消極 坐的筆直坐的筆直自信、果斷自信、果斷 Henry He, 2000 困難的問題 薪酬 初試決不適合談這個問題，必須等到有決定性的選擇時，才可以涉及。 如果應(yīng)聘者直截了當?shù)叵Ｍ^高的待遇，應(yīng)聘者條件又相當不錯，你可 以說在作考慮之后再答復(fù)。事后，你可以維持原議，而對方也可能改變 想法，接受你的條件 Henry He, 2000 結(jié)束面試 以最適當?shù)男问阶鹘Y(jié)束 面試后立即作面試評價 Henry He, 2000 面試總結(jié) 你能夠防止

13、干擾嗎？ 你做了使氣氛輕松的能力嗎？ 你得到你想得到的信息嗎？ 你擊中了問題的核心嗎？ 你專心在聽嗎？ 你對整個過程控制得當嗎？ 你的結(jié)束方式表現(xiàn)恰當嗎？ 你記了筆記嗎？ 你對職位的解說客觀嗎？ 你認為應(yīng)聘者對你的看法怎樣？ Henry He, 2000 四原則 STAR是SITUATION(背景) TASK(任務(wù)) ACTION(行動) RESULT(結(jié)果) Henry He, 2000 案例 例如：企業(yè)需要招聘一個業(yè)務(wù)代表，而應(yīng)聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍。 首先，我們要了解在什么樣的背景(SITU-ATION)之下，包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點，市 場需求情況，銷售渠道，利潤

14、率等問題，通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀 業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行 業(yè)的特點有關(guān)。 其次，我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，都有哪些工作任務(wù)(TASK)，每項任務(wù)的 具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，以確定他所從事的工作 與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。 第三，了解工作任務(wù)之后，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(ACTION)， 即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。 通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維

15、方式和行為方式，這是我們非常希望獲 得的信息。 最后，我們才來關(guān)注結(jié)果(RE-SULT)，每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還 是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。 Henry He, 2000 問話技巧 引導(dǎo)式 問話的目的在于引導(dǎo)應(yīng)聘者回到你所希望的答 案。如“你對中國每年的石油進口了解嗎？” 這種問題的前提是你心中有數(shù) 終止式 只需回答“是”或“不是”。如“你是不是喜 歡做”。這種問話方式明快簡介，但少用 為妙，因為這種提問方式?jīng)]有鼓勵應(yīng)聘者開口 說話 開放式 “你對目標管理有何看法？”“你對目前的市 場形式看法如何？” 最正確、應(yīng)用最多的問話方式 Henry He, 2000

16、 假相式 采用“如果”的問題方式，如“你作為部門的領(lǐng)導(dǎo)你會怎么 辦？”。若是應(yīng)用得當，很可能讓你了解應(yīng)聘者的想法和能力。 單選式 問話要求應(yīng)聘者在兩害之中取其輕 多選式 同時連續(xù)提出幾個問題。如“你以前的職位都做些什么？有什么 特點？你在職位上有什么優(yōu)劣式？”這種問題很難得到完善的答 案。 Henry He, 2000 特別說明 面試是兩個人的對話，不是一場拷問 Henry He, 2000 面試問話提綱 面試項目問話要點問話題目 經(jīng)歷把注意力集中在應(yīng)聘者近期經(jīng)歷 不應(yīng)局限于單純的工作簡報，應(yīng)深入到責任 感、業(yè)績、工資以及其他工作關(guān)聯(lián) 你的直接上級是什么職務(wù)？負責那些工作？ 你目前的工作中，最

17、重要的工作設(shè)想是什么？ 你主管的部門遭遇的工作困難是什么？怎樣處理的？ 能力工作經(jīng)歷不等于工作能力 在工作經(jīng)歷中究竟做了什么，什么活動占據(jù) 時間最多，做過什么樣的決定？ 頭銜下的工作 那些專長使你在工作中大有收獲 你希望與同事或下屬建立什么樣的關(guān)系 如果在工作中遇到麻煩，怎樣分析其中的問題？ 智力與性向防止以貌取人能不能談?wù)勀闶窃鯓幼龀鲆恍┲匾臎Q定的？ 你對中化了解有多少？ 工作動機與 愿望 求職與變換工作的原因 工作條件的薪酬要求 未來追求與抱負 你為何希望加盟我公司 你如何看待薪酬？ 你未來三年希望如何 知識和專長綜合指示 業(yè)務(wù)部門擬定專門題目 專業(yè)術(shù)語 相關(guān)知識問題 工作態(tài)度對應(yīng)聘職位

18、的看法 紀律性 你對職位的看法 當工作中遇到與上級意見不一致時怎么辦？ 經(jīng)歷與興 趣 是否經(jīng)歷充沛 興趣與愛好是否沖突 經(jīng)常加班嗎？ 怎樣安排業(yè)余時間 一般問題缺點？優(yōu)點？ Henry He, 2000 特別說明 不該問的問題 宗教 民族 籍貫 年齡 婚姻狀況 家庭狀況 殘障 犯罪記錄 財務(wù)狀況 Henry He, 2000 結(jié)果處理 應(yīng)立即做出評價 注意事項：前后一致、寬嚴一致、評分標準統(tǒng) 一、考核項目統(tǒng)一、克服“第一印象”或“暈 輪效應(yīng)”、克服偏見、獨立做出評判 最好寫出評語 結(jié)果反饋 Henry He, 2000 結(jié)果處理 一般來說，企業(yè)的招聘人員注重應(yīng)聘者“能做”什么和將要做什 么，易

19、忽視應(yīng)聘者“愿意做”什么?！澳茏觥笔裁词菓?yīng)聘者的知 識和技能決定的，而“愿做”的因素包括動機、興趣和其他個性 特征。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。這 就需要招聘者依靠面試中的一些提問來判斷、推斷。還有一個需 要在決策時引起重視的是應(yīng)聘者的價值觀：他是看重收入待遇？ 社會地位？職位的安穩(wěn)？自我價值的實現(xiàn)？如果應(yīng)聘者的價值觀 在以后的工作中沒有得到充分體現(xiàn)，他的積極性就不能充分發(fā)揮。 Henry He, 2000 面試專家評價 序號問話題目專家答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 應(yīng)聘者的某點很好，因此不在乎他

20、的專業(yè)經(jīng)驗嗎？ 你喜歡自信和固執(zhí)的人嗎？ 你對一個人的個性比智力更有興趣嗎？ 你注意應(yīng)聘者的穿著嗎？ 你喜歡對方正視你的眼睛嗎？ 你能分辨應(yīng)聘者是否夸大嗎？ 你喜歡應(yīng)聘者發(fā)問嗎？ 如果應(yīng)聘者表現(xiàn)的迫切需要這份工作，你會支持他嗎? 你寧愿他自信過分也不要害羞畏縮嗎？ 你看重的不是他的知識、背景，而是一個正常的人嗎？ 你會認真考慮被解職的人選嗎？ 應(yīng)聘者太了解中化，你會不高興嗎？ 你認為熱誠是重要品質(zhì)嗎? 你憑第一印象就下重大結(jié)論嗎？ 你會因為對方遲到而不滿嗎？ 外表會影響你的決定嗎？ 你認為一份充實的履歷是非常重要的嗎？ 你喜歡應(yīng)聘者有野心嗎？ 應(yīng)聘者的學(xué)校聲譽列如考慮條件嗎？ 你認為勤奮是很重

21、要的嗎? 62 82 20 66 69 66 77 68 18 33 50 84 60 36 64 97 99 77 99 100 Henry He, 2000 面試專家評價傾向 0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 70%70% 80%80% 90%90% 100%100% 自信固執(zhí)自信固執(zhí)個性個性穿著穿著熱誠熱誠第一印象第一印象野心野心學(xué)校學(xué)校勤奮勤奮 Henry He, 2000 高效的業(yè)績 社社 會會 價價 值值 企業(yè)目標：具有全球地位的偉大公司！企業(yè)目標：具有全球地位的偉大公司！ 做人 誠信 合作 善于學(xué)習 做事 認真 創(chuàng)新 追

22、求卓越 高 尚 的品格 高 超 的智慧 素質(zhì) 能 道德 德 經(jīng) 驗 激 情 績 勤 Henry He, 2000 小題目 只有5分鐘,超過5分鐘就放棄,因為你絕對不會被微軟招聘. test 1 燒一根不均勻的繩需用一個小時，如何用它來判斷半個小時？ test 2 。 。 。 請僅用一筆畫四根直線，將上圖9各點全部連接。 如果把我最優(yōu)秀的20名雇員拿走，那么微軟將會變成一個不起眼的公司 比爾.蓋茨 Henry He, 2000 面試題目 描述一個案例：你制定了一個高標準的目標，并將它完成 在你帶領(lǐng)其他人處理一項重要的工作或問題的過程中，你如何扮演一個 領(lǐng)導(dǎo)者的角色，從而達到你所期望的目標 請描述：你必須收集相關(guān)信息，確定關(guān)鍵問題，為達到預(yù)期的結(jié)果所采 取的步驟 描述一案例：你如何有效地利用事實作為佐證確保他人地認可 舉例，你如何與他人高校地協(xié)作已達到預(yù)期的重要目標 描述你曾對一項重大項目的成功做出貢獻的創(chuàng)造性的想法 提供一個案例，你曾如何評估并著重分析事態(tài)的重點，最終達到成功的 結(jié)果 你是如何學(xué)到技術(shù)并將他們應(yīng)用到實際中 Henry He, 2000 決策過程 這是IBM公司的招聘題，必須在20分鐘內(nèi)答出。 村子中有50個人，每人有一條狗。在這50條狗中