對外派人員的員工幫助計劃以華為公司為例

1、一、研究動機2008年9月聯合國貿發(fā)會議公布了2008年世界投資報告，報告的主題就是“跨國公司與基礎設施挑戰(zhàn)”。 全球吸引fdi連續(xù)第5年呈增長態(tài)勢。2007年全球fdi增長30達18，330億美元，超過2000年的高峰。盡管從2007年下半年發(fā)生了金融和信貸危機，三類國家發(fā)達國家、發(fā)展中國家以及東南歐和獨聯體轉型經濟國家的fdi流入量都持續(xù)增長。隨著市場全球化、資訊科技化的發(fā)展，企業(yè)經營環(huán)境開始有了重大改變，企業(yè)海外投資件數大量增加，許多專業(yè)技術人員及管理人員被指派至海外的合資企業(yè)或子公司。國際企業(yè)管理人才的需求也大量增加。在企業(yè)國際化的過程中，母公司會派遣外派人員進駐地國，這些人員背負著傳

2、遞公司政策、管理形態(tài)和企業(yè)文化的任務?？鐕髽I(yè)若有一套完善的國際人力資源管理系統，則有助于該企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。外派人員在異國他鄉(xiāng)，會遇到各種各樣的問題，需要公司極大的關懷和幫助。事實上，培養(yǎng)、維持和轉派一位具有國際經驗的人才需付出相當高的成本，企業(yè)若能善加管理外派外派員工，使其能夠全心全意的將知識、技術與經驗奉獻給組織，將使企業(yè)更具國際經營能力。二、華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為在印度

3、、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。華為正極力開拓海外市場，其海外市場份額增長極為迅速。2008年，公司繼續(xù)保持了穩(wěn)健的、健康的增長，全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。本文將以華為公司為例，研究對外派人員的員工關系管理。三、外派人員的定義 外派人員(expatriate)系指為了工作的緣故，將一國的人員派遣遷移至另一國服務。雇主對海外派遣人員期望很高，希望他們在短時期內就有工作績效表現。在跨國企

4、業(yè)中，聘用員工主要有三大來源。第一，公司派遣母國人員到地主國，這些員工被稱為是母國籍人員(home-country nationals)；第二，公司雇用地主國籍人員(host-country nationals)，即聘雇本地人來管理或從事技術工作；第三，公司雇用第三國籍人員(third-country nationals)，即母國與地主以外的人。華為的外派人員主要是第一類形式，及將中國的華為員工派遣遷移至國外工作，華為的外派分公司主要分布在歐美、非洲以及南美。四、人力資源管理對外派員工績效的影響本文將探討甄選標準、教育訓練 （含一般性教育訓練與跨文化教育訓練）、薪資與福利對海外生活適應的影響；

5、以及上述三項因素對于海外派遣人員績效表現的影響，以提供國內企業(yè)于海外派遣計劃實施時的參考。 五、外派人員的甄選1、外派人員的甄選標準甄選外派人員的考量因素分為個人因素與環(huán)境因素。個人因素又可細分為工作因素與非工作因素，工作因素包含專業(yè)與管理能力、獨立性與穩(wěn)定性、語言能力和文化適應性；非工作因素則為家庭問題、子女教育問題等；環(huán)境因素包含國家與文化因素和跨國企業(yè)因素。外派人員的甄選重點應著重在其適應能力、人際技巧、技術能力，并了解派駐地該國的文化。他們強調調整和適應能力、人際關系的技能、文化壓力管理、專業(yè)知識、了解派駐地該國的文化和語言。2、外派人員的甄選過程在海外派遣人員的甄選步驟上，正因跨國企

6、業(yè)所處的環(huán)境為國際化的環(huán)境，其必須管理來自不同國家及文化的員工，因此在人事的派遣與選用上要比一般企業(yè)更為困難，在不考慮海外派遣候選人的性別、種族、宗教等情況下，當華為甄選海外派遣人員時，采用了以下三個步驟：（1）候選人對于到海外工作的意愿 了解各位候選人對于外派的個人意愿，并且希望了解各位候選人對于到海外工作所抱持的態(tài)度，用以評斷其是否有能力適應海外派遣時的工作與生活。 （2）確定候選人是否具有職務上所需的專業(yè)技能以各候選人以往的專業(yè)績效、經驗與所受的教育訓練為依據，以判斷各位候選人是否具有所需的專業(yè)技能。 （3）個別面談 針對各候選人及其家屬進行面談，在面談中，公司主管會問一些在海工作時可能

7、會面臨到的問題，用以評斷候選人及其家屬處理問題的能力。華為認為外派人員首先要有意愿、豐富的從業(yè)經驗和專業(yè)能力，且最好沒有家庭因素干擾。受訪者進一步指出，外派期間的長短和未來職涯的規(guī)劃會強烈影響外派人員海外派遣的意愿。因此甄選過程中，人事部門主管會讓外派人員了解他們的權利與義務，以增加外派的成功率。外派人員的招募方式有四種：1.內部升遷；2.同業(yè)介紹；3.獵頭公司；4.回聘離職員工。外派人員的招募方式會依任務不同而有差異，但華為公司主要傾向使用內部輪調，也不排除同業(yè)介紹、挖角或回聘離職員工等外部招募方式。企業(yè)招募與甄選外派人員時考察以下能力：(1)專業(yè)能力；(2)語言能力；(3)駐外經驗；(4)

8、外派的意愿以及其接受訓練的程度；(5)外派人員及其家屬對當地文化的適應能力。甄選條件優(yōu)先考量有意愿接受外派者、有過外派經驗、豐富產業(yè)經驗、專業(yè)能力及沒有家庭負擔者。五、外派人員的訓練與發(fā)展外派人員的訓練與發(fā)展可分為三階段：臨行準備階段的訓練、派外工作階段訓練及歸國安置階段訓練。華為針對海外任職的員工通常會提供至少四種基本訓練與發(fā)展計劃，包括語言訓練、跨文化訓練、評估與職涯發(fā)展、外派人員及其家庭生活的管理。外派前的準備培訓外派人員的一般性教育培訓華為公司在選擇外派員工時，其首要考察標準就是外派人員的專業(yè)能力是否足以勝任駐地國的崗位。而員工的專業(yè)能力可以通過培訓獲得。教育培訓是“為了改善員工目前的

9、工作表現或是增強其從事工作的能力，以協助員工適應新的政策、產品、標準與生產程序等，進而提高其工作績效”。教育培訓對組織的影響是直接性的，其注重的是工作技能的培養(yǎng)。教育培訓的目的可從直接與間接兩方面來說明，直接目的在于提高員工知識、提高員工技能等，對員工而言，教育培訓的目的在于提高員工生活水準與培養(yǎng)健全人格，對企業(yè)而言可以達到其提高經營效率與培育人才的目的。間接目的則是使企業(yè)與員工透過教育培訓達成共同的目標，最終的目的則是要維持企業(yè)的不斷的發(fā)展與成長。而對于外派人員的教育培訓還能增強其跨文化適應性：派外人員的專門技術可幫助減少其對于新工作角色的的不確定性，協助減低壓力并促進派外人員的跨文化適應。

10、 當一個人的工作能力增加時，會幫助其自我工作信心的提高。 派外人員如顯示其在工作方面的能力表現，則可能會增加派駐國當地公司對派外人員的信任與合作。外派人員的跨文化訓練員工的國際遷移通常使企業(yè)被迫要和員工與其家庭更密切的接觸，國家間語言與文化上差異的重要性大為提升，企業(yè)若不協助員工及其家庭處理跨國遷移所造成的各種調適上的困難，員工的績效將大幅降低，也可能造成員工壓力增大，最終導致離職。在海外派遣失敗的原因中，有 30%是因為海外派遣人員無法適應駐地國文化所引起的?？缥幕柧毜闹饕康模海?）維持自身有關的技術：心智的健康、心理上的福利、壓力舒緩、自信的感覺；（2）培養(yǎng)與駐地國有關的技術；（3）提

11、升對駐地國環(huán)境和社會制度的認知。因此，針對駐外人員實施跨文化訓練，使其了解企業(yè)的價值觀和預期目標以及工作上所需的語言、生活狀況、風俗習慣，將有助于彼此間的溝通，減低差異化的問題。跨文化訓練可以發(fā)展文化的敏感性，并對影響行為的文化差異有所認知，促進對于不同文化的認知。當華為決定派遣人員到海外子公司時，給予的職前培訓包含國際溝通訓練、國際管理課程、國際公司課程、外派任務專業(yè)訓練、外派人員隨行家屬的引導訓練、實地訓練/海外考察、跨文化訓練和壓力管理課程。外派職前的準備注重下列方面：家屬生活上的安排、適應當地文化的領導技能、與母公司保持良好的溝通能力、文化調適能力、傳承母公司企業(yè)文化的技巧。公司會加強

12、授予外派人員如何適應外派駐地的課程，如：外派駐當地的文化、風俗習慣及生活型態(tài)等知識，讓他們即便不能適應也要能了解文化的差異。外派時期的培訓外派的適應期一般有4個階段：蜜月期(honeymoon stage) 在此時海外派遣人員初到地主國，因此對地主國一切事物仍抱有新鮮感，而地主國的人士對海外派遣人員亦具有相當的好奇心，因此在此時海外派遣人員將有良好的適應。 文化沖擊期(culture shock stage) 在過了蜜月期后，海外派遣人員必須試著去適應當地的生活與工作環(huán)境，在此時期將會發(fā)現地主國與母國間的差異，許多在母國可以被接受的行為，在地主國將不被允許，在此情況下，由于海外派遣人員不知道哪

13、些是不被允許的，而哪些又是被允許的，海外派遣人員將會感到焦慮、沮喪。適應期(adjustment stage) 經過一段摸索期后，海外派遣人員將能很清楚地分辨哪些行為是被允許的，而何種是不被允許的，此時對地主國的生活環(huán)境也有了進一步的認識，此時的適應情況將有所改善。 熟悉期(mastery stage) 此時期，海外派遣人員對地主國生活方式與文化已經能完全適應，并能發(fā)揮其專長。在高達30%的海外派遣失敗的案例中，其中最主要的原因是海外派遣人員無法適應地主國的文化，而這主要發(fā)生在“文化沖擊期”。故此華為在外派期間的培訓主要是為了縮短文化沖擊期，并降低員工的心理焦慮。華為的外派人員開始執(zhí)行外派任務

14、時，培訓注重以下幾點：生活資訊提供、職前引導、師徒制度及自我訓練。回任訓練 駐外回任指“完成海外派遣任務，返回母國的程序”。對于離開母國一段時間且適應派駐當地生活的外派人員而言，在完成外派任務后大多數須回到母國，這時再度面臨新工作與環(huán)境變遷的適應。對海外派遣歸任后的人員安置，會出現以下問題：(1)海外派遣人員薪資體系與國內工作人員薪資體系不同，回任后必須恢復國內薪資體系，因而調整經常發(fā)生摩擦。(2)歸任后職務的安排與本人愿望不一致。(3)外派時未考慮職位空缺問題，回任后愿意接受的部門很少。故企業(yè)對于回任人員的訓練與職務安排較易忽視。（4）由于外派經歷，與同事間的相處存在問題。除職位與薪資上的變

15、動外，對于派外人員的回任前與回任后的訓練等人力資源管理的實施，將使回任人員降低不確定性的因素，而較快速熟悉工作及生活的環(huán)境，故可能影響回任人員的回任適應。若無法妥善處理調適問題，將對個人及組織產生負面的影響。因此須由企業(yè)向回任人員提供規(guī)劃協助，使其順利適應，減少對組織與個人的沖擊。華為對回任流程有著具體流程： 回任前 96 個月 (1)研究員工的前程路徑規(guī)劃，并于國內搜尋合適的工作機會。 (2)請員工報告在駐外時獲得的知識及技能，此舉可幫助其尋找合適的職務。 (3)詢問員工對未來工作的偏好類型。 (4)安排員工回國了解國內總體環(huán)境與總公司內變動的情形。 (5)在員工回國期間，安排與總部部門經理

16、及主管面談。 回任前 63 個月 (1)提供員工及家庭回任前的訓練課程。 (2)對駐外期間國內社會發(fā)展的趨勢提供簡報，并分析該趨勢對國內生活型態(tài)的影響。 (3)請員工提列出對個人及工作上的 5 至 10 個期望，以發(fā)現是否有誤解或錯誤預期的發(fā)生。 (4)提醒駐外家庭挪出時間向當地朋友道別。(5)解釋組織在遷移、回任上的相關程序及政策協助。 (6)告知回任人員國內購屋的現況及組織提供的融資政策。 回國后 (1)安排回任員工及家庭與其他海外回任家庭聚會，藉由小組聚會獲得有關學校、醫(yī)院、新居附近服務資源的資訊可協助其對國內生活的調適。 (2)指派一位專任諮商或輔導人員協助回任人員了解公司新定的政策，

17、新開發(fā)的技術及產品。此外，尚可對回任人員提供一般性支援以減輕回任過程所遭遇的困難及文化沖搫。 (3)考慮雇用一位就業(yè)顧問，協助回任員工的配偶重回就業(yè)市場或藉由駐外所習得技能重新開展其職業(yè)生。 (4)幫助回任員工了解新居至公司可行的較佳交通路線。 回國后數星期 (1)請回國家庭對派駐海外的生活情景及所須語言能力做一簡報。(2)彰顯出對回任員工海外經驗的重視。 (3)確認出成功駐外所須的個人性格特質及屬性。 (4)詢問回任員工組織應如何協助派外人員調適駐外生活。 (5)詢問回國家庭是否愿意幫助公司其他即將駐外的家庭從事派外前的訓練。 回國后 36 個月 (1)在回任訓練的小組中，藉由對調適型態(tài)、步

18、調及感覺的討論，了解回任員工所受的文化沖擊。 (2)確認出員工于駐外工作所獲得的新技能及知識。 (3)評估員工新技能如何于工作中有效發(fā)揮。 (4)鼓勵員工對組織應如何有效利用其國際營運經驗提出建議。 (5)重新對回任調適過程作評估，以確認出回任員工及家庭尚待解決的問題。 (6)對現有尚待解決的問題提供組織的協助，因調適過程的完成，有助員工于組織內生產力的提升。六、外派人員的薪資與福利派外人員在地主國所面臨的是不同文化、不同的社會結構、不同語言、不同法令、不同的價值系統以及不同族群的工作伙伴，因而成功的派外人員必須能敏感地察覺派外地區(qū)的特性，還要能了解、共事并管理不同文化的人。足見外派是一件高度

19、風險與不確定性的工作，組織也明白國際派遣對員工及其家庭而言涉及風險與犧牲，因此都會提供合適的報償，讓員工感覺海外派遣是有價值的。而當公司提供的報償具機動性，允許員工維持目前的生活型態(tài)，則員工對組織會產生高度的承諾，并在海外派遣時會提高其績效。外派人員的薪資體系應具有競爭性、低成本、激勵性、公平及容易管理等特點。因此外派人員的薪資福利方案應滿足下列需求：1.提供出國工作的激勵；2.能夠保持與母國國內相同的生活水準；3.能夠方便歸國；4.提供子女教育；5.能夠維持與家庭、朋友和同事間的關系。華為公司的外派人員的薪資考量因素可分為地區(qū)、任務與個人因素。1. 地區(qū)因素 由于外派地區(qū)的差異，會使外派人員

20、產生不同的感受，這樣的感受會影響公平性，因此必須考量到地域因素。另外，當地的物價波動，也會影響到外派人員的薪資。 2. 任務因素 外派任務本身的不同，也會影響外派薪資的調整。首先外派任務可能牽涉到職位或工作性質的異動，使薪資隨之調整。其次，外派任務的期間長短也會影響到薪資，外派期間通?？煞譃槎?少于 12 個月)、中(14年)、長(5年以上)。一般而言，長期外派的員工必須承受更大的生活壓力，因此外派服務激勵獎金也較多。而家庭因素也是一個重點，已婚且有子女的員工對于外派意愿相對降低，因此，企業(yè)對其可能會給予家庭上的補助。3. 個人因素 由于個人因素的不同，企業(yè)可能會給予個別的補助。例如：職級越高

21、的外派人員，所給予的待遇較高。而家庭因素也是一個重點，已婚且薪資給付方面仍與原職務相同，但會給予駐外津貼及職務上的調升，但職務調升只是方便其執(zhí)行外派時的任務。福利規(guī)劃方面，華為會安排員工的飲食、住宿以及交通需求，假期的排休則比照當地法令。此外，公司會規(guī)劃特別假期以便外派人員返鄉(xiāng)，同時并提供返鄉(xiāng)的交通費用。華為的外派補助由外派離家補助、外派艱苦補助和外派伙食補助三部分構成。 外派離家補助 外派離家補助是對員工因外派造成長期離異和異地生活不便而給予的補助。以外派員工實際月度標準工資為基數，以基數一定比例的形式體現。 外派離家補助標準：按員工工資的75計算，工資基線值是15000元/月（人民幣）。如

22、員工工資不足15000元的，每月統一按15000*0.7511250元，作為外派離家補助。 外派艱苦補助 外派艱苦補助是對員工因外派常駐于艱苦地區(qū)而進行的補助。不同區(qū)域采用不同的外派艱苦補助標準。越是艱苦的地區(qū)，外派艱苦補助就越高。 外派艱苦補助標準： 一類地區(qū)（日本、歐美發(fā)達國家）：0美元/天； 二類地區(qū)（馬來西亞、摩洛哥、巴西、阿根廷、墨西哥、東歐國家等）：10美元/天； 三類地區(qū)（印尼、埃及、沙特、南非、委內瑞拉、以色列等）：20美元/天； 四類地區(qū)（印度、利比亞、敘利亞、黎巴嫩、古巴、獨聯體國家等）：30美元/天； 五類地區(qū)（巴基斯坦、伊朗、阿爾及利亞、烏干達、朝鮮等）：40美元/天； 六類地區(qū)（伊拉克、孟加拉、阿富汗、巴勒斯坦、尼日利亞、盧旺達等）：50美元/天； 外派伙食補助 外派伙食補助是為確保員工在外派期間的合