第2章 企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)

1、第第2 2章章 企業(yè)愿景、使命和企業(yè)愿景、使命和 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略首先要有一定的愿景 愿景即信仰 我國偉大的革命家孫中山先生，在總結(jié)自己多年 的革命斗爭經(jīng)驗后指出：“夫國者人之積也，人 者心之器也，而國事者一人群心理之現(xiàn)象也。是 故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行 ，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不 可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期也?！睂O 中山先生透過國事、政治現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)人心才是革 命力量的源頭，一切都是在人心理的支配下產(chǎn)生 的，因此進一步得出結(jié)論：“物質(zhì)力量小，精神 力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物質(zhì) 能力僅得其一?！备锩聵I(yè)如此，

2、企業(yè)永續(xù)經(jīng)營 基業(yè)常青也是如此，即注重精神力量，注重文化注重精神力量，注重文化 建設(shè)，注重理念系統(tǒng)的培育建設(shè)，注重理念系統(tǒng)的培育。 美國加州大學(xué)前校長克拉克 科爾（Clark Kerr）教 授曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，1520 年前全世界建立的組織，現(xiàn) 在仍然用同樣的名字、以同 樣的方式、干著同樣事情的 只有85個，其中70個是大學(xué) ，剩余的15個是宗教團體。 而這兩種組織的共同特點是 ，都有深入人心的信仰，深入人心的信仰， 都有深入行為的傳統(tǒng)都有深入行為的傳統(tǒng)。 張維迎認(rèn)為，大學(xué)是“基業(yè)常青”的代表，企業(yè)可 以從大學(xué)這棵“常青樹”得到靈感。 張維迎說：“這其中有五個原因：大學(xué)擁有最忠誠 的客戶與品牌

3、；擁有并非一成不變卻具有相當(dāng)穩(wěn)定 性的核心理念；擁有為核心理念獻(xiàn)身的教師隊伍； 擁有宗教式的組織文化；還具有不斷反思和創(chuàng)新的 精神。” 第第1 1節(jié)節(jié) 企業(yè)愿景企業(yè)愿景 第第2 2節(jié)節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命 第第3 3節(jié)節(jié) 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 理解企業(yè)愿景和使命的定義 掌握企業(yè)愿景與企業(yè)使命的區(qū)別 分析企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則 了解戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的技術(shù) 第1節(jié) 企業(yè)愿景 p企業(yè)愿景的含義 企業(yè)愿景(vision):是對公司期望成為什么，是 對公司期望最終成為什么所做的描繪。 愿景指明了公司未來的前進方向。同時，有效的 愿景還可以指引和激勵員工。 愿景愿景人類因夢想

4、而偉大！人類因夢想而偉大！ 愿景的構(gòu)成： 企業(yè)愿景愿望景象 大膽的長期目標(biāo)生動描述。 這種描述在情感上能激起員工的熱情。 例：索尼公司在例：索尼公司在5050年代的愿景年代的愿景 大膽的目標(biāo)： 成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣 質(zhì)形象。 生動形象的描述： 我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地我們將成為第 一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn) 品對于美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目，如半導(dǎo)體 收音機，我們將會取得成功50年后，我們的品牌 在全世界各地都是知名的我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量， 我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美 “日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。 麥當(dāng)勞：我們

5、的愿景是成為世界上最好的 快捷服務(wù)餐廳。 福特汽車：讓每一個美國人都能擁有汽車 【亨利福特（Henry Ford）成立福特汽 車公司之初的愿景】 中國聯(lián)想：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián) 想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。 p從不同的角度，企業(yè)愿景有不同的理解： 1、哲學(xué)角度的企業(yè)愿景 人存在的哲學(xué)與企業(yè)的存在哲學(xué)是統(tǒng)一協(xié)同的。 人生哲學(xué)無非圍繞人存在的價值、存在的目標(biāo) 以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻 遠(yuǎn)矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了 什么、存在的價值是什么以及如何存在。 2、文化角度的企業(yè)愿景 愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引， 也是文化的導(dǎo)航。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方 向，

6、沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。 所以愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結(jié)點，它給了戰(zhàn) 略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。 3、心理角度的企業(yè)愿景 從人的心理角度看，企業(yè)愿景可以看作對未來 的一種夢想。愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于 可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉 的又是激動人心的。因此企業(yè)家要關(guān)注的是你 的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至 熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否 讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員 工分享。 4、領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)愿景 領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)愿景是一種征服世界的野心 。 這種野心是善意的雄心壯志，是我想成為什么， 所以我能成為什么的最佳詮釋。 p企

7、業(yè)愿景的功能 激勵性 共同性 時效性 前瞻性 p開發(fā)企業(yè)愿景的主要步驟 建立愿景的規(guī)劃小組 確定愿景的核心要素測試愿景的可接受性 擴大愿景的傳播范圍 簡潔清晰 切忌華麗 氣勢宏偉 愿景表述應(yīng)注意的內(nèi)容 p企業(yè)使命的含義 企業(yè)的愿景是使命的基礎(chǔ)。 企業(yè)使命（企業(yè)使命（missionmission）: :是指企業(yè)存在的理由與 所追求的價值。指明了一個企業(yè)從事的和想要 從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。 第2節(jié) 企業(yè)使命 使命使命天下興亡，匹夫有責(zé)！天下興亡，匹夫有責(zé)！ 狹義的使命： 使命存在的理由核心目的企業(yè)宗旨企 業(yè)任務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍 使命要回答以下問題： 1、我們的事業(yè)是什么？ 2、我們的顧客群是

8、誰？ 3、顧客的需要是什么？ 4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客需求？ 5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？ 麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們 都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我 們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 LNP（通用電氣所屬的一家塑料公司）： 我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方 面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的 行動，我們積極致力于材料、零部件以及 制造技術(shù)方面的知識提升。 索尼改變生活狀況，引入新的娛樂 方式，提供新時代的技術(shù)和數(shù)字概念， 與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質(zhì)服 務(wù)拉近與客戶間的關(guān)系。 沃爾瑪公司給普通百姓提供機會， 使他們能與富人一樣買到同樣的東西。 寶潔

9、提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶 的日常生活。 p愿景與使命的異同 同同 都要塑造個性 都要鼓舞員工 都要照顧到所有利益相關(guān)者 異異 愿景是使命的基礎(chǔ) 愿景不變而使命要變 愿景抽象、使命具體 愿景和使命共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn) 略制定和執(zhí)行的基礎(chǔ) 許多公司企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通。比如： 柯達(dá)的愿景（使命）：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) 索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工 ，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想 的機會Dream In Sony 通用電器使命（愿景）：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì) 微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子 上，使用微軟的軟件 福特公司愿景（使

10、命）：汽車要進入家庭 中國移動通信使命（愿景）：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會 棟梁 波士頓咨詢公司的企業(yè)使命（愿景）：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持 競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績 。 p企業(yè)使命的功能 指出共同方向指出共同方向避免互相沖突的目標(biāo)避免互相沖突的目標(biāo) 提供資源分配的準(zhǔn)則提供資源分配的準(zhǔn)則提供工作上的廣泛指導(dǎo)原則提供工作上的廣泛指導(dǎo)原則 作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標(biāo)的基礎(chǔ)作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標(biāo)的基礎(chǔ) 建立一種后續(xù)基調(diào)或組織氣候建立一種后續(xù)基調(diào)或組織氣候 p企業(yè)使命的內(nèi)容 客戶 市場 社會責(zé)任 人力資源 配置 自我認(rèn)識 經(jīng)營理念 增長與 盈利 技術(shù)水平 產(chǎn)品或 服務(wù) p企業(yè)使命的制定 “管理學(xué)之父”德魯克認(rèn)為，

11、制定企業(yè) 使命時應(yīng)考慮以下幾個問題： （1）我們的業(yè)務(wù)是什么？ （2）我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么樣？ （3）我們的業(yè)務(wù)將會成為什么樣？ p企業(yè)使命的制定步驟 1、廣泛的資料分析 2、確定使命的基本框架 3、使命的內(nèi)容具體化 4、檢查與評估 5、使命的重審 使命制定過程應(yīng)： （1）使命本身必須簡潔、條理清楚。 （2）使命必須把握好“度”的問題。 （3）使命好壞的評價要由顧客的“貨幣選票” 以及員工的工作效率來決定。 注意 p企業(yè)使命管理的含義 美國德魯克基金會主席弗朗西斯赫塞爾本 (FrancesHesselbein)最先提出了“使命管理” 的新理念。 使命管理:指一個組織通過使命的制定和強化來 指導(dǎo)

12、和影響組織員工為實現(xiàn)組織希望達(dá)到的目 標(biāo)而做出努力的過程。 組織的各個部門也 必須制定使命宣言 使命管理必 須打破權(quán)勢 使命必須與 遠(yuǎn)景相結(jié)合 使命必須與組織 的價值觀相結(jié)合 使命管理的內(nèi)容 p企業(yè)目標(biāo)的意義 第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 1.目標(biāo)有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位 2.目標(biāo)有助于協(xié)調(diào)各種關(guān)系 3.目標(biāo)作為評估績效的準(zhǔn)繩 4.目標(biāo)具有激勵作用 企業(yè)目標(biāo)體系 分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成 業(yè)績目標(biāo) 收益性 成長性 穩(wěn)定性 資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉(zhuǎn)率 銷售額成長率、市場占有率、利潤增長率 自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點 能力目標(biāo) 綜合 研究開發(fā)能力 生產(chǎn)制造 市場營銷 人事組織 財

13、務(wù)能力 戰(zhàn)略決策能力、組織能力、企業(yè)文化、品牌商標(biāo) 新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專利數(shù)量 生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率 推銷能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)水平 職工安定率、職務(wù)安排合理性、直接間接人員比 資金籌集能力、資金運用效率 社會貢獻(xiàn) 目標(biāo) 顧客 股東 職工 社區(qū) 提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、提高服務(wù)水平 分紅率、股票價格、股票收益性 工資水平、職工福利、能力開發(fā)、士氣 公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機會、企業(yè)形象 p目標(biāo)層級 業(yè)務(wù)層級目標(biāo) 總體層級目標(biāo) 業(yè)務(wù)層級目標(biāo)業(yè)務(wù)層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 職能

14、層級目標(biāo) 職能層級目標(biāo) 企業(yè)過去的發(fā) 展經(jīng)驗 內(nèi)部資源與權(quán) 力的關(guān)系 環(huán)境中的利益 相關(guān)者力量 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)形成的影響因素 p企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則 關(guān)鍵性原則關(guān)鍵性原則 可行性原則可行性原則 定量化原則定量化原則 一致性原則一致性原則 激勵性原則激勵性原則 穩(wěn)定性原則穩(wěn)定性原則 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo)? 有崇高的意義。 有比較明確的, 又十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，做到人人皆知。 是基于對今后3 - 5年及10年的市場分析、 行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的 基礎(chǔ)上得出的。 p彼得德魯克提出的八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo): 1.市場方面的目標(biāo) 2.技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標(biāo)

15、3.提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo) 4.物質(zhì)和金融資源方面的目標(biāo) 5.利潤方面的目標(biāo) 6.人力資源方面的目標(biāo) 7.員工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo) 8.社會責(zé)任方面的目標(biāo) pB M 格羅斯歸納出組織目標(biāo)的七項 內(nèi)容： 1.利益的滿足 2.勞務(wù)或商品的產(chǎn)生 3.效率或獲得的可能性 4.組織、生存能力的投資 5.資源的調(diào)動 6.對法規(guī)的遵守 7.合理性 p企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 p企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法 1.盈虧平衡分析法 根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系， 分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最 佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。 金額 固定 成本 X0銷售量 盈利區(qū) 總成本 銷售收入 虧損區(qū) 盈虧平

16、衡圖 盈虧平衡法原理：盈虧平衡法原理： 設(shè)固定成本為F，變動成本為V，總成本為TC ，單位產(chǎn)品 變動成本為CV ，銷售量為X，銷售收入為R，單位產(chǎn)品價 格為P，利潤為E，則： R=PX TC=F+V=F+CV X E=R-TC=PX-（F+ CV X） 當(dāng)利潤為零時，即E=0時，PX-（F+ CV X）=0 X=F/（P- CV ） 設(shè)此時X為X0 ，即盈虧平衡時的銷售量。 所以 X0 =F/（P- CV ） 當(dāng)企業(yè)的銷售量大于X0 時，企業(yè)贏利；當(dāng)企業(yè)的 銷售量小于X0 時，企業(yè)虧損。 公式中（P- CV ）表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入 在扣除變動成本后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)。如果 邊際

17、貢獻(xiàn)大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可 收回變動費用外，還有一部分收入可用以補償已 經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成 本，單只要大于變動成本，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是 有意義的。 例1：某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定 成本10萬元，單位產(chǎn)品變動成本40元，產(chǎn)品單價估計 80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成 年產(chǎn)2000臺，問該方案是否可行？為什么？ 解：首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（臺） 從計算得知，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而 設(shè)計的生產(chǎn)線設(shè)計能力僅為2000臺，小于盈虧平衡時 的產(chǎn)量

18、，顯然按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計 能力2000臺，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。 達(dá)到設(shè)計能力2000臺時，企業(yè)的虧損額為： E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元） 2 2時間序列分析法時間序列分析法 企業(yè)中某一變量或指標(biāo)的數(shù)值或統(tǒng)計觀測值， 按時間順序排列成一個數(shù)值序列X1 、 X2Xn ，就稱為時間序列。時間序列的影 響因素的作用特征可以概括為四種變動方式， 即趨勢變動、季節(jié)變動、循環(huán)變動和不規(guī)則變 動。 例：假設(shè)某企業(yè)2000年銷量為1500萬臺冰箱 1、銷量的趨勢變動時人口、資本構(gòu)成和技術(shù)狀況基本發(fā)展的結(jié)果。通過 對銷量的分析可以發(fā)現(xiàn)它是一

19、條直線，假設(shè)每年增長5%的銷量；這樣 預(yù)計第五年的目標(biāo)是1500*（1+0.05）5 2、銷量的循環(huán)波動是指經(jīng)濟活動波動的影響，這一波動帶有某種周期性 的特征，即估計第五年營業(yè)活動會繁榮，并且能夠獲得長期預(yù)測銷量 的120%；因此第五年的銷量可能是150*（1+0.05）5*120% 3、銷量的季節(jié)變動，是指一年中銷售活動的固定型態(tài)，這一型態(tài)可能與 天氣因素、假期等有關(guān)。如果各月的銷量相等，則每月銷售數(shù)為 1500*（1+0.05）5*120%/12，但是12月的季節(jié)指數(shù)為0.90，因此第五 年12月份的銷量可能為1500*（1+0.05）5*120%/12*0.9 4、不規(guī)則變動，包括罷工、風(fēng)暴、火災(zāi)、戰(zhàn)亂等突發(fā)性事件對銷售造成 的干擾，這些偶發(fā)成分是無法預(yù)言的。為了有利于觀察較正常的銷售 行為，應(yīng)該把它從過去數(shù)據(jù)中分離出去。假定本例中沒有偶發(fā)事件， 則第五年12月份最理想的戰(zhàn)略目標(biāo)銷售的估計數(shù)是1500*（1+0.05） 5*120%/12*0.9 其它分析方法： 回歸分析法 博弈論法