企業(yè)經(jīng)營流程體系

1、企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營流程體系流程體系 完善的流程是一個(gè)體系，是在完善的流程是一個(gè)體系，是在 戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程 環(huán)境，明確的流程重心和流程環(huán)境，明確的流程重心和流程 績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī) 范范 流程驅(qū)動(dòng)力 關(guān)鍵控制點(diǎn) 流程優(yōu)化的目標(biāo) 階段性績效目標(biāo) 部門績效考評的 主要內(nèi)容 流程重心流程重心 流程環(huán)境流程環(huán)境 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限體系 人力資源 流程流程 業(yè)務(wù)流程與管 理流程交錯(cuò)的 多級流程體系 整套規(guī)范的流 程表述與制度 流程績效流程績效 業(yè)務(wù)模式 增長階梯 核心能力 流程體系流程體系 業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，業(yè)務(wù)流程和管

2、理流程相互交叉， 共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 支持業(yè)務(wù)流程 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控績效管理績效管理投資決策投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 本次項(xiàng)目，凱捷與本次項(xiàng)目，凱捷與xx共同梳理共同梳理 了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組 織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程 改善的環(huán)境、重心、績效等流改善的環(huán)境、重心、績效等流 程基礎(chǔ)程基礎(chǔ) 流流 程程 環(huán)環(huán) 境境 流流 程程 重重 心心 流流 程程 績績 效效 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 模式模式 價(jià)值取向：價(jià)值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效 益并重 區(qū)域：區(qū)

3、域：以長三角二三線城市為 重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布 局 產(chǎn)品產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè) 地產(chǎn)開發(fā) 價(jià)值鏈價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代 理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與 房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服 務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運(yùn)作模式運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二 級架構(gòu) 組織授權(quán)：組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管 理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部 門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流 程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán) 節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、 規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié) 以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)

4、模 擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán) 通過控制流程重心，更好的控制成本、 進(jìn)度，提高效率和投資收益 根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷幫助協(xié)信根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷幫助協(xié)信 確定集團(tuán)層面的核心管理流程，確定集團(tuán)層面的核心管理流程， 共設(shè)計(jì)十二個(gè)核心管理流程共設(shè)計(jì)十二個(gè)核心管理流程 計(jì)劃預(yù)算流程計(jì)劃預(yù)算流程戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程財(cái)務(wù)管控流程財(cái)務(wù)管控流程績效管理流程績效管理流程 年年 度度 計(jì)計(jì) 劃劃 預(yù)預(yù) 算算 調(diào)調(diào) 整整 流流 程程 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定 流流 程程 年年 度度 計(jì)計(jì) 劃劃 預(yù)預(yù) 算算 制制 定定 流流 程程 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 管管 理理 流流 程程 績績 效效 考考 核核 流流 程程 績績 效效

5、 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 流流 程程 績績 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 制制 定定 流流 程程 資資 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理 流流 程程 資資 金金 管管 理理 流流 程程 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 審審 計(jì)計(jì) 流流 程程 三三 年年 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 制制 定定 流流 程程 投資管理流程投資管理流程 投投 資資 決決 策策 流流 程程 合同管理流程合同管理流程 合合 同同 管管 理理 流流 程程 戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程 戰(zhàn)略制定流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：董事長審核:簽署： 決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團(tuán)/各業(yè)務(wù) 公司/集團(tuán)各職能部 門 責(zé)任人備注 各部門、公司 、房地產(chǎn)集

6、團(tuán) 責(zé)任人 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng) 理 各職能部門、 公司、房地產(chǎn) 集團(tuán)責(zé)任人 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng) 理 集團(tuán)董事長 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng) 理 戰(zhàn)略研討 框架包括 ：集團(tuán)使 命、愿景 、價(jià)值觀 、戰(zhàn)略態(tài) 度與舉措 、，戰(zhàn)略 目標(biāo)、業(yè) 務(wù)組合、 能力建設(shè) 方向等， 祥見凱捷 戰(zhàn)略研討 會(huì)范本 宏觀經(jīng)濟(jì)政策 、行業(yè)、業(yè)務(wù) 模式及競爭對 手研究 部門/ 業(yè)務(wù) 分析 與資 源能 力評 估 擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架 集團(tuán) 愿景 目標(biāo) 及目 前戰(zhàn) 略 協(xié)助 部門/ 業(yè)務(wù) 分析 與資 源能 力評 估 戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會(huì) 擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿 制定集團(tuán)戰(zhàn)略 三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 決 策 否決 通過 1 1 戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程說

7、明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長 戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會(huì)以及戰(zhàn)略制定與修改 決策委員會(huì)是戰(zhàn)略評估決策的主體 集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會(huì)，發(fā)表部門/公司建議 3 3 流程概要流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個(gè)月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競

8、爭對手研究，并通過與各 部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略 發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個(gè)工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本） 戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批 決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

9、4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參 看凱捷戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告） 集團(tuán)戰(zhàn)略：對遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述， （注：該建議范本參看凱捷中期報(bào)告戰(zhàn)略部分） 流程說明文件流程說明文件 三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng) 理 審核:簽署： 董事長集團(tuán)高管戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責(zé)任人備注 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)

10、展部 經(jīng)理 董事長 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 各子公司經(jīng) 理、部門經(jīng) 理 戰(zhàn)略分析 包括行業(yè)動(dòng) 態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí) 行情況、目 標(biāo)達(dá)成情況 分析等 集團(tuán)高管 、各職能部 門經(jīng)理及子 公司經(jīng)理參 與研討 每年九月 完成滾動(dòng)調(diào) 整，制定新 的三年戰(zhàn)略 規(guī)劃，各子 公司十月份 制定業(yè)務(wù)規(guī) 劃，必要時(shí) 需調(diào)整制定 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán) 戰(zhàn)略 擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃 初稿 否決否決 評 審 通過通過 執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃預(yù)算制定 流程 擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架 三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會(huì) 滾動(dòng)調(diào)整三年 戰(zhàn)略規(guī)劃 2 2 制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃 3 3 戰(zhàn)略分析 1 1 擬訂三年 業(yè)務(wù)規(guī)劃 制定三年 業(yè)務(wù)規(guī)劃 三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制

11、定流程說明文說明文 件件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動(dòng)調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動(dòng)態(tài)分析、召開研討會(huì)并制定滾動(dòng)戰(zhàn)略 決策委員會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體 集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會(huì)，發(fā)表部門/公司建議 3 3 流程概要流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競爭變化分析，

12、戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié) 責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批 決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動(dòng)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)

13、任人是各總經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 三年滾動(dòng)戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實(shí)施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中 期報(bào)告戰(zhàn)略部分） 流程說明文件流程說明文件 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(1/2) 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程編號(hào)：本流程共2頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署： 決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公 司 責(zé)任人備注 總經(jīng)濟(jì)師 董事長 董事長 各部門、 公司、房 地產(chǎn)集團(tuán) 負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)部經(jīng) 理 總經(jīng)濟(jì)師 負(fù)責(zé)會(huì)議 董事長負(fù) 責(zé)決策 各部門、 業(yè)務(wù)公司 及集團(tuán)制 定年度計(jì) 劃預(yù)算同

14、時(shí)應(yīng)制定 資金使用資金使用 計(jì)劃計(jì)劃 計(jì)劃預(yù) 算總結(jié) 擬訂年度計(jì) 劃預(yù)算大綱 高層建 議 三年戰(zhàn) 略規(guī)劃 召開預(yù)算平衡大會(huì) 評 審 擬訂部門 計(jì)劃預(yù)算 擬訂公司 計(jì)劃預(yù)算 擬訂部門與集 團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù) 算 匯總集團(tuán)財(cái)務(wù) 計(jì)劃預(yù)算初稿 2 2 否決 通過 施工圖 預(yù)算 下達(dá)預(yù) 算大綱 1 1 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(2/2) 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程編號(hào)：本流程共2頁之第2頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署： 決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè) 務(wù)公司 責(zé)任人備注 各部門經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 董事長 董事長發(fā)布 總經(jīng)濟(jì)師監(jiān) 督 各部門、公 司、房

15、地產(chǎn) 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 執(zhí)行 總經(jīng)濟(jì)師 1 1 制定集團(tuán)年 度計(jì)劃預(yù)算 評 審 執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù) 算 年度計(jì)劃預(yù) 算調(diào)整流程 調(diào)整部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算 否決 通過 發(fā)布年 度計(jì)劃 預(yù)算 監(jiān)督年度計(jì) 劃預(yù)算執(zhí)行 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說明文說明文 件（件（1/2） 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計(jì)劃預(yù)算制定時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計(jì)劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會(huì)議召開 決策委員會(huì)是預(yù)

16、算決策的主體 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議 3 3 流程概要流程概要 集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計(jì)劃預(yù)算大綱，報(bào) 決策委員會(huì)審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師 決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天 集團(tuán)董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計(jì)劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 集團(tuán)財(cái)務(wù)部于五個(gè)工作日內(nèi)匯總制定年度計(jì)劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大

17、會(huì)，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會(huì)，一天內(nèi)完成雙向溝通，會(huì)議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決 策責(zé)任人是董事長 流程說明文件流程說明文件 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說明文說明文 件件(2/2) 3 3 流程概要流程概要( (續(xù)續(xù)) ) 各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會(huì)決議五個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算，報(bào)決策委員會(huì)審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天 董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)

18、執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé) 任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計(jì)劃預(yù)算 流程說明文件流程說明文件 年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程 年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署： 決策委員會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部各部門、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公 司 項(xiàng)目公司責(zé)任人備注 集團(tuán)各部門 及子公司、 房地產(chǎn)集團(tuán) 負(fù)責(zé)人 集團(tuán)各部門 及子公司、 房地產(chǎn)集團(tuán) 負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師溝 通董事長決 策 集團(tuán)各部門 及子公司、 房地產(chǎn)集團(tuán) 負(fù)責(zé)人 總經(jīng)濟(jì)師

19、董事長 集團(tuán)各部門 及子公司、 房地產(chǎn)集團(tuán) 負(fù)責(zé)人 房地產(chǎn)項(xiàng) 目公司按 月總結(jié)， 各區(qū)域公 司、房地 產(chǎn)集團(tuán)、 業(yè)務(wù)公司 按季度總 結(jié)，調(diào)整 工作以完 成預(yù)算 每年五月 提出修改 建議，配 合集團(tuán)六 月份預(yù)算 年終平衡 調(diào)整 需要調(diào)整 預(yù)算的公 司與財(cái)務(wù) 部門及董 事長進(jìn)行 雙向溝通 調(diào)整集團(tuán)年 度計(jì)劃預(yù)算 評 審 調(diào)整部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算 否決 通過 預(yù)算平衡溝通 半年度提出部門、公司、房地產(chǎn) 集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建 議 定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行 情況，調(diào)整工作 匯總預(yù)算調(diào) 整初稿 執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算 備案調(diào) 整 3 3 發(fā)布 年度 計(jì)劃 預(yù)算 監(jiān)督 執(zhí)行 年度 總結(jié) 1 1 2 2 年度計(jì)劃

20、預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程說明文說明文 件件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計(jì)劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會(huì)議召開 決策委員會(huì)是調(diào)整決策的主體 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議 3 3 流程概要流程概要 房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時(shí) 制定

21、預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人 房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計(jì)劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任 人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)部用一個(gè)工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會(huì)，集團(tuán)高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計(jì)劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通 。會(huì)議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長 根據(jù)會(huì)議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門用兩個(gè)工作日完成本單位計(jì)劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人 是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理 集團(tuán)財(cái)務(wù)

22、部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個(gè)工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師 提交決策委員會(huì)審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定年度預(yù)算執(zhí)行總 結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計(jì)劃預(yù)算 年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié) 流程說明文件流程說明文件 績效指標(biāo)制定流程績效指標(biāo)制定流程 績效指標(biāo)制定流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總 監(jiān) 審核:簽

23、署： 董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公 司 責(zé)任人備注 各部門/公司經(jīng) 理 人力資源部經(jīng) 理 各部門經(jīng)理、 子公司總經(jīng)理 人力資源部經(jīng) 理 董事長 人力資源部經(jīng) 理 人力資源部經(jīng) 理 擬訂績效指標(biāo)與權(quán) 重初稿 召開績效指標(biāo)評審會(huì)議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高 管的績效指標(biāo)與權(quán)重 制定業(yè)績合同、考 核表格 績效輔導(dǎo)流程 績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整 初步擬訂各核心職 位績效指標(biāo)與權(quán) 重 匯總、備案最終績 效指標(biāo)與權(quán)重 部門計(jì) 劃預(yù)算 職位說 明書 房地產(chǎn) 集團(tuán)/公 司計(jì)劃 預(yù)算 績效指標(biāo)制定流程績效指標(biāo)制定流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用

24、為規(guī)范集團(tuán)績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時(shí)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議 3 3 流程概要流程概要 人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé) 任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時(shí)間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)

25、理 人力資源部主持三個(gè)工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會(huì)，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置與權(quán)重，一個(gè)工作日內(nèi)以達(dá)到共識(shí)，該 環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部一個(gè)工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部五個(gè)工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 業(yè)績合同： 考核表格： 流程說明文件流程說明文件 績效輔導(dǎo)流程績效輔導(dǎo)流程 績效輔導(dǎo)流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)

26、審核:簽署： 人力資源部各部門、子集團(tuán)、子公司責(zé)任人備注 輔導(dǎo)人被輔導(dǎo)人 行政人事總監(jiān) 人力資源經(jīng)理 輔導(dǎo)人 輔導(dǎo)人 輔導(dǎo)人是 被輔導(dǎo)人 的直接上 級，輔導(dǎo) 人同時(shí)也 是被輔導(dǎo) 人 業(yè)績 合同 提出輔導(dǎo)需求 年度計(jì) 劃預(yù)算 定期績效輔導(dǎo) 不定期績效輔導(dǎo) 1 1 制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計(jì)劃 監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行 監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行 績效考核流程 績效輔導(dǎo)定流程績效輔導(dǎo)定流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為保障績效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程

27、的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計(jì)劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo) 3 3 流程概要流程概要 人力資源部根據(jù)計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計(jì)劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 各輔導(dǎo)人根據(jù)計(jì)劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況 被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時(shí)可臨時(shí)向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo) 輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 績效輔導(dǎo)計(jì)劃：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時(shí)績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等 流程說明文件流程說明文件 績效考核流程績

28、效考核流程 績效考核流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總 監(jiān) 審核:簽署： 總裁辦公 會(huì) 集團(tuán)財(cái)務(wù) 部 人力資源部考核人被考核人責(zé)任人備注 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng) 理 被考核人 考核人 人力資源部經(jīng) 理 人力資源部經(jīng) 理 人力資源部經(jīng) 理 集團(tuán)董事長 人力資源部經(jīng) 理 考核人同 時(shí)也是被 考核人 考核 表格 根據(jù)考核表格 和年度經(jīng)營計(jì) 劃自我評分 評分、溝通 年度 計(jì)劃 預(yù)算 人力資源部主持考核評審會(huì)議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果 考核結(jié)果匯總 擬訂考評報(bào)告 和獎(jiǎng)懲方案 執(zhí)行考核結(jié)果 實(shí)施獎(jiǎng)懲晉升 業(yè)務(wù) 及財(cái) 務(wù)數(shù) 據(jù) 評 審?fù)ㄟ^通過 否決否

29、決 1 1 績效考核流程績效考核流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎(jiǎng)懲建議 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議 3 3 流程概要流程概要 人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 被考核人三個(gè)工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行

30、自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通 人力資源部三個(gè)工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部主持召開績效考評會(huì)議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部一周內(nèi)制定考評報(bào)告和獎(jiǎng)懲建議方案報(bào)決策委員會(huì)審批 決策委員會(huì)審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 獎(jiǎng)懲方案： 流程說明文件流程說明文件 資金管理流程資金管理流程 資金管理流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)審核:

31、簽署： 董事長集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬公司責(zé)任人備注 各下屬公司負(fù)責(zé) 人 各下屬公司負(fù)責(zé) 人 財(cái)務(wù)總監(jiān) 董事長 財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)年度資 金使用計(jì)劃 提出資金使 用申請 審批 權(quán)限內(nèi)/通過 集團(tuán)范圍 內(nèi)資金調(diào) 配 按計(jì)劃在權(quán)限內(nèi)使用資金 審批 否 決 權(quán)限外/否決 公司年度資 金使用計(jì)劃 通過 計(jì)劃外或計(jì)劃內(nèi)權(quán)限外 資金管理流程資金管理流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計(jì)劃預(yù)算制定后適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部為流程控

32、制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計(jì)劃執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配 董事長具有最高資金使用審批權(quán)限 3 3 流程概要流程概要 下屬公司財(cái)務(wù)部根據(jù)年度資金使用計(jì)劃使用資金，集團(tuán)財(cái)務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計(jì)劃外使用資金申請，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批 根據(jù)權(quán)限，財(cái)務(wù)部審批或報(bào)董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 流程說明文件流程說明文件 資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程 資產(chǎn)管理流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責(zé)任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署： 決策委員會(huì)資產(chǎn)管理部集

33、團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門、房地產(chǎn)集團(tuán) 、下屬公司 責(zé)任人備注 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 董事長 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團(tuán)、公司財(cái)務(wù) 部經(jīng)理 資產(chǎn)處置 包括資產(chǎn) 出售、置 換、抵押 等 資產(chǎn)信息 匯總資產(chǎn)信息 資產(chǎn)帳面信息 分析資產(chǎn)狀況 提出資產(chǎn)處置建議 評審 批準(zhǔn) 否決 資產(chǎn)處置 維持現(xiàn)狀 或或 帳務(wù)處理帳務(wù)處理 資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個(gè)工作年度適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)

34、理 資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計(jì)劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配 3 3 流程概要流程概要 資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實(shí)物、變動(dòng)以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險(xiǎn)提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理 部經(jīng)理 決策委員會(huì)審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該

35、環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等 流程說明文件流程說明文件 財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程 財(cái)務(wù)管理流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)審核:簽署： 董事長集團(tuán)財(cái)務(wù)部各下屬公司財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注 公司財(cái)務(wù)經(jīng) 理 公司財(cái)務(wù)經(jīng) 理 集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng) 理 公司財(cái)務(wù)經(jīng) 理 集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng) 理 公司財(cái)務(wù)經(jīng) 理 集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng) 理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)財(cái) 務(wù)部要 求的其 他財(cái)務(wù) 信息 月財(cái)務(wù)報(bào)表 制定月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告 制定季度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告半年財(cái)務(wù)報(bào)表 季財(cái)務(wù)報(bào)表 其他財(cái)務(wù)信息 其他

36、財(cái)務(wù)信息 其他財(cái)務(wù)信息 制定半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告其他財(cái)務(wù)信息年度財(cái)務(wù)報(bào)表 制定年 度財(cái)務(wù) 狀況分 析報(bào)告 編制 集團(tuán) 合并 報(bào)表 年度計(jì)劃預(yù)算制定流程 1 1 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和編制合并報(bào)表 區(qū)域公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)配合

37、集團(tuán)財(cái)務(wù)部，及時(shí)提供所需信息、報(bào)表 3 3 流程概要流程概要 下屬公司財(cái)務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報(bào)表，財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部要求的相關(guān)信 息到集團(tuán)財(cái)務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每月十五日出具月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái) 務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財(cái)務(wù)狀況分 析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年七月十五日之前出具半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人 是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān) 集

38、團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，次年二月三十日之前出具年度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)表，該 環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān) 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告： 流程說明文件流程說明文件 財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程 財(cái)務(wù)審計(jì)流程編號(hào)：本流程共1頁之第1頁生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：審計(jì)監(jiān)察中心總責(zé)任人：審計(jì)監(jiān)察中心 總監(jiān) 審核:簽署： 決策委員會(huì)審計(jì)監(jiān)察中心外部審計(jì)機(jī)構(gòu)各下屬公司財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 董事長 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 區(qū)域公司財(cái) 務(wù)經(jīng)理 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 董事長 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 審計(jì)監(jiān)察中 心總監(jiān) 內(nèi)審?fù)耆?由審計(jì)監(jiān)

39、 察中心負(fù) 責(zé)，如需 外審，由 審計(jì)監(jiān)察 中心選擇 、配合并 管理外部 審計(jì)機(jī)構(gòu) 完成審計(jì) 審計(jì)報(bào)告 附主要審 計(jì)意見報(bào) 決策委員 會(huì)審批， 決策委員 會(huì)就重大 事項(xiàng) 與被 審計(jì)對象 做相應(yīng)溝 通后提出 處理建議 與要求 提出審計(jì)要求 執(zhí)行審計(jì)決議 組建審計(jì)小組，下達(dá)審計(jì)通知 制定并下達(dá)審計(jì)決議（處理意見） 制定審計(jì)計(jì)劃 評審 盡職調(diào)查 擬訂審計(jì)報(bào)告 評審 準(zhǔn)備審計(jì)資料 監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行 1 1 提出審計(jì)決議要求 否決 通過 2 2 財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)審計(jì)工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為

40、xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個(gè)審計(jì)時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和編制合并報(bào)表 被審計(jì)單位負(fù)責(zé)配合審計(jì)小組，及時(shí)提供所需信息并參與訪談 3 3 流程概要流程概要 半年、年度或臨時(shí)審計(jì)時(shí)點(diǎn)，董事長提出審計(jì)需求 審計(jì)監(jiān)察中心五個(gè)工作日內(nèi)制定審計(jì)計(jì)劃報(bào)決策委員會(huì)審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 決策委員會(huì)評審審計(jì)計(jì)劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長 內(nèi)部審計(jì)情況下，審計(jì)監(jiān)察中心一個(gè)工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計(jì)小組。外部審計(jì)情況下，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)五個(gè)工作日內(nèi)成立外 部

41、審計(jì)小組，審計(jì)監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時(shí)下達(dá)審計(jì)通知到被審計(jì)單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 被審計(jì)單位根據(jù)審計(jì)通知準(zhǔn)備相關(guān)材料 審計(jì)小組進(jìn)場，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計(jì)工作，最終出具審計(jì)報(bào)告，該環(huán)節(jié)時(shí)間按照審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計(jì)小組 組長 決策委員會(huì)評審審計(jì)報(bào)告，提出修改建議或定稿，同時(shí)提出書面的審計(jì)決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集 團(tuán)董事長 審計(jì)監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會(huì)要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時(shí)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 審計(jì)報(bào)告 審計(jì)決議 流程說明文件流程說明文件 投資決策流程投資決策流程 投資決策流程編號(hào)：本流程共1頁之

42、第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃 中心 總責(zé)任人：董事長審核:簽署： 決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團(tuán) 財(cái)務(wù) 部 預(yù)算決 算中心 研發(fā)技 術(shù)中心 外部合 作單位 責(zé)任人備注 營銷策劃 中心總監(jiān) 或戰(zhàn)略發(fā) 展部經(jīng)理 營銷策劃 中心總監(jiān) 或戰(zhàn)略發(fā) 展部經(jīng)理 董事長 營銷策劃 中心總監(jiān) 或戰(zhàn)略發(fā) 展部經(jīng)理 董事長 非開發(fā)類 業(yè)務(wù)，以及 通過營銷代 理公司或房 地產(chǎn)金融公 司融資的房 產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 由戰(zhàn)略發(fā)展 部牽頭，其 他傳統(tǒng)開發(fā) 類業(yè)務(wù)由集 團(tuán)營銷策劃 中心牽頭 項(xiàng)目 信息 初步評估擬訂項(xiàng)目建議書 評 審 尋找新項(xiàng)目信息 或或 修改項(xiàng)目建議書否決 通過 否決通過 項(xiàng)

43、目 立項(xiàng) 三年戰(zhàn) 略規(guī)劃 立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評估小組 擬訂可行性研究報(bào)告，完成投資 估算和總體策劃 決 策 尋找新項(xiàng)目信息 或或 修改可研報(bào)告 1 1 項(xiàng)目建議流程 項(xiàng)目可研流程 投資決策流程投資決策流程說明文件說明文件 1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開 發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)

44、業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持 決策委員會(huì)是投資決策的主體 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告 3 3 流程概要流程概要 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定項(xiàng)目建議書作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)，決策周期為三個(gè)工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評估小組 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總

45、論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項(xiàng)目建議書：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議 可行性研究報(bào)告：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安 排的可行性 流程說明文件流程說明文件 合同管理流程合同管理流程 合同管理流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：合同主持部門總責(zé)任人：合同分管領(lǐng) 導(dǎo) 審核:簽署： 合同分管領(lǐng)

46、導(dǎo)總裁辦公室（法律顧問）合同主持部門合同相關(guān)部 門 責(zé)任人備注 合同主持 部門負(fù)責(zé) 人 法律顧問 法律顧問 法律顧問 法律顧問 分管領(lǐng)導(dǎo) 合同主持 部門負(fù)責(zé) 人與法律 顧問 合同主持 部門負(fù)責(zé) 人與法律 顧問 集團(tuán)層面 的合同以及 區(qū)域公司XX 元以上的經(jīng) 濟(jì)合同均需 要申請總裁 辦公室法律 顧問協(xié)助與 審核 作為法律 顧問參與合 同擬訂過程 ，提供法律 建議 集團(tuán)合 同范本 否決 通過 制定并傳達(dá)法 律風(fēng)險(xiǎn)提示 審 核 提出合同 制定需求 調(diào)整合同 范本 法律顧問參與制定相 關(guān)合同 2 2 簽訂合 同 審 批 備案合同與風(fēng)險(xiǎn)提示 否決 通過 1 1 合同管理流程合同管理流程說明文件說明文件

47、1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險(xiǎn)，特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 2 職責(zé)職責(zé) 流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo) 合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作 總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終 審批 3 3 流程概要流程概要 合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定 需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān) 總裁辦公室在與合

48、同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問 總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問 總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個(gè)工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法 律顧問 負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟(jì)合同報(bào)決策委員會(huì)審批，同時(shí)，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)提示書到合同主持部門 合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo) 合同主持部門簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個(gè)工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險(xiǎn)提示書 合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險(xiǎn)提

49、示書 4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 法律風(fēng)險(xiǎn)提示書：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析與風(fēng)險(xiǎn)回避建議 流程說明文件流程說明文件 xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理， 形成以下二級流程架構(gòu)，具體形成以下二級流程架構(gòu)，具體 流程由凱捷指導(dǎo)流程由凱捷指導(dǎo)xx各相關(guān)部門各相關(guān)部門 撰寫撰寫 項(xiàng)目策劃流程 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程 施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程 規(guī)劃需求制定流程 總控 計(jì)劃 制定 流程 銷售管理 竣工驗(yàn)收流程 施工成本控 制流程 客戶服務(wù)物業(yè)交接流程 營銷策劃流程 項(xiàng)目后評估流程 土地獲取 項(xiàng)目可研流程 銷售交房 一級流程一級流程二級流程二級流程 D D 銷售銷售 客服客服 C

50、C 工程工程 管理管理 B B 規(guī)劃規(guī)劃 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) A A 研發(fā)研發(fā) 拓展拓展 施工進(jìn)度控 制流程 施工質(zhì)量控 制流程 施工變更管 理流程 施工 圖預(yù) 算流 程 施工 招標(biāo) 流程 項(xiàng)目建議流程 竣工決算流程 報(bào)批報(bào)建、證照辦理 材料 招標(biāo) 流程 設(shè)計(jì)招標(biāo)流程 監(jiān)理 招標(biāo) 流程 營銷定價(jià)流程 該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下 項(xiàng)目建議流程項(xiàng)目建議流程 項(xiàng)目建議流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃 中心 總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理 審核:簽署： 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心區(qū)域公司配合人員責(zé)任人備注 營銷策劃中心總 監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部

51、經(jīng)理 營銷策劃中心總 監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng) 理 營銷策劃中心總 監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 營銷策劃中心總 監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng) 理 通過營銷代 理公司或房地 產(chǎn)金融公司融 資的房產(chǎn)開發(fā) 業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā) 展部牽頭，其 他傳統(tǒng)開發(fā)類 業(yè)務(wù)由集團(tuán)營 銷策劃中心牽 頭 已有項(xiàng)目的 區(qū)域由區(qū)域公 司配合，新進(jìn) 入的區(qū)域完全 由戰(zhàn)略發(fā)展部 或營銷策劃中 心負(fù)責(zé) 營銷中心經(jīng) 過市調(diào)認(rèn)為項(xiàng) 目應(yīng)否決時(shí)否決時(shí)報(bào) 房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理決策一次 ，否則直接不 需決策直接執(zhí) 行流程 項(xiàng)目 信息 項(xiàng)目勘查 否決 通過 項(xiàng)目 立項(xiàng) 擬訂項(xiàng)目 建議書 決 策 修改項(xiàng)目建議書 1 1 完成初步定位與方

52、案建議 、成本估算、簡單經(jīng)濟(jì)測 算 地價(jià)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、 房地產(chǎn)市場調(diào)查， 擬訂初步市場調(diào)查 報(bào)告 2 2 項(xiàng)目可研 流程 否決 決 策 尋 找 新 項(xiàng) 目 信 息 3 3 繼續(xù)調(diào)研 提議否決立項(xiàng) 項(xiàng)目建議流程說明文件項(xiàng)目建議流程說明文件 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范土地前期調(diào)研活動(dòng)，提供決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項(xiàng)目信息的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)實(shí)地勘查，地價(jià)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案 建議、成本估算、簡單經(jīng)濟(jì)測算并最終擬訂

53、項(xiàng)目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn) 略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項(xiàng)，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?3 流程概要流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項(xiàng)目信息，用一周時(shí)間進(jìn)行實(shí)地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平 ，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合， 該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認(rèn)為項(xiàng)目可以否決，則報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策周期為二個(gè)工作日，否決項(xiàng)目或要求 進(jìn)一步調(diào)研。

54、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進(jìn)行初步市場定位、初步方案設(shè)計(jì)、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟(jì)測算，編制項(xiàng)目建議 書，提交房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時(shí)間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策立項(xiàng)、否決或修改項(xiàng)目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 市場調(diào)查報(bào)告：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價(jià)等 項(xiàng)目建議書：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)測算 流程說明文件流程說明文件 項(xiàng)目可研流程項(xiàng)目可研流程 項(xiàng)目可研流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制

55、部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃 中心 總責(zé)任人：董事長審核:簽署： 決策委員 會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展部或營 銷策劃中心 合作 單位 區(qū)域公司 配合人員 研發(fā)技術(shù) 中心 預(yù)算決算 中心 集團(tuán)財(cái)務(wù) 部 責(zé)任人備注 營銷策劃中 心總監(jiān)或戰(zhàn) 略發(fā)展部經(jīng) 理 營銷策劃中 心總監(jiān)或戰(zhàn) 略發(fā)展部經(jīng) 理 營銷策劃中 心總監(jiān)或戰(zhàn) 略發(fā)展部經(jīng) 理 研發(fā)中心總 監(jiān) 相關(guān)中心總 監(jiān) 相關(guān)中心總 監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān)或戰(zhàn) 略發(fā)展部經(jīng) 理 董事長 通過營 銷代理公 司或房地 產(chǎn)金融公 司融資的 房產(chǎn)開發(fā) 業(yè)務(wù)由戰(zhàn) 略發(fā)展部 牽頭，其 他傳統(tǒng)開 發(fā)類業(yè)務(wù) 由集團(tuán)營 銷策劃中 心牽頭 已有項(xiàng) 目的區(qū)域 由區(qū)域公 司配合， 新進(jìn)

56、入的 區(qū)域完全 由戰(zhàn)略發(fā) 展部或營 銷策劃中 心負(fù)責(zé) 1 12 2 市場調(diào) 查 區(qū)域經(jīng) 濟(jì)分析 制定并下達(dá)可研 總論與可研范本 成立立項(xiàng)調(diào)研小組 初步 方案 盈虧平衡分析與成本分析 擬訂可 研報(bào)告 初步市 場定位 與地價(jià) 測算 項(xiàng)目項(xiàng)目 估算估算 否決 通過 決 策 修改可研 獲取 土地 配套 建議 配置 建議 集團(tuán) 財(cái)務(wù) 狀況 分析 項(xiàng)目可研流程說明文件項(xiàng)目可研流程說明文件 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項(xiàng)拿地的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是董事長 戰(zhàn)略發(fā)展部或營

57、銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項(xiàng) 目可研報(bào)告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán) 營銷策劃中心牽頭 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報(bào)告撰寫，在xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由 當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜稀Q策委員會(huì)決策是否投資 3 流程概要流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項(xiàng)目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析，完成項(xiàng)目初步 定位與地價(jià)初步測算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與

58、外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報(bào)告 ，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時(shí)，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié) 負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān) 營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān) 營銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位 共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān) 集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析，并最終完成可研報(bào)告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時(shí)間為一周，責(zé)任人為財(cái)務(wù)總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個(gè)工作日

59、內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報(bào)告，報(bào)決策委員會(huì)審批 決策委員會(huì)決策投資、否決或修改可研報(bào)告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)理 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 可行性研究報(bào)告：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)，完成項(xiàng)目估算 流程說明文件流程說明文件 項(xiàng)目策劃流程項(xiàng)目策劃流程 項(xiàng)目策劃流程編號(hào)：本流程共1頁之第1 頁 生效日期: 流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理 審核:簽署： 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng) 理 營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責(zé)任人備注 營銷策劃中 心總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān) 營銷策劃中 心總監(jiān) 房地產(chǎn)

60、集團(tuán) 總經(jīng)理 可研報(bào)告（初 步市場定位） 市場調(diào)查 否決 通過 擬訂分期推廣策略 與資金平衡計(jì)劃 決 策 土地SWOT分析與 市場細(xì)分 規(guī)劃需求 制定流程 擬訂開發(fā)策略與規(guī) 劃建議 市場定位，確定營 銷主題 擬訂項(xiàng)目策劃報(bào)告 項(xiàng)目策劃流程說明文件項(xiàng)目策劃流程說明文件 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為明確項(xiàng)目定位，規(guī)范項(xiàng)目策劃過程與成果，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，項(xiàng)目策劃的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂 分期推廣