股權(quán)的力量移動(dòng)互聯(lián)下的組織變革連載

1、李青東談股權(quán)的力量（2）：移動(dòng)互聯(lián)下的組織變革當(dāng)消費(fèi)者能夠參與價(jià)值創(chuàng)造，從消費(fèi)者出發(fā)再回到消費(fèi)者那里。你的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)方式將發(fā)生改變。當(dāng)用戶(hù)的需求以全新的角度、情感的角度、人性的角度。并且面臨需求不確定。你的創(chuàng)新方式將會(huì)發(fā)生改變。當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)中最核心的是戰(zhàn)略定位，你的戰(zhàn)略將以定位為核心，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)。當(dāng)人人都成為自媒體后，你的品牌傳播將會(huì)變得更加低成本、碎片化。當(dāng)員工的驅(qū)動(dòng)力不再局限于薪酬考核，你將著眼于精神激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接和效率提高驅(qū)動(dòng)企業(yè)邊界消失 ，當(dāng)越來(lái)越多的公司開(kāi)始核算制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、事業(yè)合作計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)時(shí)，你的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生徹底的顛覆。勇于打碎

2、自己，向自己開(kāi)炮！一、扁平化傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，正三角金字塔模式。員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理層。用戶(hù)需求的改變導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。層級(jí)多的正三角金字塔的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)用戶(hù)的個(gè)性需求，如果還是采用一層一層的上報(bào)，再一層一層的下達(dá)，要第一時(shí)間了解用戶(hù)的需求，又第一時(shí)間去滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求幾乎是不可能的。在今天這個(gè)時(shí)代員工獲取信息的手段和方式比老板還快，而員工又在一線(xiàn)，更能敏感市場(chǎng)的變化，更能發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的需求，更能了解市場(chǎng)的聲音。層級(jí)多的組織管理雖然嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、控制力強(qiáng)，但決策慢、效率低。層級(jí)多的組織、金字塔式的組織將會(huì)被扁平化。倒金字塔、甚至自組織、自管理組織模式所沖擊。傳統(tǒng)組織管理如果績(jī)效

3、不好， 就導(dǎo)致招到的人才不合適。于是“招人”、“開(kāi)會(huì)”、“培訓(xùn)”、“激勵(lì)”等成為企業(yè)提升績(jī)效的主要形式，尤其是開(kāi)會(huì)，很多問(wèn)題又議而不決，決而不行導(dǎo)致效率低下。扁平化的管理模式是企業(yè)為了解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)有效的方法便是增加管理的層次，而現(xiàn)在有效的方法是增加管理的幅度，當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔式的管理模式變成了扁平化。尤其是三級(jí)結(jié)構(gòu)的扁平組織，高效、靈活。2015年我曾組織創(chuàng)成系企業(yè)家到小米公司游學(xué)，小米公司2015年銷(xiāo)售額突破1000億，公司僅成立5年時(shí)間 ，8000員工大多集中在北京。小米公司的組織架構(gòu)就超級(jí)

4、扁平，基本上是三級(jí)，7個(gè)核心創(chuàng)始人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)員工，而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就會(huì)拆分成小團(tuán)隊(duì)。除7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人沒(méi)有職位。都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲工資。小米公司一共8000 名員工。除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外，也很少開(kāi)會(huì)。扁平化組織機(jī)構(gòu)員工是看不到太多的晉升空間的，因?yàn)樵谌诵灾?，人都希望升官發(fā)財(cái)，雖然員工沒(méi)有晉升空間，做小米的員工依然特別有奮斗精神，因?yàn)樾∶酌磕陼?huì)定目標(biāo)。同時(shí)將目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人，達(dá)成目標(biāo)的個(gè)人除了獲得加薪以外，還會(huì)獲得公司期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股，小米公司最初的 56個(gè)員工，每個(gè)人都投資共投資了1100萬(wàn)美元。均下來(lái)人均

5、投資26萬(wàn)美元，正是小米公司這種合伙人機(jī)制，透明的利益分配機(jī)制，讓小米的員工與小米成為了利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。二、內(nèi)部公司制 海爾提倡進(jìn)行“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”的“三化”改革，不再?gòu)?qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過(guò)分權(quán)、授權(quán)體系， 控權(quán)力下放到最了解市場(chǎng)和客戶(hù)的地方去，海爾內(nèi)部形成了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。海爾專(zhuān)門(mén)設(shè)立了創(chuàng)業(yè)基金，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就提供資金鼓勵(lì)他們組建隊(duì)伍進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并且員工可以持股。內(nèi)部公司制讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從員工能動(dòng)性變強(qiáng)，從為公司

6、干變成為自己干。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在大幅度減少“交易成本”小公司比大公司更具靈活性，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋赫{(diào)研成本在降低：在微信朋友圈就可以看到朋友推薦的商品。我2015年投資的一家做紅糖的企業(yè)：叫月月暖。廣告語(yǔ)：怕痛經(jīng)，就喝月月暖，他的調(diào)研方式非常簡(jiǎn)單有效，在朋友圈里發(fā)一個(gè)鏈接同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就輕松實(shí)現(xiàn)調(diào)研。（附調(diào)研表，見(jiàn)出版書(shū)籍該部分內(nèi)容） 信息成本在降低：打開(kāi)航旅縱橫就可以看到自己的行程，航班動(dòng)態(tài)、機(jī)場(chǎng)概況、實(shí)現(xiàn)手機(jī)選座.通過(guò)掌上積分App軟件可以看到員工的績(jī)效排名，日績(jī)效、周績(jī)效、月績(jī)效.點(diǎn)擊企業(yè)信用查詢(xún)讓你快速了解企業(yè)信用情況，股東結(jié)構(gòu)、商標(biāo)知識(shí)產(chǎn)權(quán).成交成本在降低：淘寶、天貓、美團(tuán)等有

7、標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售購(gòu)買(mǎi)索賠協(xié)議，并且支付寶、微信支付大大提升支付效率。成本的降低讓小公司、小組織更靈活，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部公司制打造更多的山頭，更加有利于組織裂變，人才梯隊(duì)的成長(zhǎng)。3、 自由組合：無(wú)層級(jí)、小單位作戰(zhàn)、自主經(jīng)營(yíng)、小組制、去中心：以客戶(hù)為中心1.自由組合：無(wú)層級(jí) 戈?duì)柟?，每一個(gè)人都可以按自己的理解形成一個(gè)小微組織，并且可以在任意領(lǐng)域中的自由流動(dòng)，如同積木一樣隨機(jī)靈活，可以自由組合，只要有杰出的想法，你就可以組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行正式開(kāi)發(fā)。在360也有類(lèi)似的制度. 戈?duì)柟緵](méi)有領(lǐng)導(dǎo)，所有項(xiàng)目的牽點(diǎn)人都是在創(chuàng)意、執(zhí)行和研發(fā)中自然產(chǎn)生。用自己的專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)、聲望吸引別人追隨。根據(jù)員工“獲得他人尊重”

8、的能力來(lái)決定。2.小單位作戰(zhàn) 任正非把華為從中央集權(quán)分權(quán)分小單位作戰(zhàn)，簡(jiǎn)化組織管理， 讓組織更輕松、更靈活。并將其定位為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力支援，用現(xiàn)代手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。3.自主經(jīng)營(yíng)：獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 稻盛和夫曾創(chuàng)辦了2家世界500強(qiáng)的企業(yè)，作為一個(gè)日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的締造者、見(jiàn)證者和泡沫的經(jīng)營(yíng)者，締造了京瓷集團(tuán)和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè),并在退出商界 13載后重新出山, 兩年后讓“破產(chǎn)退市”的另一家原世界500強(qiáng)：日航重新上市。兩年時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)了從營(yíng)業(yè)額-17%到17%的大逆轉(zhuǎn)。 2010年2月1，稻盛和夫臨危受命接手

9、破產(chǎn)日航， 2012年3月31日，日航成為全球航空業(yè)的利潤(rùn)冠軍。盈利高達(dá)2049億日元。此時(shí)的稻盛和夫卻功成身退，日航也在同年 9月19日重新上市。稻盛和夫到底做對(duì)了什么：1）為日航導(dǎo)入一套經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，讓企業(yè)有靈魂。2）為日航導(dǎo)入一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系，讓全員有了盈虧意識(shí)。3）為日航建立一套阿米巴經(jīng)營(yíng)體系：獨(dú)立核算、讓每個(gè)人為自己干?！鞍⒚装汀弊冃蜗x(chóng)實(shí)際上是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有繁殖靈活的特性。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小組織（阿米巴） 各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。培養(yǎng)員工具有經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，讓全體員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。 京瓷公司就是由“阿米巴”小組組成，每個(gè)小組三五人到數(shù)十人不等

10、。直接對(duì)接外部的市場(chǎng)機(jī)制，形成一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，組于組之間可以隨意分拆與組合，通過(guò)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)方式 實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。實(shí)際上，今天的組織完全可以把一家公司虛擬成很多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的個(gè)體，構(gòu)建出更多的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、每個(gè)利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人可以分配核算利潤(rùn)的一部分，也就是在本書(shū)中我要談到的：身股模式、利潤(rùn)中心的員工可以按勞績(jī)、按績(jī)效進(jìn)行積分，獲得積分分紅（關(guān)于積分分紅，在我另一本著作積分制管理里有詳細(xì)的闡述）4.小組制韓都衣舍創(chuàng)立于2006年，是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌。運(yùn)營(yíng)商憑借款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品理念。深得全國(guó)消費(fèi)者的喜歡和信賴(lài) 。2011年3月， 獲得106

11、近4萬(wàn)美元投資。2014年9月， 獲得由李冰冰、黃曉明、任泉三個(gè)人成立的Star VC投資,成為首個(gè)投資項(xiàng)目。截止2016年1月，有58個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，員工超過(guò)2600人，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”已被選入清MBA、長(zhǎng)江商學(xué)院、 中歐商學(xué)院、哈佛商學(xué)院議案EMBA教學(xué)案例庫(kù)。韓都衣舍從買(mǎi)手到買(mǎi)手小組，內(nèi)部資源市場(chǎng)化、多品牌運(yùn)營(yíng)，大家都做小老板。買(mǎi)手小組由選款師、運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員、商品制作員、訂單庫(kù)管員及文員組成。3-5人即組成一個(gè)小組，小組組長(zhǎng)在選款師和運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員中產(chǎn)生，韓都衣舍目前大部分小組組長(zhǎng)是由運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員擔(dān)任。在小組里每個(gè)人分工明確：1）商品制作專(zhuān)員：負(fù)責(zé)商品的拍攝以及頁(yè)面制作

12、和維護(hù)，負(fù)責(zé)與視覺(jué)中心對(duì)接。2）選款師（買(mǎi)手）：負(fù)責(zé)款式的開(kāi)發(fā)。3）運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員：負(fù)責(zé)小組商品的運(yùn)營(yíng)，與企劃部對(duì)接。4）訂單管理員：負(fù)責(zé)訂單的所有流程，跟生產(chǎn)部門(mén)對(duì)接。5）文員：小組里面的各項(xiàng)事務(wù)性工作。5.去中心：以客戶(hù)為中心7天連鎖酒店創(chuàng)立于2005年，2009年在田交所上市，現(xiàn)在全球門(mén)店超過(guò)1600家，擁有5600萬(wàn)以上會(huì)員，與如家等傳統(tǒng)酒店采用的科層次管理不同。7天削弱了總部對(duì)單店的控制力。給予每個(gè)店長(zhǎng)充分的權(quán)力，每個(gè)店長(zhǎng)都是經(jīng)營(yíng)者，而非只是執(zhí)行者。在店長(zhǎng)之上，不再設(shè)立區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)，7天在單店入住率、客戶(hù)好評(píng)度等上設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)，達(dá)標(biāo)的店長(zhǎng)可以獲數(shù)十萬(wàn)的豐厚獎(jiǎng)金。豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以及扁平式的

13、管理，使得每一個(gè)7天的店長(zhǎng)，店員都以主人翁的姿態(tài)來(lái)服務(wù)客戶(hù)，從而將提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到了極致。四、高度授權(quán)，自我安慰 美國(guó)晨星番茄公司是全球最大的西紅柿加工商，加工的西紅柿占市場(chǎng)總額的30%左右。但它的組織結(jié)構(gòu)卻與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同，高度扁平化，去管理層。每個(gè)人都討厭被管理，但每個(gè)人都無(wú)法抗拒管理別人的誘惑。層層管理下來(lái)的是龐大的管理人員體系，在決策速度、靈活性、管理成本、創(chuàng)新上都不如扁平化的組織。各種互聯(lián)網(wǎng)工具的互動(dòng)協(xié)調(diào)讓企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化難度降低，管理層也有面臨消失的可能。這個(gè)組織里： 1.在企業(yè)文化上：首先確立了企業(yè)愿景，所有成員都是自我管理的專(zhuān)業(yè)人士。他們主動(dòng)與同事、客戶(hù)、供應(yīng)商和業(yè)

14、內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此活動(dòng)，無(wú)須聽(tīng)從他人的指令。 2.在員工分工上：?jiǎn)T工與10名以上同事共同商討自己的使命和工作范圍。每一份協(xié)議厘清了所有工作崗位和每一位成員的正式勞動(dòng)關(guān)系。 3.在部門(mén)分工上：每個(gè)部門(mén)都自負(fù)盈虧，所以可能發(fā)生激烈的討價(jià)還價(jià)甚至吵架 ，種西紅柿的和加工西紅柿的會(huì)就交貨時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量經(jīng)過(guò)討論之后形成協(xié)議。 4.在授權(quán)機(jī)制上：完全授權(quán)給員工，每一個(gè)員工可以申請(qǐng)自己要買(mǎi)什么東西，自己寫(xiě)一個(gè)購(gòu)物單即可，無(wú)須一級(jí)級(jí)交給上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。如果是集中式大量采購(gòu)，大家會(huì)一起找供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，如果你想獲得一項(xiàng)投資，那么項(xiàng)目啟動(dòng)前，和同事們商量，說(shuō)服他們支持即可。5.在個(gè)人發(fā)展上：每一個(gè)人認(rèn)為自

15、己有進(jìn)步或者能夠負(fù)擔(dān)更多工作之后，就有機(jī)會(huì)承擔(dān)更多的職責(zé)，你也可以跳到任何另外的工作崗位，只要和你同事共同再簽署一份協(xié)議即可，如果你想使自己的履歷更漂亮一些，就要承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，而不是靠獲得更高的職位。6.在薪酬上：所有人的薪酬不是自己確定，而是同事對(duì)你的工作崗位目標(biāo)、履行職責(zé)進(jìn)行打分，然后由員工組成的薪酬委員會(huì)幫你決定，如果自己覺(jué)得不服，也可以提出異議，薪酬完全是多勞多得。7.在信息機(jī)制上：所有目標(biāo)都是公開(kāi)的，數(shù)據(jù)完全透明。公司負(fù)責(zé)為所有員工提供透明且必要的信息，幫助他們監(jiān)測(cè)自己的工作，做出集體明智的決策。8.在爭(zhēng)議解決上：對(duì)不起，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)解決糾紛，更沒(méi)有人強(qiáng)行做決定，按照商業(yè)規(guī)則自行調(diào)解，或者找一個(gè)值得信任的人進(jìn)行仲裁。如果自己無(wú)法協(xié)調(diào)，最后領(lǐng)導(dǎo)才出面，實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)出面次數(shù)很少。晨星公司高度授權(quán)，自我管理為員工搭建了一個(gè)內(nèi)部合作平臺(tái)，真正發(fā)揮每個(gè)員工的潛力，讓一線(xiàn)能聽(tīng)到炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)役，就沒(méi)有太多的職場(chǎng)政治，決策快，內(nèi)耗少。未來(lái)組織變革都會(huì)圍繞如何將組織打造成“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”或把企業(yè)變成“平臺(tái)型組織”包括阿里巴巴25個(gè)事業(yè)部的分拆，騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整，都只在發(fā)揮內(nèi)部組織高效性，海爾8萬(wàn)