山東MOBILE客服中心話務(wù)班組建設(shè)提升措施

1、山東mobile客服_中心話務(wù)班組建設(shè)提升措施第3章班組建設(shè)現(xiàn)狀及原因分析3.1客服一中心情況簡(jiǎn)介客服一中心組織架構(gòu)客服一中心下設(shè)綜合部、運(yùn)營(yíng)管理部和12580中心。綜合部負(fù)責(zé)中心行政后勤、人力資源、財(cái)務(wù)和設(shè)備維護(hù)管理;運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)熱線服務(wù)、客戶投訴的運(yùn)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)支撐。1258。中心負(fù)責(zé)12580綜合信息服務(wù)、本省96159自有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作。組織架構(gòu)見(jiàn)圖3一1o3.1.2話務(wù)分中心組織架構(gòu)話務(wù)分中心的主要工作職責(zé)為:負(fù)責(zé)對(duì)本分中心事務(wù)及各崗位人員的統(tǒng)一管理，保證各項(xiàng)指標(biāo)順利完成，對(duì)工作情況及指標(biāo)完成情況進(jìn)行定期分析并制定整體的改進(jìn)措施;負(fù)責(zé)完善、落實(shí)和監(jiān)督分中心業(yè)務(wù)規(guī)范和流程，保證話務(wù)工作的順

2、利進(jìn)展;負(fù)責(zé)分中心整體的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控，避免客戶投訴的發(fā)生;負(fù)責(zé)分中心人員、資金、物資的調(diào)配和使用，確保各項(xiàng)資源的合理利用;負(fù)責(zé)分中心員工關(guān)系的協(xié)調(diào)，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍，降低員工流失率。話務(wù)分中心下設(shè)熱線項(xiàng)目部及品質(zhì)項(xiàng)目部，其中:熱線項(xiàng)目部負(fù)責(zé)提供客戶業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)受理、客戶回訪及受理客戶投訴等服務(wù);品質(zhì)項(xiàng)自部負(fù)責(zé)對(duì)客服代表的服務(wù)用語(yǔ)、服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)等方面的監(jiān)督檢查，并針對(duì)存在的問(wèn)題，加以改進(jìn)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。組織架構(gòu)見(jiàn)圖3一2。3.2話務(wù)班組情況簡(jiǎn)介3.2.1班組的定義班組是公司最基層的團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)的基石。關(guān)于班組的定義很多，本文采用如下定義:班組2是為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)(工作)任

3、務(wù)，由一定數(shù)量的工作人員在統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上組成的一個(gè)工作集體，是企業(yè)中最基層的一線管理組織。班組由一定數(shù)量員工和管理人員組成。3.2.2班組的分類根據(jù)客服一中心的實(shí)際情況，將其所屬165個(gè)班組分為職能班組和話務(wù)班組兩類:1.職能班組:直接面向內(nèi)部客戶開(kāi)展工作的班組。包括職能部門(mén)下設(shè)的班組，如:綜合部后勤支撐班室、人力資源管理室、財(cái)務(wù)室;運(yùn)營(yíng)部綜合管理班室、支撐室等。2.話務(wù)班組:直接面向外部客戶開(kāi)展工作的班組。如:10086話務(wù)班組、12580話務(wù)班組。話務(wù)班組在數(shù)量和工作性質(zhì)上是客服一中心的主體，木文重點(diǎn)研究話務(wù)班組。目前，客服一中心有話務(wù)班組165個(gè)，其中:10086話

4、務(wù)班組150個(gè)，12580話務(wù)班組巧個(gè)，每個(gè)班組由1名班組長(zhǎng)和10名左右話務(wù)員組成，每2一3個(gè)班組配備1名團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)。班組長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)都是本文研究的重點(diǎn)之一，本文以“一線管理人員”統(tǒng)稱班組長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)。3.2.3班組人員基本情況本文研究的重點(diǎn)是話務(wù)班組，包括一線管理人員和話務(wù)員，以上組織和人員均在運(yùn)營(yíng)部和12580中心，兩個(gè)部門(mén)員工總數(shù)為1791名，人員性別、籍貫、婚姻狀況、學(xué)歷、年齡、工作年限等情況見(jiàn)圖3一3。3.3調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明3.3.1問(wèn)卷的來(lái)源本次研究所采用的六套問(wèn)卷，是在中國(guó)mobile集團(tuán)公司和兄弟公司相關(guān)問(wèn)卷的基礎(chǔ)上，結(jié)合客服一中心實(shí)際設(shè)計(jì)出來(lái)的。在問(wèn)卷設(shè)計(jì)時(shí)邀請(qǐng)了部分部門(mén)經(jīng)理、分中

5、心負(fù)責(zé)人、熱線經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、督導(dǎo)、班組長(zhǎng)和話務(wù)員代表反復(fù)論證，確保了問(wèn)卷題目符合單位實(shí)際情況，確保了各層次人員能夠輕松讀懂問(wèn)卷。六套問(wèn)卷設(shè)計(jì)完成后，為保證問(wèn)卷有效無(wú)誤，我們請(qǐng)40名各層級(jí)的代表進(jìn)行了試答，經(jīng)仔細(xì)審閱和試分析，證明了問(wèn)卷是有效和無(wú)誤的。3.3.2問(wèn)卷的主要作用問(wèn)卷一客服一中心班組建設(shè)調(diào)查問(wèn)卷主要用于了解班組現(xiàn)狀，收集與班組建設(shè)相關(guān)的信息數(shù)據(jù)，了解各級(jí)管理人員、生產(chǎn)人員對(duì)班組建設(shè)的認(rèn)識(shí)及預(yù)期，為下一步統(tǒng)計(jì)、分析、驗(yàn)證和形成項(xiàng)目成果提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。問(wèn)卷二客服一中心組織文化狀態(tài)調(diào)查問(wèn)卷取得的數(shù)據(jù)主要用于分析客服一中心及所屬分中心的組織文化狀態(tài)，以此來(lái)研究單位組織文化狀態(tài)對(duì)班組建設(shè)

6、的影響。問(wèn)卷三客服一中心領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格調(diào)查問(wèn)卷(自評(píng))用于客服一中心領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)。問(wèn)卷四客服一中心領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格調(diào)查問(wèn)卷(他評(píng))用于客服一中心各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，問(wèn)卷三、四按照一定權(quán)重計(jì)算出客服一中心領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。問(wèn)卷五客服一中心管理者管理風(fēng)格調(diào)查問(wèn)卷(自評(píng))用于客服一中心各分中心主任對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)。問(wèn)卷六客服一中心管理者管理風(fēng)格調(diào)查問(wèn)卷(他評(píng))用于各分中心副主任(主任助理)、正副熱線經(jīng)理、正副品質(zhì)經(jīng)理等生產(chǎn)管理人員對(duì)分中心主任的管理風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，兩者得分按照一定權(quán)重計(jì)算出本分中心管理者的管理風(fēng)格。3.3.3參評(píng)人員基本信息和問(wèn)卷數(shù)量分配為便

7、于分析，搜集了問(wèn)卷一、問(wèn)卷二參評(píng)人所在單位、工作崗位、工作年限、第一學(xué)歷等信息。根據(jù)工作實(shí)際，將工作崗位分為四類:(1)職能管理崗，包括中心領(lǐng)導(dǎo)、綜合部相關(guān)人員、運(yùn)營(yíng)部(副)經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)部管理室、支撐室相關(guān)人員。(2)生產(chǎn)管理崗，包括各分中心正副主任、正副熱線經(jīng)理、品質(zhì)正(副)經(jīng)理。(3)一線管理崗，包括督導(dǎo)和班組長(zhǎng)。(4)一線員工。數(shù)量分配見(jiàn)表3一1。問(wèn)卷三由客服一中心總經(jīng)理填寫(xiě)，共1份;問(wèn)卷四由綜合部、運(yùn)營(yíng)部、12580中心的正副經(jīng)理填寫(xiě)，共7份;問(wèn)卷五由各分中心和12580中心主任填寫(xiě)，共6份;問(wèn)卷六由各分中心、12580中心的副主任(主任助理)、正副熱線經(jīng)理、正副品質(zhì)經(jīng)理等生產(chǎn)管理人員填

8、寫(xiě)，共54份。3.4調(diào)查問(wèn)卷的分析問(wèn)卷一、問(wèn)卷二各發(fā)出412份，分別收回有效問(wèn)卷395份、400份;問(wèn)卷三、問(wèn)卷五分別發(fā)出1份和6份，全部收回并有效;問(wèn)卷四發(fā)出7份，收回有效問(wèn)卷6份;問(wèn)卷六發(fā)出54份，收回有效問(wèn)卷43份。3，4.1基于問(wèn)卷一的分析1.班組現(xiàn)狀分析。從13個(gè)方面(見(jiàn)表3一2)對(duì)班組現(xiàn)狀進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn) (見(jiàn)圖3一4)，員工對(duì)班組管理中認(rèn)同度最高的三項(xiàng)班組管理內(nèi)容為:崗位職責(zé)、班組人際關(guān)系、責(zé)任心;認(rèn)同度較低的八項(xiàng)班組管理內(nèi)容為:工作目標(biāo)、班組理念和精神、指標(biāo)任務(wù)完成情況、精神激勵(lì)、工作態(tài)度、工作創(chuàng)新、以及追求高質(zhì)量的工作和班組文化活動(dòng)。一理念及口號(hào)的認(rèn)同度較低，雖然在班組

9、內(nèi)開(kāi)展了班組文化活動(dòng)，但員工對(duì)文化活動(dòng)的參與度不夠，感知不強(qiáng)，沒(méi)有形成以班組文化建設(shè)為中心的常態(tài)化文化措施，需要進(jìn)一步加強(qiáng)班組理念提煉、宣貫，提高員工的認(rèn)知認(rèn)同度，并付諸行動(dòng)。(2)工作創(chuàng)新能力需要培養(yǎng):員工普遍認(rèn)為在kpi的壓力下，更多的是被動(dòng)工作，沒(méi)有營(yíng)造出創(chuàng)新氛圍，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作的激情活力，當(dāng)前亞待解決的問(wèn)題是營(yíng)造快樂(lè)工作氛圍。同時(shí)不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，創(chuàng)新要融于日常工作中。(3)員工工作壓力需要減輕:部分員工對(duì)班組的工作目標(biāo)表示不認(rèn)同，無(wú)法較好的完成指標(biāo)任務(wù)，這說(shuō)明對(duì)基層班組績(jī)效導(dǎo)向未取得廣泛的認(rèn)同，員工對(duì)工作的積極性和主動(dòng)性顯得不足，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解到基層班組還需要加強(qiáng)目標(biāo)管理的通透

10、、績(jī)效考核評(píng)價(jià)的公平性和公正性，同時(shí)還需要增強(qiáng)班組合力，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和互助使個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效共同提升。2.一線管理人員現(xiàn)狀分析。從12個(gè)方面(見(jiàn)表3一3)對(duì)一線管理人員現(xiàn)狀進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一5)，員工對(duì)一線管理人員認(rèn)同度最高的兩項(xiàng)內(nèi)容為:指標(biāo)任務(wù)及時(shí)清晰傳達(dá)、個(gè)人業(yè)務(wù)能力;認(rèn)同度較低的內(nèi)容為:對(duì)員工的工作態(tài)度、溝通的方法以綜合能力?？傮w而言，員工對(duì)一線管理人員整體上是認(rèn)可的，其能力水平基本能夠滿足工作基本需要，但是在幫助員工提升工作能力，聽(tīng)取員工改進(jìn)意見(jiàn)并及時(shí)向上級(jí)反饋，正面激勵(lì)員工和引導(dǎo)大家適應(yīng)制度調(diào)整變革方面還存在不足。主要原因:(1)一線管理人員本人缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有意識(shí)

11、到正面激勵(lì)的重要性，沒(méi)有能力引導(dǎo)一線員工適應(yīng)制度流程的變革;(2)溝通渠道不暢，一線管理人員搜集到的意見(jiàn)建議不能及時(shí)上報(bào)和反饋;(3)一線管理人員掌握的資源有限，沒(méi)有能力幫助員工解決生活中遇到的困難。提升措施:(1)建立一線管理人員選聘、能力提升考核和人才儲(chǔ)備體系。選聘的一線管理人員應(yīng)為人公平公正誠(chéng)信，親和力、責(zé)任心、組織能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力要強(qiáng)，并敢于承擔(dān)責(zé)任。一線管理人員培訓(xùn)、考核工作也不應(yīng)只注重業(yè)務(wù)能力和指標(biāo)完成情況，要圍繞選聘條件開(kāi)展相關(guān)工作。(2)建立一線管理人員溝通交流平臺(tái)。通過(guò)開(kāi)展溝通交流會(huì)、網(wǎng)絡(luò)交流等方式，推廣和共享先進(jìn)有效的工作方法，全面提升一線管理人員的管理能力水平。3

12、.班組文化現(xiàn)狀分析。從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一4)對(duì)班組文化現(xiàn)狀進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一6)，員工對(duì)班組目標(biāo)、人際關(guān)系和關(guān)愛(ài)文化會(huì)帶來(lái)正面影響是高度認(rèn)可的，但是對(duì)班組口號(hào)(倡導(dǎo)的精神)和班組組織的文體活動(dòng)并不認(rèn)可。主要原因:(1)客服一中心班組文化建設(shè)處在起步階段，廣大員工不了解班組文化建設(shè)工作需要做什么，沒(méi)有創(chuàng)建工作抓手。(2)有些班組雖然提出了班組口號(hào)，但是口號(hào)本身過(guò)大過(guò)空，無(wú)法發(fā)揮口號(hào)或精神重要引導(dǎo)作用。(3)文體活動(dòng)形式呆板且占用員工休息時(shí)間，員工參加的主動(dòng)性積極性不高，班組活動(dòng)不能夠深入人心。提升措施:(l)班組口號(hào)、班組文體活動(dòng)是班組文化的重要載體和主要內(nèi)容，班組要結(jié)合自身特點(diǎn)，

13、從團(tuán)隊(duì)、拼搏、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、關(guān)愛(ài)、競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量、服務(wù)、奉獻(xiàn)等方面，提煉出能夠反映本班組特點(diǎn)的口號(hào)，并做到外化于形、內(nèi)化于心、固化于制。(2)要抓住影響班組文化建設(shè)的主要因素，如要建立健全班組管理制度和流程，大力提升一線管理人員的能力素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，要總結(jié)提煉出符合班組特色的口號(hào)或精神，要開(kāi)展員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的班組活動(dòng)，并發(fā)揮好先進(jìn)典型的帶動(dòng)作用。(3)加強(qiáng)員工企業(yè)主人翁意識(shí)教育，引導(dǎo)員工樹(shù)立共同的價(jià)值觀，激發(fā)員工責(zé)任感。3.4.2基于問(wèn)卷二的分析問(wèn)卷二客服一中心組織文化狀態(tài)調(diào)查問(wèn)卷取得的數(shù)據(jù)主要用于分析客服一中心及所屬分中心的組織文化狀態(tài)。根據(jù)中國(guó)mobile組織文化標(biāo)桿管理體系，客服一中心組織

14、文化狀態(tài)可分為4種類型由圖可見(jiàn)，客服一中心及所屬各話務(wù)分中心在家園型、活力型、指標(biāo)型三個(gè)方向分布比較均勻，層級(jí)型明顯偏弱，說(shuō)明在領(lǐng)導(dǎo)能力、制度管理和員工忠誠(chéng)方面存在問(wèn)題。此外，活力型中的創(chuàng)造變革、指標(biāo)型中的員工激勵(lì)、家園型中的員工發(fā)展明顯偏低。后文將對(duì)12個(gè)維度分別進(jìn)行深入分析。2.創(chuàng)造變革維度分析問(wèn)卷從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一5)對(duì)創(chuàng)造變革現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一8)員工非常認(rèn)可管理體制、制度、流程的改進(jìn)對(duì)工作有積極的意義，客服一中心管理層也經(jīng)常鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，但是普遍認(rèn)為工作創(chuàng)新的空間很小.主要原因:(1)員工對(duì)創(chuàng)新的概念比較模糊，認(rèn)為工作只要按照業(yè)務(wù)流程認(rèn)真完成就可以了，創(chuàng)新空間小，不知

15、道哪些內(nèi)容需要?jiǎng)?chuàng)新;(2)工作壓力大，沒(méi)有時(shí)間創(chuàng)新變革;(3)客服一中心現(xiàn)行創(chuàng)新體制機(jī)制沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新變革的積極性。提升措施:(1)從管理層的角度進(jìn)一步明確參與創(chuàng)新變革的群體和需要?jiǎng)?chuàng)新的內(nèi)容，就員工層面來(lái)講，好的操作方式、解釋口徑、服務(wù)技巧就屬于工作創(chuàng)新的內(nèi)容。(2)進(jìn)一步完善創(chuàng)新變革激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)廣大員工參與創(chuàng)新變革的積極性。3.組織學(xué)習(xí)維度分析問(wèn)卷從4個(gè)方面(見(jiàn)表3一6)對(duì)組織學(xué)習(xí)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一9)，員工普遍認(rèn)為客服一中心組織的學(xué)習(xí)活動(dòng)對(duì)他們的工作改進(jìn)有很大幫助，也在培訓(xùn)上投入了很大的人力物力，但是員工參與學(xué)習(xí)活動(dòng)的主動(dòng)性、積極性不高，很多學(xué)習(xí)流于形式。主要原因:(

16、1)目前組織的學(xué)習(xí)形式較為單一，培訓(xùn)師對(duì)于學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)格，現(xiàn)場(chǎng)駕馭能力較弱，學(xué)習(xí)紀(jì)律松散。(2)學(xué)習(xí)形式單一，目前的培訓(xùn)主要以崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)為主，形式上以填鴨式課堂教學(xué)為主。(3)培訓(xùn)工作缺乏針對(duì)性，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作存在脫節(jié)現(xiàn)象，為應(yīng)付集團(tuán)公司、省公司隨機(jī)質(zhì)檢，培訓(xùn)的內(nèi)容冗雜，給員工帶來(lái)很大學(xué)習(xí)壓力，很多學(xué)習(xí)到得在現(xiàn)實(shí)工作中應(yīng)用很少。(4)后期評(píng)估不能及時(shí)跟進(jìn)，培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)定效果。(5)培訓(xùn)師資不足，目前在崗培訓(xùn)師都分配在各分中心，且只有1名，而員工大進(jìn)(新招聘)大出(流失)，培訓(xùn)師疲于完成日常崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，很少有精力有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課件。(6)沒(méi)有充分發(fā)揮督導(dǎo)、班組長(zhǎng)在業(yè)務(wù)

17、培訓(xùn)方面的作用，一線管理人員疲于應(yīng)付指標(biāo)，很少有時(shí)間幫助員工提升業(yè)務(wù)能力提升。(7)員工工作時(shí)間長(zhǎng)，沒(méi)有時(shí)間和精力參加培訓(xùn)，對(duì)集中學(xué)習(xí)產(chǎn)生抵觸心理。(3)開(kāi)展“天天案例”分析活動(dòng)，采用體驗(yàn)式教學(xué)方法針對(duì)性培訓(xùn)，一線管理人員利用班前會(huì)時(shí)間，總結(jié)上一工作日中集中出現(xiàn)的問(wèn)題，總結(jié)提煉出好的解決問(wèn)題的方法。4.危機(jī)意識(shí)維度分析問(wèn)卷從4個(gè)方面(見(jiàn)表3一7)對(duì)危機(jī)意識(shí)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3-10)，廣大員工能夠感受到較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，有通過(guò)學(xué)習(xí)提升自身能力的夙愿。但是各級(jí)管理者危機(jī)意識(shí)普遍低于一線員工，原因一是管理人員崗位相對(duì)穩(wěn)定，流動(dòng)性不高，二是一線員工對(duì)管理人員考核、淘汰機(jī)制認(rèn)知度不高，評(píng)價(jià)存在

18、一定偏頗。主要原因:(1)一線員工以80后為主，年齡普遍較低，心理不夠成熟，服務(wù)意識(shí)欠缺。(2)一線員工日常工作壓力大，對(duì)某些客戶不合理的要求下意識(shí)抵觸，不能以良好的心態(tài)對(duì)待。(3)經(jīng)營(yíng)單位(地市分公司)為完成指標(biāo)，有的為客戶批開(kāi)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致客戶嚴(yán)重不滿，對(duì)話務(wù)員態(tài)度蠻橫，而話務(wù)員只能被動(dòng)接受，感到心里委屈。(4)各分中心針對(duì)客戶意見(jiàn)改進(jìn)工作的力度較小，對(duì)話務(wù)員支撐不足。盡管如此，一線員工還是普遍認(rèn)為單位評(píng)選出的服務(wù)明星確實(shí)比自己出色，先進(jìn)典型帶動(dòng)力明顯。6.競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)維度分析問(wèn)卷從3個(gè)方面(見(jiàn)表3一9)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3-13)，廣大員工有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，認(rèn)為單位內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)

19、很激烈，也很支持單位關(guān)于員工獎(jiǎng)懲的相關(guān)規(guī)定，但是認(rèn)為內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)是不夠公平的。主要原因:(1)職務(wù)晉升機(jī)會(huì)少，從員工比例來(lái)看，客服一中心管理人員較少，多數(shù)人在從事一線服務(wù)工作，而管理人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，造成職務(wù)晉升機(jī)會(huì)少。(2)排班難度大，有些員工可能要連續(xù)上班，熱線服務(wù)工作特點(diǎn)使得月初、月末和每天18:00一23:00話務(wù)非常集中，管理人員往往需要臨時(shí)安排班次，導(dǎo)致部分員工認(rèn)為排班有失公平。(3)評(píng)優(yōu)、競(jìng)聘過(guò)程不夠透明，目前，客服一中心各類評(píng)選、競(jìng)聘雖然都以員工各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，但是公示和反饋力度不大，使得部分員工認(rèn)為評(píng)選、競(jìng)聘有失公平。過(guò)各種方式加大制度和管理規(guī)定的宣貫力度。(3)提高

20、評(píng)優(yōu)、競(jìng)聘的透明度，各級(jí)管理者認(rèn)為評(píng)優(yōu)、競(jìng)聘過(guò)程足夠透明，但員工卻不盡認(rèn)可，主要原因是公示環(huán)節(jié)抓的不足，使員工誤認(rèn)為是暗箱操作、不公平。7.員工激勵(lì)維度分析員工激勵(lì)在12個(gè)維度中相對(duì)較低，這在員工數(shù)量多、工作性質(zhì)類似的客服一中心是一個(gè)急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題。問(wèn)卷從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一10)對(duì)員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一13)，廣大員工對(duì)只要努力工作就能提升業(yè)績(jī)、只要業(yè)績(jī)提升就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)是非常認(rèn)同的，但是認(rèn)為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高過(guò)嚴(yán)，業(yè)績(jī)提升帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)不能起到激勵(lì)作用，與外部相比自己的工作量與收入不成正比。主要原因:(1)考核指標(biāo)多、要求高，話務(wù)員背負(fù)著話務(wù)量、客戶滿意率、在線工時(shí)利用率、通話

21、均長(zhǎng)、一次解決率、話務(wù)接通率等幾十項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)要求非常高，如客戶滿意率要達(dá)到99.406以上，月話務(wù)量達(dá)到6500個(gè)才能達(dá)標(biāo)，考核扣分項(xiàng)多、加分項(xiàng)少，使員工感到工作壓力巨大，收入(或得到的激勵(lì))與付出不成正比。(2)激勵(lì)措施少，目前主要激勵(lì)方式為在滿足接通率、客戶滿意率等指標(biāo)要求基礎(chǔ)上，針對(duì)話務(wù)量的獎(jiǎng)勵(lì)，其他精神獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)匾乏。(3)正面激勵(lì)少，員工完不成指標(biāo)或工作出錯(cuò)，得到的更多的是批評(píng)，正面幫助較少。提升措施:(l)增加激勵(lì)措施種類，圍繞重要指標(biāo)，增設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，擴(kuò)大員工受惠面。(2)強(qiáng)化管理人員與一線員工之間的溝通，完善溝通機(jī)制、健全溝通渠道、明確溝通內(nèi)容。(3)加強(qiáng)正面激勵(lì)，發(fā)揮

22、先進(jìn)模范的帶動(dòng)作用。8.領(lǐng)導(dǎo)能力維度分析問(wèn)卷從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一n)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3-14)，員工具有處理和描述工作難題的能力，但是對(duì)各級(jí)管理人員的工作能力、溝通能力認(rèn)同度不高，而且認(rèn)為員工無(wú)法影響領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)決策。主要原因:(1)客服一中心管理溝通機(jī)制不夠健全，尤其是對(duì)員工意見(jiàn)建議的反饋環(huán)節(jié)魚(yú)待加強(qiáng)。(2)溝通渠道不夠完善，一線員工只能通過(guò)與一線管理人員(督導(dǎo)、班組長(zhǎng))溝通，提出意見(jiàn)和建議。(3)各級(jí)管理者溝通能力有待加強(qiáng)，目前與員工之間的溝通以工作指標(biāo)為主，很少涉及工作外的其他內(nèi)容，對(duì)員工的關(guān)愛(ài)不足，導(dǎo)致員工感受不好。提升措施:(1)完善溝通機(jī)制，對(duì)各級(jí)管理者提出明確

23、要求，尤其要加強(qiáng)合理化建議的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)力度。(2)建立多種溝通渠道，使員工的意見(jiàn)建議能夠通過(guò)多種途徑反饋到相關(guān)職能部門(mén)和中心領(lǐng)導(dǎo)。(3)建立溝通協(xié)作經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)，刊載員工有建設(shè)性的意見(jiàn)建議和管理者提出的整改措施，經(jīng)驗(yàn)共享的同時(shí)，真正實(shí)現(xiàn)管理的自下而上。(4)溝通內(nèi)容不能僅限于工作指標(biāo)，各級(jí)管理者要主動(dòng)關(guān)心員工的生活和家庭，讓員工感受到單位的溫暖。10.制度管理維度分析制度管理在12個(gè)維度中相對(duì)較低，是客服一中心函待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。問(wèn)卷從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一13)對(duì)制度管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3一17)，多數(shù)員工認(rèn)為管理制度不夠健全、有些不必要的制度影響工作主動(dòng)性，還存在制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行

24、和員工不清楚制度流程規(guī)定的現(xiàn)象。主要原因:(1)制度學(xué)習(xí)宣貫不足，很多員工對(duì)相關(guān)規(guī)定認(rèn)知度不高。(2)某些制度流程存在缺失，需要建立和完善。提升措施:(1)梳理優(yōu)化現(xiàn)有工作制度，通過(guò)全面開(kāi)展流程穿越活動(dòng)，動(dòng)員廣大員工參與制度流程的優(yōu)化。(2)做好制度流程的宣貫學(xué)習(xí)，提高員工對(duì)制度的認(rèn)知度。(3)加大制度流程執(zhí)行力度，全程監(jiān)督制度執(zhí)行情況。12.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向維度分析問(wèn)卷從5個(gè)方面(見(jiàn)表3一巧)對(duì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)圖3-18)，員工平級(jí)間的溝通、協(xié)作意識(shí)較強(qiáng)，集中體現(xiàn)在他們對(duì)共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任、幫助同事、分享經(jīng)驗(yàn)有較高的認(rèn)同度。但是團(tuán)隊(duì)意識(shí)較弱，主要體現(xiàn)在工作遇到困難的時(shí)候傾向于依靠自己

25、獨(dú)立完成，這主要是客服中心工作性質(zhì)決定的，員工值機(jī)時(shí)工作量飽滿、工作平行進(jìn)行，工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不具備及時(shí)請(qǐng)教別人的客觀條件。提升措施:(1)提升一線管理人員組織能力，加強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)團(tuán)隊(duì)人員相互信任感的培養(yǎng)。(2)積極以班組為考核單位開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽和文體活動(dòng)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)及內(nèi)部協(xié)作意識(shí)。型、活力型上與總體情況趨同，在層級(jí)型仁明顯高于總體情況，在指標(biāo)型上明顯低于總體情況。分析發(fā)現(xiàn):1.領(lǐng)導(dǎo)者、管理者風(fēng)格在層級(jí)型上明顯高于總體情況。說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者、管理者在客服一中心領(lǐng)導(dǎo)能力、制度管理、員工忠誠(chéng)三個(gè)方面的認(rèn)知與廣大員工認(rèn)知存在脫節(jié)，從圖3一7看，主要短板是制度管理維度，原因一是管理制度缺失

26、不夠健全，現(xiàn)有制度不能滿足生產(chǎn)需要;二是制度宣貫力度不足，廣大員工對(duì)現(xiàn)行制度了解不夠深入。2.領(lǐng)導(dǎo)者、管理者風(fēng)格在指標(biāo)型上明顯低于總體情況。說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者、管理者在客服一中心客戶意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和員工激勵(lì)三個(gè)方面的認(rèn)知與廣大員工認(rèn)知存在脫節(jié)，原因一是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對(duì)高指標(biāo)、高工時(shí)的感受到的壓力明顯不如一線員工。二是對(duì)員工激勵(lì)不足，導(dǎo)致員工認(rèn)為付出與回報(bào)不成正比。3.5員工訪談情況初步統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷后，為進(jìn)一步了解情況，驗(yàn)證問(wèn)卷數(shù)據(jù)的真實(shí)性，筆者對(duì)各個(gè)層面的50名員工代表進(jìn)行了訪談，訪談人員分布情況見(jiàn)圖3一21。3.5.1工作壓力大訪談發(fā)現(xiàn)，員工工作壓力主要來(lái)源于工作時(shí)間長(zhǎng)、業(yè)務(wù)指標(biāo)重和客戶帶來(lái)的壓力等

27、方面。1.工作時(shí)間長(zhǎng)。目前，客服一中心話務(wù)員月平均在線工時(shí)在220小時(shí)3左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國(guó)mobile通信集團(tuán)公司巧6小時(shí)的考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，還要參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)、班前會(huì)、班后會(huì)等集體活動(dòng)，員工每天除了吃飯、休息就是上班、培訓(xùn)，幾乎沒(méi)有自己可以支配的時(shí)間。超長(zhǎng)的工作時(shí)間使員工身心疲憊，有的員工連續(xù)兩三個(gè)月沒(méi)有完整休班。雖然各話務(wù)分中心每月都開(kāi)展文體活動(dòng)幫助員工緩解壓力，但沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。2.考核指標(biāo)5重。目前，客服一中心話務(wù)員肩負(fù)業(yè)務(wù)量、滿意度、錄音質(zhì)檢、業(yè)務(wù)考試、工時(shí)利用率、通話均長(zhǎng)、人工轉(zhuǎn)工vr比例、出勤率和內(nèi)部投訴、外部投訴等扣分指標(biāo)。其中:業(yè)務(wù)量考核占40分，達(dá)到6500才能達(dá)標(biāo)，20

28、09年7月人均話務(wù)量高達(dá)7699，按22個(gè)工作日計(jì)算，每天的話務(wù)量近350個(gè)。滿意度考核占20分，目前客服一中心滿意度已高達(dá)99.40%以上，而對(duì)話務(wù)員的滿意度考核指標(biāo)還在不斷提高。工時(shí)利用率考核指標(biāo)占10分，要求月有效工時(shí)高于81%才能得到滿分。通話均長(zhǎng)考核指標(biāo)占10分，64秒以下、s4秒以上均為考核不合格，不得分。除此之外，還有內(nèi)部投訴、外部投訴等扣分項(xiàng)，因服務(wù)態(tài)度被內(nèi)部投訴一次的扣減50分，因差錯(cuò)導(dǎo)致內(nèi)部投訴扣減10分，因服務(wù)態(tài)度被升級(jí)投訴一次的扣減50分或待崗，因差錯(cuò)導(dǎo)致升級(jí)投訴的扣減20分?？己酥笜?biāo)重給員工帶來(lái)巨大的工作和心理壓力。3.來(lái)自客戶的壓力。主要體現(xiàn)為:黃色騷擾、業(yè)務(wù)騷擾(

29、反復(fù)問(wèn)業(yè)務(wù)，以難為話務(wù)員為樂(lè))和重復(fù)投訴。話務(wù)員不僅需要熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)，還要有良好的溝通技巧、穩(wěn)定的心態(tài)和自我調(diào)解能力。而現(xiàn)在話務(wù)員大多是s5年以后出生，甚至是90后，都是獨(dú)生子女，自小生活環(huán)境優(yōu)越，以自我為中心，因此面對(duì)來(lái)自客戶的這種壓力，很難具有良好的心態(tài)和自我調(diào)解能力。3.5，2員工流失率居高不下2009年1一7月，客服一中心共流失員工675人，占7月底實(shí)有員工總數(shù)的35.710k，月均流失96人，月平均流失率達(dá)到4.52%6。流失情況見(jiàn)圖3一22。從客服一中心提供的員工流失原因看，因不能勝任工作或違反紀(jì)律規(guī)定被辭退的占16%，主動(dòng)提出辭職高達(dá)84%。訪談發(fā)現(xiàn)，員工主動(dòng)離職的原因有如下四點(diǎn)

30、:1.工作壓力大。己在3.5.1詳細(xì)分析，不再贅述。2.回報(bào)與付出不成正比。這是訪談中除工作壓力大外的另一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，受訪人員認(rèn)為辛苦的付出和得到的回報(bào)不成正比。特別是2009年4月份，夜班費(fèi)下調(diào)、全勤獎(jiǎng)取消后，部份員工對(duì)此情緒波動(dòng)較大，激化了員工的不滿情緒，工作的積極性和主動(dòng)性受到了影響。3.5.3一線管理人員管理不到位一線管理人員在客服一中心處于“兵頭將尾”，日常工作中，他們與員工接觸最多，其工作能力直接決定著員工的感受與滿意度，管理層的決策需要他們來(lái)具體組織實(shí)施，起著承上啟下的作用。盡管一線管理人員十分重要，但是目前客服一中心的一線管理人員自身素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，在一線管理人員的選聘、培訓(xùn)和考核方面還存在一些問(wèn)