從Ｓｋａｎｓｋａ公司實踐看承包商的市場經(jīng)營策略

1、從公司實踐看承包商的市場經(jīng)營策略 內(nèi)容提要近年來，我國對外工程承包取得了巨大成績。然而，我國對外工程承包業(yè)務(wù)主要是集中在亞、非等發(fā)展中國家低端建筑市場，如何開拓歐美高端建筑市場是我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界多年來所面臨的難題。本文通過對全球著名承包商瑞典skanska公司的發(fā)展歷程進(jìn)行研究，得出skanska公司成功開拓歐美建筑市場的關(guān)鍵因素，并以此為基礎(chǔ)對我國承包商拓展歐美建筑市場提出了一些建議。 關(guān)鍵詞 對外工程承包歐美建筑市場skanska 在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國對外工程承包取得了健康快速的發(fā)展。自2002年以來，我國對外工程承包完成營業(yè)額及新簽合同額一直以15以上的速度增長。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)

2、計，2008年上半年我國對外工程承包完成營業(yè)額211.7億美元，同比增長28.6；新簽合同額達(dá)到467.8億美元，同比增長50.3。截至2008年6月底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額2276億美元，簽訂合同額3763億美元。據(jù)美國工程新聞紀(jì)錄預(yù)測，全球建筑業(yè)投資將以年均5.1的速度增長，到2010年將達(dá)到5.74萬億美元。這將為我國建筑企業(yè)開拓對外工程承包市場提供巨大的市場空間。 2006年我國有49家企業(yè)入選美國enr225強承包商，占21.8，僅次于美國(51家)，但是我國49家承包商對外工程承包業(yè)務(wù)營業(yè)額僅僅占225強承包商總營業(yè)額的7.3。這是因為我國對外承包工程市場主要集中在亞、非

3、等發(fā)展中國家(約占77.6)，大多為低端建筑市場，且部分國家的政治經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，存在運作不規(guī)范和腐敗現(xiàn)象等問題，使得行業(yè)風(fēng)險較大。歐美建筑市場是全球最大的建筑市場，多為高端建筑市場，市場容量巨大。單從美國市場來看，225家國際大承包商中的非美國承包商僅僅分享了美國建筑市場的5左右，約為291.3億美元。而分享這291.3億美元美國建筑市場的外國承包商中，歐洲公司獲得了約為95的份額，中國公司僅占1.1的份額。今后較長一段時間內(nèi)，歐美工程市場仍然是全球最大的區(qū)域性市場，其中美國市場將長期保持全球建筑市場排名第一的地位。 如何拓展歐美工程承包市場是我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界長期以來研究的重要課題，它關(guān)系

4、到我國對外工程承包強國地位的奠定和對外工程承包的可持續(xù)發(fā)展。借鑒世界著名承包商的成功經(jīng)驗無疑是我國承包商開拓歐美建筑市場的有效捷徑。 一、skanska公司發(fā)展簡史 瑞典skanska公司是全球最負(fù)盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有120多年的歷史。skanska公司目前有員工56000余人，在歐洲、美國、拉丁美洲等地?fù)碛?5個子公司，業(yè)務(wù)遍布全球。2007年其營業(yè)額達(dá)到1387.81億瑞典克朗(約227.49億美元)，在enr承包商225強排名第二位、財富500強第433位，是ftse4good指數(shù)企業(yè)、聯(lián)合國全球合作商、2007財富全球最受尊重企業(yè)之一。skanska的

5、發(fā)展史大致可以分為三個階段：創(chuàng)立和早期發(fā)展階段、海外擴張階段、新世紀(jì)發(fā)展階段。 (一)創(chuàng)立和早期發(fā)展階段 skanska公司是工程師rudolf frederik berg在1887年創(chuàng)建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供裝修用的混凝土構(gòu)件，但很快就開始向建筑領(lǐng)域的其他方面發(fā)展。1897年公司接到第一份海外市場的訂單為大不列顛國家電話公司提供鋪設(shè)100公里電纜所用的空心混凝土磚，隨后便開啟了skanska的海外擴張之路。1902年skanska在沙俄圣彼得堡建立第一個海外分公司。skanska公司依托瑞典本土市場，在挪威、丹麥、芬蘭等地發(fā)展迅速。1927年鋪設(shè)了瑞典國內(nèi)第

6、一條瀝青道路，1943年修建了當(dāng)時世界上最大跨度的混凝土橋(264米，記錄保持到1963年)，一舉奠定skanska在北歐地區(qū)建筑龍頭企業(yè)的地位。 (二)海外擴張階段 二戰(zhàn)以后，skanska公司抓住災(zāi)后重建這一契機，積極進(jìn)行海外市場的擴張。allbetong(預(yù)制拼裝技術(shù))工法的引入是公司發(fā)展史上的又一里程碑，極大地提高了公司的生產(chǎn)效率。1965年，skanska在斯德哥爾摩成功上市，加速了公司海外擴張步伐。20世紀(jì)60年代末，該公司已經(jīng)在非洲和中東市場占有較大的份額。70年代初期，skanska開始注重歐洲市場的開發(fā)，成功進(jìn)入蘇聯(lián)、波蘭建筑市場，并在華沙建造了國外第一個交鑰匙合同工程for

7、um酒店。此時，雖然skanska在國際擴張上取得了初步的成功，但是還算不上國際巨型承包商。進(jìn)軍全球最大的美國建筑市場，是skanska發(fā)展史上最重要的戰(zhàn)略舉措。skanska開拓美國建筑市場其實就是一部并購史。先后被skanska并購的美國公司有：slattery、sordoni、bar-clay white inc、beers、a.j.etkin、gottleib group等。skans-ka實力迅速提升，在90年代中期已經(jīng)成為美國最大的承包商之一。在美國開拓的同時，skanska公司在其他地區(qū)也取得了迅猛發(fā)展，控股斯堪的納維亞地區(qū)最大的混凝土生產(chǎn)商scancem公司，收購阿根廷最大的建

8、筑商sade ingenieriayconstrucciones s.a.公司，控股波蘭最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ips prahaa.s.公司。在公司規(guī)模擴張的同時，skanska也涉足其他領(lǐng)域，如：電信、石油、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)等。 (三)新世紀(jì)發(fā)展階段 進(jìn)入新的世紀(jì)，skanska公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有所調(diào)整。在市場方面，公司有選擇的確定發(fā)展區(qū)域，退出了非洲、中東和亞太市場，采用集中“本土市場”的原則。在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面，剝離一些非核心的業(yè)務(wù)。在此過程中賣掉了軸承制造公司aktiebolaget skf和出讓房地產(chǎn)公司piren ab股權(quán)等。公司業(yè)務(wù)主要集中在建筑、

9、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)開發(fā)以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)上。目前，公司致力于綠色建筑、施工安全等方面的研發(fā)，并在這些方面扮演著全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 二、skanska公司成功的因素剖析 放眼skanska一百多年的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)skanska的成功絕非偶然。從公司組織架構(gòu)、海外擴張策略、公司經(jīng)營理念等無不顯示著skanska的魅力與特色。 (一)優(yōu)良的組織架構(gòu)skanska公司擁有一套優(yōu)良的組織架構(gòu)。公司組織結(jié)構(gòu)分為三級：總部區(qū)域分部和支持部項目，各區(qū)域分部與總部之間是“松散且集約”的組織關(guān)系，總部為區(qū)域分部提供skanska品牌、資金、技術(shù)和核心價值理念等支撐，區(qū)域分部為總部的“利潤中心”，在

10、很大程度上具有自主決策權(quán)。skanska公司設(shè)置工程支持部和金融服務(wù)部對總部和各區(qū)域分公司進(jìn)行工程和金融支持。金融服務(wù)部是為公司總部和分公司提金融服務(wù)的中央資源，它是由各方面的金融專家組成。除了為總部和分公司提供資金外、還提供金融風(fēng)險管理、融資策劃等服務(wù)。工程支持部是為skanska公司總部以及各區(qū)域分公司提供工程技術(shù)支持的中央資源，它能夠提供最好的操作方法，建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并且為公司的一些重大且復(fù)雜的項目，如：隧道、橋梁、地下工程、石油化工等提供專業(yè)的知識、經(jīng)驗和技術(shù)。還提供一些包括項目策劃、投標(biāo)、風(fēng)險管理等柔性的技術(shù)服務(wù)。工程支持部還扮演著公司r&d部門的角色。 (二)正確的海外擴張

11、策略 skanska公司的海外擴張造就了現(xiàn)在的skanska公司。我們研究發(fā)現(xiàn)skanska的海外擴張，路線并不鋪張，而是很有戰(zhàn)略性。尤其是進(jìn)軍美國建筑市場的策略更是值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。美國是全球最大的建筑市場，但是競爭也是最激烈的。每一個要想進(jìn)入美國市場的承包商都必須選擇適合自己的策略。skanska公司進(jìn)軍美國市場的策略為：有選擇的并購、步步為營和本土化經(jīng)營。 skanska公司在研究美國建筑市場十年之后，于1981年成功收購美國新澤西的karl koch安裝公司。此后，skanska公司花了八年時間來研究和適應(yīng)美國市場，并于1989年并購了紐約的slat-tery建筑公司和sordoni公

12、司。在充分了解和適應(yīng)美國市場以后。skanska開始加快兼并步伐和力度，并購的目的也更加明確：擴大市場和業(yè)務(wù)范圍。并購賓利法尼亞的barclaywhite inc建筑公司(該公司成立于1913年，是該州最大的建筑公司，有著豐富的建筑經(jīng)驗和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò))，使skanska控制了費城地區(qū)的建筑市場。1994年收購1905年成立的beers建筑公司，為skanska贏取了美國東南部17個州的建筑市場。1999年并購gottleib group公司使skanska成功進(jìn)入美國南部市場。skanska在并購這些公司之后，實施本土化經(jīng)營策略。分公司利用公司原來的市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等既有優(yōu)勢，再加上

13、skanska總部品牌、資金、技術(shù)和公司核心價值理念等優(yōu)勢，既鞏固了原有建筑市場，又能開拓新的市場。從上世紀(jì)90年代中期至今，skanska公司一直是美國市場最大的承包商之一，美國建筑市場也是skanska公司豐厚的收入來源之一。與此同時，skanska把美國擴張的模式復(fù)制到歐洲和拉丁美洲等地區(qū)，同樣取得了成功。從而也確立了skanska為全球最大承包商之一的地位。 (三)專注于核心業(yè)務(wù) 專注于核心業(yè)務(wù)是skanska公司一個非常重要的戰(zhàn)略原則。在公司一百多年的經(jīng)營中，建筑業(yè)務(wù)和項目開發(fā)始終是其核心業(yè)務(wù)和最主要的收入來源。和其他跨國公司一樣，公司在利益的驅(qū)使下，也曾涉足過許多與建筑業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)

14、(建材、物業(yè)管理、裝飾材料、五金用品等)，同時還以參股的形式介入電信運營、it、電力開發(fā)等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)。但自1997年開始，在新戰(zhàn)略的指引下，公司將資源更多的集中于核心業(yè)務(wù)，對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離、出售(賣掉軸承制造公司aktiebolaget skf、售讓piren a.b.公司股權(quán)等以及出售以及出售在倫敦的一些物業(yè)給sun life公司等)。用所售資金大量并購核心業(yè)務(wù)有關(guān)且具有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y產(chǎn)(如收購阿根廷本土最大的建筑商sade ingenieriay con，strucciones s.a.公司，控股波蘭最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ips praha a.s.公司等)，使公司規(guī)

15、模急劇擴張。專業(yè)化的戰(zhàn)略使得skanska公司在其核心業(yè)務(wù)方面始終保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，自然會贏得歐美發(fā)達(dá)國家建筑市場業(yè)主的青睞。 (四)卓越的核心價值理念 skanska公司之所以成為全球著名建筑企業(yè)，除了其良好的公司治理結(jié)構(gòu)、正確的國際擴張路線、雄厚的技術(shù)資金實力等優(yōu)勢外，其核心價值理念也是一個不可忽視的先決條件。skanska公司的核心價值理念由“五零”目標(biāo)和行為準(zhǔn)則組成。五零包括：零違約、零傷亡、零瑕疵、零環(huán)境事故和零道德破壞。零違約能夠與業(yè)主保持良好的關(guān)系，保證利潤來源。零傷亡針對工地現(xiàn)場或附近沒有員工、分包商、業(yè)主或其他人員傷亡。零瑕疵保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客滿意度。零環(huán)境事故是指爭

16、取采用對環(huán)境影響最小的方式進(jìn)行施工。零道德破壞是指絕不容許任何形式的行賄受賄。在skanska公司的行為準(zhǔn)則中主要包含對員工關(guān)系、職業(yè)操守、環(huán)境等方面的規(guī)定。skanska公司非常強調(diào)“本土化”的發(fā)展策略，他們把美國、北歐、中東歐和拉丁美洲都當(dāng)作本土市場“home market”，并可以和當(dāng)?shù)氐木用窈驼３至己玫年P(guān)系。同時，當(dāng)?shù)鼐用窈驼舶裺kanska公司當(dāng)作本土企業(yè)。該公司很注重對環(huán)境的保護(hù)，致力于研究綠色建筑的研究，并取得很大成就，這也為skanska長期屹立于競爭殘酷的歐美市場增加了重要的砝碼。 三、對我國承包商開拓歐美市場的啟示 skanska公司的經(jīng)驗告訴我們，我國企業(yè)開拓歐美

17、建筑市場需要在兩個方面進(jìn)行完善，一方面要提升公司自身實力，企業(yè)自身實力是開拓歐美市場的先決條件。另一方面就是選擇合適的市場開拓策略，公司在具備雄厚實力的同時還必須選用合適的策略才能取得成功。 (一)提升公司自身實力 一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度四個要素之一就是合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)?？v觀國際上競爭力強的大企業(yè)，一個顯著的特點就是擁有一個良好的公司治理架構(gòu)。我國大型承包商多為國企改制而成，存在公司治理結(jié)構(gòu)龐大，層次較多的問題。并且，我國企業(yè)內(nèi)部的各部門多是執(zhí)行機構(gòu)，缺少專門為企業(yè)的決策提供咨詢和參謀作用的綜合研究機構(gòu)。因此，整合公司核心資源，組建類似skanska公司工程支持部和金融服務(wù)部的職能部

18、門顯得尤為必要。既避免機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，又能提高服務(wù)的專業(yè)化水平，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源有效共享。這些職能部門的職責(zé)是及時、廣泛、準(zhǔn)確地收集與國際工程承包相關(guān)的各種信息，及時了解各國經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)和市場的變化，對信息資源做綜合的科學(xué)分析，同時對其他國際大承包商動態(tài)的研究，掌握世界工程承包市場的變化趨勢。這樣就不但可以為公司其他部門提供工程技術(shù)、管理、金融法律等方面的咨詢服務(wù)，同時還可以為公司總部決策做好參謀。 二是明確核心業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化水平。國際大型承包商有兩種發(fā)展模式。一是以法國vanci公司為代表的多元化發(fā)展模式，另外一個就是以瑞典skanska公司為代表的專業(yè)化發(fā)展模式。從目前我國承包商的實力來看

19、，尚不具備多元化發(fā)展模式的能力。歐美建筑市場技術(shù)要求越來越高，歐美等國家的大型企業(yè)都有自己的專利和技術(shù)，在技術(shù)和資金密集型的項目上基本形成壟斷。在歐美建筑市場我國企業(yè)不可能發(fā)揮勞動力成本低這一優(yōu)勢，比如在美國，除美國市場上找不到一些特殊的專業(yè)工人外，美國的移民法、勞工法都限制從外國輸入廉價勞工，工會組織更是堅持反對國外勞工進(jìn)入美國市場。因此，我國企業(yè)要想開拓歐美建筑市場，必須時刻關(guān)注國際建筑前沿發(fā)展動態(tài)，下大力量強化技術(shù)優(yōu)勢，注重節(jié)能、綠色建筑技術(shù)的研發(fā)，培育特有技術(shù)和專利，成為核心業(yè)務(wù)方面的世界領(lǐng)導(dǎo)者。為順應(yīng)國際工程總承包模式的潮流，我國企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的縱向延伸，提升專業(yè)化服務(wù)水平。比

20、如建筑公司發(fā)展咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運一條龍服務(wù)模式。 (二)采取合理擴張策略 一是曲線開拓美歐建筑市場。skanska公司進(jìn)入美國市場之前對其研究了十年，才決定采取并購式擴張的策略。由于文化差異較大，我國承包商在進(jìn)入歐美建筑市場以前更是應(yīng)該花大力氣去研究市場。首先，我國大型建筑企業(yè)很有必要和世界一流的大型跨國建筑公司進(jìn)行合作。世界一流的國際承包商有長期在國際市場當(dāng)中拼搏的豐富經(jīng)驗，他們有適應(yīng)國際建筑市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有適應(yīng)國際市場的競爭的融資能力、技術(shù)專利和健全的全球性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。中國建筑企業(yè)與世界一流國際承包商合作，對開闊眼界、改革企業(yè)內(nèi)部的制度、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗、學(xué)習(xí)對外工

21、程承包的國際慣例、開拓國際市場都是十分有益的。其次，還應(yīng)該與在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǚ蓊~的本土承包商進(jìn)行合作，這樣既可以熟悉本地市場、法律法規(guī)、慣例等，又可以擴大企業(yè)在當(dāng)?shù)氐闹?。在時機成熟以后果斷實施并購戰(zhàn)略，并購是實施擴張的最終選擇，因為只有并購才能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在選擇并購對象時必須考慮該企業(yè)和公司的核心業(yè)務(wù)是否相關(guān)、是否有既定的市場空間等因素，不能盲目并購一些和公司業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)，這會導(dǎo)致較大的風(fēng)險。再者，美國業(yè)主自信美國當(dāng)?shù)毓镜男抛u、技術(shù)、能力足以滿足要求，從心理上沒有請外國公司的意愿，除非特種工程項目，如中國園林項目，業(yè)主會優(yōu)先考慮有中國背景的承包商。因此，捕捉非美國業(yè)主的國際投資動向，走以咨詢服務(wù)帶動工程總承包、以業(yè)主投資國際化帶動承包工程國際化的道路，也是開拓歐美發(fā)達(dá)國家承包工程市場的有效途徑之一。尤其是關(guān)