我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織創(chuàng)新的必要性分析

1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織創(chuàng)新的必要性分析 內(nèi)容摘要：為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)積極投入到以結(jié)構(gòu)性調(diào)整為重點(diǎn)的“二次創(chuàng)業(yè)”中，通過(guò)分析民營(yíng)企業(yè)組織的現(xiàn)狀和不足，提出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織創(chuàng)新的必要性。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)、組織創(chuàng)新、家族 一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀 目前，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的是家族制和直線制相混合的組織形式。這兩種組織結(jié)構(gòu)形式在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，能幫助企業(yè)迅速而有效地做出決策，然而隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷豐富以及產(chǎn)品技術(shù)更新速度的不斷加快，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，科學(xué)、高效的決策顯得尤為重要，這就需要對(duì)家族制和直線制的弊端及時(shí)加以革除。 二、民營(yíng)企業(yè)

2、組織自身的不足 家族企業(yè)根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家小艾爾弗雷德.d.錢德勒的定義（看得見(jiàn)的手美國(guó)企業(yè)的管理革命，1977），是指企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家族）掌握著大部分股份，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的重要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選擇方面。結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，家族企業(yè)可簡(jiǎn)單描述為由一位或數(shù)位成員所擁有和控制的企業(yè)，它具有三元結(jié)構(gòu)：家庭元（家庭成員）、企業(yè)元（所有的管理及一般工作人員）、所有權(quán)元（所有的股東投資者組成的系統(tǒng)）。家族化民營(yíng)企業(yè)由于其管理空間小，依靠家長(zhǎng)的權(quán)威，使企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力和穩(wěn)定性，并能做到?jīng)Q策和行動(dòng)的一致性，但伴隨企業(yè)自身

3、規(guī)模的擴(kuò)大，及外在市場(chǎng)條件及世界經(jīng)濟(jì)的一體化和全球化，這種管理制度和組織形式的弊端已漸漸凸現(xiàn)出來(lái)。特別是到1997年亞洲金融風(fēng)暴之后，由于自身組織結(jié)構(gòu)中的先天缺陷，業(yè)績(jī)表現(xiàn)日漸差強(qiáng)人意，這使得他們不得不重新審視自己在管理方面特別是組織方面的不足。 據(jù)調(diào)查，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中家族式管理的約占80%，因此家族民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的缺陷進(jìn)行研究，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的組織進(jìn)行創(chuàng)新已刻不容緩。 家族民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的不足具體表現(xiàn)在： 1、組織結(jié)構(gòu)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革具有抵制情緒：通常情況下，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行權(quán)力交接時(shí)，為了讓被繼承人滿意，繼承人會(huì)在接管公司后努力維持現(xiàn)狀，而此時(shí)公司顧客對(duì)公司的期望已發(fā)生了變化，公司卻因此

4、未能做出相應(yīng)變革，因此導(dǎo)致失敗。 2、組織結(jié)構(gòu)過(guò)于“內(nèi)向化”而缺乏活力：公司管理太依靠企業(yè)內(nèi)部成員，排斥外來(lái)者，易讓正在成長(zhǎng)的企業(yè)因?yàn)闆](méi)有及時(shí)注入新鮮血液而日顯頹勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)容易變成“內(nèi)向型”，對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)遲鈍，無(wú)法接受外部思想，不愿在外招收能干的管理人員，企業(yè)中管理人員有40%是家族成員或親友，而且95%的企業(yè)財(cái)務(wù)管理是控制在家族成員手中。 3、組織等級(jí)鏈中的高層管理人員普遍缺乏現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)：家族成員的知識(shí)、能力往往不能適應(yīng)企業(yè)要求和競(jìng)爭(zhēng)需要，起初靠“小米加步槍”打天下的民營(yíng)企業(yè)家們已倍感對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理的不適應(yīng)，迫切需要引進(jìn)和補(bǔ)充大量的專業(yè)技術(shù)人員，但落后的裙帶關(guān)系，造成企業(yè)制度難以執(zhí)行，

5、監(jiān)督管理缺乏力度，致使企業(yè)對(duì)雇員的績(jī)效評(píng)估的公正性受到考驗(yàn)，使非家族成員的積極性遭受重挫。 三、民營(yíng)企業(yè)組織創(chuàng)新必要性分析 （一）民營(yíng)企業(yè)組織創(chuàng)新必要性分析：民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理制度中存在的不足 1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰：民營(yíng)企業(yè)發(fā)展之初,由于政策環(huán)境以及其它種種原因,它們與政府、國(guó)有企業(yè)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,許多民營(yíng)企業(yè)掛著集體和國(guó)有的招牌。發(fā)展起來(lái)后，有的與主管部門關(guān)系不清，出現(xiàn)權(quán)屬之爭(zhēng)；有的無(wú)形資產(chǎn)歸屬不明，形成隱患；有的雖通過(guò)兼并、聯(lián)營(yíng)、承包、股份制改造，但產(chǎn)權(quán)的歸屬卻沒(méi)有界定。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)選擇個(gè)體業(yè)主制、合伙制或股份合作制等產(chǎn)權(quán)制度形式，沒(méi)有將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，導(dǎo)致投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)無(wú)限責(zé)

6、任，投資風(fēng)險(xiǎn)大，使民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展受到妨礙。 2、管理不科學(xué)：民營(yíng)企業(yè)普遍采用家族式經(jīng)營(yíng)管理體制。這種管理體制，依靠家族的凝聚力來(lái)同舟共濟(jì)，克服了創(chuàng)業(yè)的種種困難，適應(yīng)了初創(chuàng)的需要卻制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。有的民營(yíng)企業(yè)是家長(zhǎng)制個(gè)人決策；有的民營(yíng)企業(yè)在非常有限的范圍圈定接班人，造成“近親繁殖”；有的民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是家族的，既沒(méi)有外界的參股，又沒(méi)有產(chǎn)權(quán)的多元化。這時(shí)，家族式的管理體制又成為改革的障礙。 （二）民營(yíng)企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性深層分析：民營(yíng)企業(yè)組織文化中的消極方面 1、家族血緣文化：民營(yíng)企業(yè)文化大多根植于家族血緣文化，家族中的親戚們各自把持了公司的核心職位，通過(guò)“以家族利益為紐帶，以家族血

7、緣關(guān)系為強(qiáng)大凝聚力”而實(shí)現(xiàn)的家族血緣文化，成功克服了企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期面臨的種種困境，保證了企業(yè)平穩(wěn)而快速地發(fā)展，但隨著民營(yíng)企業(yè)由改革開(kāi)放初期的個(gè)體企業(yè)過(guò)渡為目前的公司制企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的家族血緣文化使得企業(yè)在充分授權(quán)方面裹足不前，在“以人為本”為現(xiàn)代企業(yè)的核心文化理念的今天，家族血緣文化難以做到“人盡其才，才盡其用”，也就難以滿足企業(yè)員工的社會(huì)尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。 2、圈子文化：民營(yíng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人與下屬中的一小部分成員建立起特殊關(guān)系，使這些下屬具有了“圈內(nèi)成員”的身份，營(yíng)造成了一個(gè)非正常溝通渠道。一方面，他們是上下級(jí)關(guān)系；另一方面，則是“哥們兒”關(guān)系。圈子文化能侵蝕企業(yè)制度規(guī)則。首先，“哥們兒規(guī)

8、則”超越了企業(yè)制度規(guī)則，使企業(yè)制度規(guī)則極易流于形式化；其次，由于存在“哥們兒規(guī)則”，規(guī)章制度不可能建立在公開(kāi)、公平、正常溝通的基礎(chǔ)上，而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，要使整個(gè)企業(yè)的成員能夠了解企業(yè)目標(biāo)，需要充分的溝通和信任。 3、個(gè)人英雄主義文化：民營(yíng)企業(yè)文化大多數(shù)取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)，其文化淵源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、管理風(fēng)格以及其個(gè)人人格魅力，企業(yè)家個(gè)人的素質(zhì)高低對(duì)企業(yè)文化的培育起著至關(guān)重要的作用。在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，這種文化對(duì)企業(yè)重大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的簡(jiǎn)單化和明朗化起到了良好的導(dǎo)向作用。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，需要全體員工，特別是需要企業(yè)高層智囊團(tuán)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精

9、神，充分發(fā)揮集體智慧，才能及時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時(shí)做出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理決策。而個(gè)人英雄主義膨脹的結(jié)果，必然會(huì)危害到企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使企業(yè)生產(chǎn)力難以得到有效發(fā)揮。 4、軍事化的企業(yè)文化：民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中不少喜歡用軍事化那一套來(lái)管理企業(yè)，即按照軍隊(duì)的建制把西方的“事業(yè)部結(jié)構(gòu)”具體化，按地理位置的不同分別設(shè)置總部的派出機(jī)構(gòu)，并設(shè)置“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，人員提升和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定以“戰(zhàn)功”為標(biāo)準(zhǔn)，這種企業(yè)雖然在短期內(nèi)可能有效，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，并能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種文化存在本質(zhì)上的缺陷。因?yàn)椋海?）市場(chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)的目標(biāo)不同，市場(chǎng)上一切活動(dòng)皆以贏得客戶為最終目的，而

10、戰(zhàn)場(chǎng)上的目的是消滅敵人，以消滅對(duì)手的心態(tài)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能與對(duì)手有任何形式的合作，盡管這種合作可能對(duì)雙方都有利；（2）市場(chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)使用的手段不同，戰(zhàn)場(chǎng)上不擇手段，“兵不厭詐”是組織原則之一，而市場(chǎng)上達(dá)到目的的手段必須考慮其他客戶的反映，“誠(chéng)信”可能是相當(dāng)重要的競(jìng)爭(zhēng)信念和道德，任何欺詐的行為都將損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。（3）戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)生的是有限次的博弈行為，所以可以將戰(zhàn)場(chǎng)視為一種“零和博弈”，因此戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果必然是非贏即輸；而在市場(chǎng)上發(fā)生的是接近于無(wú)限次的博弈行為，這樣可以將市場(chǎng)視為一種“常和博弈”甚至是“變和博弈”，因此，在市場(chǎng)的鏖戰(zhàn)中，通過(guò)與利益相關(guān)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同將企業(yè)所在行業(yè)的“市場(chǎng)蛋糕”做大，就一定會(huì)出現(xiàn)多個(gè)贏家。 民營(yíng)企業(yè)作為一個(gè)組織系統(tǒng)，也與生物系統(tǒng)一樣。生物系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)得益于其新陳代謝，而企業(yè)要想健康的成長(zhǎng)壯大，則需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，時(shí)刻關(guān)注組織系統(tǒng)中的各個(gè)要素，尤其是組織結(jié)構(gòu)和組織文化這兩個(gè)關(guān)鍵要素，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，由企業(yè)高層管理人員支持并發(fā)起，動(dòng)員企業(yè)相關(guān)管理人員以及員工對(duì)這兩個(gè)方面進(jìn)行有針對(duì)性地創(chuàng)新。只有這樣，民營(yíng)企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，一直保持住自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終獲得可持續(xù)發(fā)展。 參考文獻(xiàn) 1成棟等編著：中小企業(yè)管理實(shí)物與案例，中信出版社，2001年版。 2范忠