畢業(yè)論文——論工業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及決策e

1、論工業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及決策 摘要：成本管理是工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分。隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也成為現(xiàn)代企業(yè)一個突出而又迫切的問題。優(yōu)勝劣汰是企業(yè)競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè); 成本管理; 現(xiàn)狀;對策緒論：當前，中國企業(yè)面臨著市場壓力日趨增大，全球競爭越來越激烈，企業(yè)的

2、成本管理又相對置后，成本管理的問題也逐漸顯現(xiàn)出來，這就要求中國企業(yè)的成本管理必須變革，要重新構(gòu)建成本管理系統(tǒng)，建立并實施一套科學、有效的成本管理體系（cms），以提升和強化成本管理的職能，完善成本管理制度，改變成本管理現(xiàn)狀，提高成本管理水平，實現(xiàn)全員、全面和全過程的成本控制。會計信息在決定組織恰當?shù)膽?zhàn)略方向上扮演了重要角色，特別是成本信息對管理者制定和實施成功的戰(zhàn)略提供關(guān)鍵信息，企業(yè)正在開始利用成本控制支持戰(zhàn)略目標。成本控制不僅是成本核算和財務報告，它關(guān)注的焦點是促進管理，通過制定成本和其他信息來支持企業(yè)的控制，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。一、成本管理的含義及原則（一） 成本管理的含義企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各

3、項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理活動是整個一個大循環(huán)，并通過持續(xù)改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環(huán)。組織在實施成本管理過程中主要應考慮到不違反法律法規(guī);不影響顧客滿意;不侵害員工利益(法定的);不影響技術(shù)進步。（二） 成本管理的原則1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應

4、注意降低成本的可能性和實現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控

5、制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。4、目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即pdca循環(huán)。5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和

6、考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。6、權(quán)利相結(jié)合。權(quán)利相結(jié)合是指將企 業(yè)的成本管理與管理人員、生產(chǎn)人員的切 身利益相結(jié)合，使他們不僅在思想上認識 到成本管理的重要性，更重要的是要求他 們共同參與成本管理及管理措施的實施。這樣才能調(diào)動成本管理各相關(guān)人員的積 極性，才能在成本管理中收到節(jié)約資源、 降低資源粗放式耗用、減少不必要浪費的 管理效果。7、點面相結(jié)合。點面相結(jié)合是指在成 本管理中將重點管理與全面管理相結(jié)合，全面管理中要突出重點，重點管理中要體 現(xiàn)在全面管理之內(nèi)。重點管理是指在成本 管理中抓住核心部分和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即在成 本管理中要有所側(cè)重，成本管

7、理的投入不 能平均主義，要做到核心部分精力投入的 “有所為、有所不為”。全面管理是指在成 本管理中要充分考慮到影響企業(yè)成本的 各個環(huán)節(jié)，不留成本管理的死角與漏洞。二、工業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 （一）在成本上有想法的多，行動的少 由于市場經(jīng)濟的深化和競爭的加劇，現(xiàn)在企業(yè)界紛紛開始認識到了成本管理和成本控制的重要性，也逐漸認識到了降低成本和削減成本的意義，這種認識在中國企業(yè)界是普遍的，“成本是一個永恒的主題”，無論是外資、合資、國企還是私企，都有這樣的認識，這是一個良好的開端，但這種認識還處于思想的啟蒙期，真正行動起來、實實在在抓成本的仍然很少。如上述這么多的方法都沒有應用；很多企業(yè)還沒有專門設立成

8、本管理的職能部門；從“51job”和“智聯(lián)招聘”等招聘網(wǎng)站也可以看出企業(yè)很少招聘成本管理人才；很多企業(yè)對居高不下的成本束手無策等等。這些現(xiàn)象都可以表明目前企業(yè)在成本管理和降低成本方面還是在醞釀，沒有有效地去實施管理和控制。不信企業(yè)可以自問：抓成本都體現(xiàn)在哪兒了？都開展了多少成本管理活動？抓成本的結(jié)果如何？成本降低了多少？發(fā)揮了多少成本優(yōu)勢？競爭力提高了多少？給顧客帶來了多少價值？（二）管事后的多，管事先和過程的少 有許多企業(yè)的管理者錯誤地認為成本管理是財務部門的事兒：“我們公司的成本有人在管；我們有很多成本會計和財務人員在管成本?！边@些企業(yè)在實施成本管理的過程中只是利用會計人員在搞成本核算，它

9、們只重視成本核算，甚至以成本核算為成本管理的核心，走進了以“算”代“管”，“秋后算帳”的誤區(qū)。會計人員進行成本核算，也是成本管理的基本內(nèi)容，把成本費用歸集好、計算準、為領導提供成本報表和數(shù)據(jù)、開展成本分析、為計劃和決策提供依據(jù)，這些無疑都是正確的。但成本核算畢竟是成本管理工作的一部分，絕不能將成本核算看成整個成本管理。只進行成本核算最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預先控制和發(fā)生過程的控制，這種成本核算的結(jié)果和報表中所反映的數(shù)字只能說明這些成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有

10、任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營者和管理者；組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的成本本質(zhì)和規(guī)律還沒有深刻地認識。所以，這些企業(yè)應盡快轉(zhuǎn)變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以 “應該發(fā)生！還是不應該發(fā)生？究竟應該發(fā)生多少？” 為關(guān)注焦點。強化定額、成本動量、標準成本、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定

11、、計算和消除不合理的成本動量上下工夫，盡快將事后控制轉(zhuǎn)變到事先控制和過程控制上來。 （三）管局部的多，管系統(tǒng)的少成本是一個系統(tǒng)性的問題。很多企業(yè)在實施成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想；沒有把成本管理看成是一個系統(tǒng)工程去全面的實施控制，想起來什么就管什么，認為采購成本高就控制采購成本；認為生產(chǎn)成本高就控制生產(chǎn)成本，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補西墻，結(jié)果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區(qū)，其結(jié)果成本還是降不下來或效果不明顯，甚至造成新的損失。（四）企業(yè)花錢的人多，管錢的人少成本具有普遍性，“成本無處不發(fā)生，無時不發(fā)生，無事不發(fā)生，無人不發(fā)生”，只要有活動，只要有

12、生產(chǎn)和經(jīng)營的存在就一定會發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，那就是只依靠財務人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本管理的職責，這樣又進入了單純依靠財務管理成本的誤區(qū)。他們誤認為“錢”都是從財務部門出去的，都是財務會計人員花的，忽視了企業(yè)內(nèi)部所有人員都在發(fā)生成本。成本管理是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務會計人員和主管領導是控制不住成本的。因為，由于受專業(yè)的限制，財務人員和主管財務的領導對其他業(yè)務和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。成本是在過程中發(fā)生的，這是一個系統(tǒng)性的問題，設計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員的局限性，只能對一部分過程進行管理和

13、控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員去控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員對核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。所以，單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期的目的。所以說成本管理是一個跨職能的問題，是一個系統(tǒng)性的問題，還要系統(tǒng)的去解決，企業(yè)只依靠財務人員去進行成本管理是不夠的，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。 很多企業(yè)的管理者還有一個

14、錯誤的認識，就是財務部門金柜里放的錢是錢，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料和設備、庫房里存放的產(chǎn)品都不是錢。財務帳上差一分錢都不行，但現(xiàn)場卻浪費驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關(guān)系，照樣能核銷！管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū)，把成本的概念變得狹隘了，導致了成本管理的弱化和軟化（五）企業(yè)有成本概念的多，有資源概念的少中國企業(yè)的成本管理確實存在很多問題。但最重要的是中國的企業(yè)還沒有把節(jié)省成本上升到為國家和社會節(jié)省有限的資源（特別是不可再生資源）的高度來認識。2004年底由中國石油、鞍鋼、寶鋼、中鋁、華能、一汽等6家企業(yè)聯(lián)合倡議創(chuàng)建“資源節(jié)約型”企業(yè)，這個倡議充分體現(xiàn)了中央企業(yè)可貴的社會責任感，同時也對其他企業(yè)

15、強化資源節(jié)約意識、做好節(jié)能降耗工作具有重要的指導意義。但是，到目前為止積極響應并行動起來的企業(yè)并不多。 （六）質(zhì)量成本過高 質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而造成的損失。質(zhì)量成本分類如圖1。產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和銷售、售后往往都與質(zhì)量成本密不可分的關(guān)系，為了讓顧客得到滿意的產(chǎn)品和服務，質(zhì)量成本是不可避免的。美國的質(zhì)量成本占了銷售價的30。而全世界每年的不良成本造成的損失則是不可忽略的數(shù)字，平均大約占到2030。我國是發(fā)展中國家，國有企業(yè)正處在不斷改革之中，質(zhì)量成本所占的比例相對于發(fā)達國家來說存在著巨大的差距。質(zhì)量成本也就成為我國企業(yè)成本高居不下的一個重要原因。（七）成

16、本管理的思考我國相當一部分企業(yè)往往只重視市場開拓和資本運作，相對放松了內(nèi)部管理。改進成本管理體系，提高成本管理水平，已成為企業(yè)現(xiàn)實的而迫切的選擇。我國的人工成本比起發(fā)達國家來說不高，單除此之外的其他成本狀況卻不容樂觀。我國產(chǎn)品的能耗如此之高，既有生產(chǎn)技術(shù)落后的原因，也有成本控制不力的影響。這顯示出，在相當一部分企業(yè)中，存在著較大的成本降低空間。在作者看來，我國企業(yè)的成本管理得不到重視，在相當程度上是思想意識問題。（八）廣告費用的不合理支出企業(yè)領導層為了能夠盡快的增加企業(yè)的銷售額，不顧自身的經(jīng)濟實力和實際需要高額聘請明星，用大量資金做廣告宣傳，這給企業(yè)帶來了沉重的經(jīng)濟成本負擔，卻沒有得到應有的明

17、星效應和廣告效應，反而可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。例如：南京的熊貓集團在最初進入手機市場時候，為了能夠迅速的占領市場，不惜花費巨資聘請著名影星梁朝偉作其代言人，并在各大媒體做廣告。這些行為沒有使企業(yè)帶來更多的利潤，反而成為企業(yè)負擔，在不到幾年的時間里大敗于手機領域，最后其手機產(chǎn)業(yè)被日本索尼愛立信公司并購。不合理的廣告費用支出增加了企業(yè)的成本和債務負擔。如何合理的支出廣告費用已成為企業(yè)不得不考慮的問題。三、工業(yè)企業(yè)在成本管理中推行的政策（一）成本管理的幾條經(jīng)驗對策1、.抓成本管理要從基礎工作抓起。不少企業(yè)的成本管理上不去的原因在于基礎工作薄弱（如執(zhí)行和及時修訂合理的定額、規(guī)范材料領用等）。在注意引

18、進國外最新成本管理方法的同時，要踏踏實實地用好自己已有的成功方法，對提高成本管理水平非常有效。2、.改進成本管理應與企業(yè)的業(yè)務流程改造和信息化管理同時進行。3、.成本管理的視野要寬廣。企業(yè)產(chǎn)品成本既受制于產(chǎn)品制造過程，也取決于產(chǎn)品設計階段，并與原材料和機器設備的采購、員工的聘用有關(guān)。（二） 實現(xiàn)預算和內(nèi)部控制相結(jié)合為了有效執(zhí)行預算，工業(yè)企業(yè)主要實施以下措施：1.推行計劃管理，強化預算的執(zhí)行。預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點進行嚴格規(guī)范，各單位不能超預算安排資金，必須嚴格按照文件的具體項目辦理立項或結(jié)算。2.明確審批權(quán)限，嚴格預算的調(diào)整。一般情況，以文件形式下達的預算，不予調(diào)整；針對特殊情況，設置

19、了權(quán)限指引，建立了分級授權(quán)審批制度來調(diào)整計劃。3.建立預算報告制度，完善預算的分析與考核。要求各單位每月報一次總結(jié)，每季度報一份分析報告，每年舉行一次分析匯報會。（三）生產(chǎn)成本控制策略1、樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制理念?，F(xiàn)代生產(chǎn)成本動因應是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，既應立足于內(nèi)部環(huán)境，又應考慮外部環(huán)境。在企業(yè)生產(chǎn)成本管理中，重視和加強對管理決策成本的研究和分析，以此避免決策失誤給企業(yè)帶來損失，并能為保證企業(yè)發(fā)展做出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎。2、控制加工成本。加工的首要環(huán)節(jié)就是投料，所以加工環(huán)節(jié)的成本控制必須從投料做起，嚴格執(zhí)行領料、補料和退料制度。材料需要專人管

20、理和專人領取，投料需要盡量準確，投料過多會造成浪費，過少就會造成質(zhì)量問題。首件產(chǎn)品制成時要進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產(chǎn)，并在生產(chǎn)過程中進行抽樣檢查，以防機器波動造成廢次品。 （ 四）銷售成本控制策略1、改革售后服務模式?？梢酝ㄟ^與當?shù)亟?jīng)銷商的戰(zhàn)略合作建立區(qū)域服務平臺，由這些戰(zhàn)略合作伙伴負責及時處理市場一線的產(chǎn)品質(zhì)量問題，而公司則定期派技術(shù)人員對戰(zhàn)略合作伙伴的售后服務工人進行技術(shù)培訓，同時監(jiān)督其對公司售后政策的執(zhí)行情況。同時，銷售部門與公司的技術(shù)部門和質(zhì)量管理部門加強溝通，組建質(zhì)量改進工作團隊，并與技術(shù)中心和質(zhì)量管理部門密切合作尋求減少產(chǎn)品缺陷。2、將維修備件成本計入產(chǎn)品銷售成本。將維修備

21、件成本計入產(chǎn)品銷售成本，其實只是隱性成本變換為顯性成本，而總成本并未增加。這將迫使企業(yè)在生產(chǎn)時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最小。這種變換的優(yōu)點在于：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤?cè)氘a(chǎn)品銷售成本，并在定價時加以考慮，有利于實現(xiàn)合理利潤。（五）企業(yè)成本管理工作向技術(shù)領域擴展，成本控制滲透到成本管理的各個環(huán)節(jié) 一些企業(yè)推行了成本目標管理、價值工程和產(chǎn)品質(zhì)量成本管理。在過去，成本管理只限于生產(chǎn)領域，對產(chǎn)品設計成本沒有進行控制。其實，產(chǎn)品成本的高低主要取決于產(chǎn)品設計是否合理。設計不合理、質(zhì)量過剩會造成先天性浪費和損失。開展了成本目標管理后，在新產(chǎn)品設計之前，根據(jù)預期的售價減去目標利潤和稅金，求得產(chǎn)品的設計目標成本，以此控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在經(jīng)濟上也是合理的。我國一些大型企業(yè)在開展成本目標管理時，實行全過程、全部門、全員成本目標管理；把目標成本作為價值工程的奮斗目標，把價值工程作為實現(xiàn)目標成本的手段，從而使成本目標管理不斷向廣度和深度發(fā)展，為降低成本，提高經(jīng)濟效益開辟了新的途徑。四、結(jié)論綜上所述，成本管理是對經(jīng)濟活動過程所發(fā)生的成本進行有組織有系統(tǒng)地預測、控制、分析和