與變革大師談心

1、與變革大師談“心”(發(fā)表日期：2004年01月01日)變革源于心，雖然腦也重要。讓心感受到，變化才會來到。francis j.quinn 著 變革大師約翰科特指出，經(jīng)理人長期以來接受的教育讓他們相信理性分析是推動變革的最佳方式，然而大量真實(shí)案例說明這種認(rèn)識錯了。在其新作變革之心中，科特經(jīng)過研究許多企業(yè)大規(guī)模變革的全景案例，發(fā)現(xiàn)感性方式也許更有利于變革的發(fā)展。他把它稱為目睹-感受-變革，以區(qū)別于理性的分析-思考-變革流程。 他解釋道：人們必須真切地看到問題或機(jī)會的存在，感覺有回應(yīng)的必要，才會改變自己的行為去解決問題或抓住機(jī)遇。 在這篇訪談中，他對此做了進(jìn)一步闡述。經(jīng)理人啟動重大變革時通常會遇到組

2、織內(nèi)部根深蒂固的部門壁壘。如何克服這種障礙，使變革真正取得進(jìn)展？ 首先，你必須意識到，當(dāng)變革的矛頭不得不刺破這些部門壁壘時，你將面對艱難的挑戰(zhàn)。如果以1-100來度量應(yīng)對挑戰(zhàn)的水平，我們大多數(shù)人處于25這一級上。而當(dāng)你處于這一級上時，你會感到氣餒。你于是準(zhǔn)備舉手認(rèn)輸，不知道能否突破這一局限。 但是如果你能提升到75水平級，你就會注意到其中的差異。我的書中就寫到了一個從25提升到75水平級的公司，是關(guān)于這家由多個事業(yè)部組成的公司采購手套的故事。啟動這一變革行動的那個人，必須和公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)的事業(yè)部打交道。就是這樣一個公司總部的人，可能備受白眼，卻成功地推動了變革：他使用了一個極具視覺沖擊力的方

3、法-在董事會會議桌上擺放了四百多雙手套，讓事業(yè)部的經(jīng)理們親眼目睹、接觸和感受-使他們跳出自己的一畝三分地，明白進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革的重要性。這個例子鮮活地描述了我們所闡述的用以幫助經(jīng)理人打破部門壁壘、應(yīng)對艱難挑戰(zhàn)的整套理念。25水平級是公司通常必須清除的第一個大障礙嗎？ 是的。我認(rèn)為它是一個典型障礙，它和由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧從而無法產(chǎn)生具有深遠(yuǎn)意義的變革最為息息相關(guān)。毋庸置疑，許多經(jīng)理人遇到百思不得其解的問題時都會很沮喪。當(dāng)然，這些問題都不是細(xì)枝末節(jié)的小事。要解決這些問題，必須進(jìn)行一些深度變革，這通常牽涉到不同的群體，而這些不同的群體擁有不同的利益考慮-這同樣是令人沮喪的。 一般而言，問題都可以想

4、方設(shè)法解決。只不過我們大多數(shù)人在引導(dǎo)變革方面缺乏相當(dāng)實(shí)踐，在面對問題時缺乏足夠的洞察力，也缺乏足夠的事例向我們說明怎樣的方法是可行的。 變革自己的組織已經(jīng)足夠艱險，怎樣才能更進(jìn)一步，推動外部人員參與變革？ 我認(rèn)為他們遵循的都是相同的流程，這和到底是內(nèi)部還是外部沒有多大的關(guān)系。你必須使得你方和他方中的足夠多數(shù)的人員感覺到我們必須做點(diǎn)什么的緊迫性。唯有如此，我們才能夠克服有問題嗎？一切都很好之類的自滿態(tài)度。 一般而言，成功變革的第一步都是將贊同推動變革舉措的許多人-自己公司內(nèi)部和合作伙伴公司中對于變革舉措具有洞察力，并且具有強(qiáng)烈緊迫感的人員-團(tuán)結(jié)在一起。通過這種非正式的協(xié)作，你可以有條不紊地進(jìn)行下

5、列活動：創(chuàng)造緊迫感、建立團(tuán)隊(duì)、設(shè)定愿景、向員工傳達(dá)理念等等。無論是組織內(nèi)部，還是跨組織的變革，這一流程都是同樣有效的。怎樣使員工從情感上投入變革？ 教育！過去的幾個世紀(jì)，教育在鍛造我們大腦理性方面一直發(fā)揮著重要作用。我們于是越來越堅(jiān)信，在變革流程中，分析方式是唯一可行的方式。我稱之為分析-思考-變革的方式。也就是，給我所有的數(shù)據(jù)，看看如何將它們加總，然后做點(diǎn)什么。 然而我們卻忘記了應(yīng)該了解大腦的另一面，忘記了人們即使對于最世俗的東西都有自己的感受。裝備新軟件？哦，沒用！有些人對于那些能夠取代他們工作的新型小系統(tǒng)都驚恐萬分。當(dāng)然還有一些自傲的人認(rèn)為，這個世界為什么需要這些系統(tǒng)？對于諸如此類的東西

6、，人們通常都有深深的感受。 因此，挑戰(zhàn)在于必須找到有效的方式改變?nèi)藗兊倪@些感受，這種方式同時能夠確保變革成功發(fā)生并且能夠有助于組織從事正確的活動。如果你采用了正確的方法，即使面對的是反應(yīng)最為遲鈍的對象，你也可以采取一些引人注目的舉動。因此，你可以不采用分析-思考-變革方式，代之以觀察-感受-變革流程。這也正是那個手套故事所運(yùn)用的方法。您如何教授人們獲取變革管理技能的？這些技能是能夠教授的還是天生的？ 我不認(rèn)為這些技能是能夠通過學(xué)習(xí)獲取的。我再重復(fù)一遍，成功的變革管理不僅僅是給我數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，然后得出共有六個必須進(jìn)行變革的原因-這些都是可以通過學(xué)習(xí)獲取的。變革起始于我們必須做些什么、我們真的必

7、須進(jìn)行變革這樣一種洞察力。然后，我們必須通過某種具有說服力的方式和其他人分享這一觀點(diǎn)，幫助他們看到問題的存在。這種方式有助于克服那些禁錮變革的情感因素，能夠推動變革的前行。但它肯定是起始于最基本的洞察力。請您描述變革管理中的團(tuán)隊(duì)-要成為一個高效團(tuán)隊(duì)，須具備哪些素質(zhì)？ 從根本上來講，一個好的團(tuán)隊(duì)必須由那些真正愿意齊心協(xié)力解決問題、進(jìn)行變革的人員所構(gòu)成。這就意味著你不必像玩游戲那樣煞費(fèi)精力，你可以讓團(tuán)隊(duì)成員更為關(guān)注如何解決問題，而不是擺擺樣子。 的確，我們都知道建立這種類型的團(tuán)隊(duì)是很艱難的。有效變革的第二步（即建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；其他步驟見本文副欄）需要投入相當(dāng)?shù)年P(guān)注。然而，人們有時規(guī)避這一步驟，使得自

8、己陷入麻煩之中。所有的因素都會影響到團(tuán)隊(duì)成員能否齊心共事。如果有一位對存在的問題擁有極度熱情，并且和團(tuán)隊(duì)其他成員有相當(dāng)良好關(guān)系的中心人物存在的話，那么將相當(dāng)有助于問題的解決。從某種意義上講，這位中心人物將像磁鐵一樣，將所有的微粒吸附在自己身邊。 在建立團(tuán)隊(duì)過程中，切忌忽略那些事務(wù)性的因素-他們對于成功與否相當(dāng)關(guān)鍵。以會議為例。你們多久舉辦一次會議？時間多長？會議是否有明確的議程？如果會議的結(jié)構(gòu)是錯誤的，那么人們關(guān)心的將是自己而不是問題。一旦你開始帶領(lǐng)大家沿著那個方向前進(jìn)，你實(shí)際上設(shè)定了一條糟糕的路線。 如果團(tuán)隊(duì)中有幾名成員不希望進(jìn)行變革，公然阻撓變革進(jìn)程，那么如何應(yīng)對這種局面？ 首先你要阻止他

9、們的行為，詢問他們是否真的超越了第一步驟-也就是說，他們是否真的有緊迫感？這是因?yàn)?，建立一支高效團(tuán)隊(duì)不是步驟2的問題，而是步驟1緊迫感的問題所在。人們也許出于多種原因缺乏緊迫感。例如，他們也許相信一切運(yùn)行良好，為什么還要談?wù)撟兏镞@一議題呢？或者他們會埋怨說，3年前已經(jīng)進(jìn)行了這樣的變革，但是沒有收到任何成效，那么現(xiàn)在為什么又要變革呢？或者他們覺得沒有安全感，比如某人已經(jīng)60歲了，離退休只有3-4年的時光，因此它對于變革前行的方向覺得毫無安全感。 然而，無論是出于什么原因，你都不能夠?qū)]有緊迫感的員工置于你的團(tuán)隊(duì)之中。領(lǐng)導(dǎo)人在開發(fā)員工的緊迫感方面能夠有什么貢獻(xiàn)？ 他必須做出這樣的決定：他是希望獲得

10、成功的變革，還是僅僅威逼所有人接受愿景目標(biāo)。這是一個既簡單又困難的問題。因?yàn)?，那些不愿接受變革計劃的人往往是組織的利益既得者，而且你往往和這些人有著長久的關(guān)系。 卓越的領(lǐng)導(dǎo)人所做的就是坐下來和這些人進(jìn)行開誠布公地對話。這些卓越型領(lǐng)導(dǎo)人會說，我們知道這么多年以來你對公司做出了非凡貢獻(xiàn)。我們暫時不談這些。我們談?wù)撐磥?，現(xiàn)在我們遇到了問題，我的朋友，你是這個問題的一個組成部分。由于我們即將應(yīng)對這一問題，因此，你必須幫助我思考如何解決這一問題。-成功變革的八大基本步驟 約翰科特指出，那些大規(guī)模的變革舉措之所以取得成功，是因?yàn)榘巳缦玛P(guān)鍵步驟： 1、增強(qiáng)緊迫感 2、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 3、確立正確的愿景 4

11、、有效地溝通愿景 5、授權(quán)行動 6、創(chuàng)建短期成效 7、不要放松 8、使變革長期化-哪種變革方式更為有效-是自上而下驅(qū)動型，還是自下而上滲透型？ 我認(rèn)為不能一概而論。變革通常將各種層級的人員都包含在內(nèi)，并且任何啟動變革的人員都會發(fā)生變化。因此，在某一時點(diǎn)，在鏈條的最高層次也許有3-4個人推動變革的前進(jìn)，然而一個月之后，中間層級也許有50個人在推動變革。于是在頂層有4個人，而在其下的九個層級有一個較小的工作組。因此在這種意義上講，變革與波浪極其相像，一會向上一會向下。 在變革流程中如何授權(quán)？ 從根本上講，授權(quán)意味著使人們擁有更多的權(quán)力。例如，使人們擁有更多權(quán)力的一種方式是，讓人們推著這把椅子穿過墻

12、壁，而不是要求人們將它從這兒移到隔壁房間。換而言之，你授權(quán)人們通過行動-移動椅子穿越墻壁、建立全新的供應(yīng)鏈、啟動一項(xiàng)咄咄逼人的營銷計劃等-拆除那些他們獲得成功的障礙。當(dāng)人們將授權(quán)僅僅視為給予權(quán)力的話，他們通常忽略了授權(quán)的重要一面：如果你僅僅給予他們權(quán)力，但沒有去除障礙的話，他們同樣不會獲得成功。 請看這個例子：我們?yōu)楣S設(shè)立了新的愿景，它將以設(shè)備區(qū)域?yàn)橹行?，按團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作，這與我們過去的傳統(tǒng)運(yùn)作方式截然不同。有人說，我們必須給團(tuán)隊(duì)授權(quán)，以利于他們運(yùn)作。于是管理層將工作任務(wù)告訴這些團(tuán)隊(duì)，告知他們已經(jīng)充分授權(quán)，然后走開了。6周之后，整個工作完全癱瘓。這是因?yàn)檫@些人員不具備在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的技能-

13、在他們周圍沒有支撐架構(gòu)，他們也沒有獲取所需技能的途徑。 問題是給予了員工行事的權(quán)力，但沒有去除有礙他們行事的障礙。在這個例子中，主要的障礙是技能的缺乏。由于這些員工是在一個完全不同的環(huán)境中成長起來的，他們根本不具備團(tuán)隊(duì)合作的技能。因此，對于管理層而言，這一案例中最關(guān)鍵的授權(quán)行動應(yīng)當(dāng)是傳授員工合適的技能，從而使得他們能夠在全新的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中成功運(yùn)作。這才是你的授權(quán)之道！經(jīng)理人怎樣才能更好地迎接領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)和獲取成功？ 首先，如果你失敗了，請意識到你是成百上千萬失敗者中的一員，但不要輕易下結(jié)論說你不能勝任這項(xiàng)工作。這是錯誤的！我們有好多案例，他們像你一樣經(jīng)歷了早期的挫折，但堅(jiān)持了下來，取得了不錯的成績

14、。 其次，不要責(zé)怪自己。不要認(rèn)為哦，天哪，我不能夠開發(fā)出這種獨(dú)特的技能。實(shí)際上，幾乎在所有的案例中，真正的問題僅僅是缺乏經(jīng)驗(yàn)-你以前沒有經(jīng)歷過這些重大的變革舉措。你和你的員工都必須學(xué)會成功變革管理的基本要點(diǎn)。這才是成功的基礎(chǔ)！ 與此相關(guān)的是，你應(yīng)當(dāng)找到那些成功經(jīng)歷過類似變革的人員，并且應(yīng)當(dāng)想法接近他們。你也許會在當(dāng)?shù)氐膮f(xié)會會議或商務(wù)會議上遇到他。你應(yīng)當(dāng)就變革計劃和他進(jìn)行交談，建立某種個人關(guān)系，然后從他身上學(xué)習(xí)相關(guān)知識。他也可以是曾經(jīng)在其他公司成功實(shí)施過變革的人，然后你將他招致帳下。他們絕對能夠成功引導(dǎo)一場大規(guī)模的變革。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)以哪種精神狀態(tài)應(yīng)對變革？ 有效的精神狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是：我手邊有一些非常重要