盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

1、盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（ 發(fā)表日期： 2004 年 09 月 03 日 ） 早預(yù)測(cè)，早準(zhǔn)備，降低風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。 Aaron Smith 著 風(fēng)險(xiǎn)無處不在。 過街、換車道、 參加棒球賽、 在院子里挖地， 做這些事情都有風(fēng)險(xiǎn)。人們對(duì)有些風(fēng)險(xiǎn)不以為然，比如過馬 路 - 反正大部分司機(jī)會(huì)注意紅燈。項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)就復(fù)雜得多了。你要走的路 都沒有路標(biāo)，每一個(gè)拐彎處都潛伏著危險(xiǎn)。你可能要為諸多 意外狀況付出代價(jià)。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項(xiàng)目同樣有害無 益，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理既是 一門學(xué)科，也是一門藝術(shù) - 一門平衡的藝術(shù)，它要求項(xiàng)目 經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及股東有一定的膽量。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要

2、求與項(xiàng)目相關(guān)的全體人員都積極 參與進(jìn)來，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員、高層管理者、顧客，項(xiàng)目 經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險(xiǎn)管理提供一 個(gè)清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險(xiǎn)管理的成功，有賴于企 業(yè)打造鼓勵(lì)員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化，這 一點(diǎn)可能是最重要的。通過溝通， 壞 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷 害可以得到減輕，而那些蘊(yùn)藏著意外機(jī)會(huì)的 好風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)得到更深層次的關(guān)注。盡早了解風(fēng)險(xiǎn)所在 大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開始 時(shí)，他們會(huì)羅列一張潛在風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生概率的清單，然后繼 續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這在國(guó)際著名咨詢公司 Cutter Consortium 的 成員蒂姆李斯特(Tim Lis

3、ter )看來是個(gè)問題。李斯特是這么說的： 很多人都會(huì)去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，然后 繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神 靈的保佑，希望自己能撞上好運(yùn)氣，而不是為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件 積極做準(zhǔn)備，或者付出一定的代價(jià)，采取一些行動(dòng)，以規(guī)避 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問題出現(xiàn)以后對(duì)項(xiàng)目 造成的損失相比是微不足道的。 問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)起人會(huì)低 估風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)控制上投入資金不足。李 斯特說： 有很多項(xiàng)目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá) 不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對(duì)項(xiàng)目中的 既定活動(dòng)管理得很好，但是對(duì)可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付不足。我 還從沒見過一個(gè)完全按

4、計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目，總有一些意外情況 發(fā)生。 Hulett & Associates 負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)咨詢師大衛(wèi)休 利特( David Hulett )博士指出，即使手腳被有限的資金困 住，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn) 的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。休利特說： 很多項(xiàng)目計(jì)劃都是被顧客或 高層管理者硬塞到項(xiàng)目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資 金、更快的速度將項(xiàng)目完成，或者希望項(xiàng)目功能性超乎尋常 地多。如果你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開的計(jì)劃，你就更 應(yīng)當(dāng)利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此判斷，這個(gè)項(xiàng) 目更具現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)是什么。 通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)資料，估計(jì)應(yīng)對(duì)突發(fā) 事件需要的時(shí)間與資金，項(xiàng)

5、目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé) 難。休利特說： 要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，你必須在項(xiàng)目實(shí) 施之初即著手做這件事情。如果項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階 段，風(fēng)險(xiǎn)管理的意義就不大了。 如果你盡早了解了風(fēng)險(xiǎn)所在， 你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項(xiàng)目降低某 些風(fēng)險(xiǎn)。即使你做不到以上兩點(diǎn)，至少你還能給項(xiàng)目發(fā)起人 或客戶提供準(zhǔn)確的信息。 發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會(huì) 成功的項(xiàng)目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理 及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)威脅項(xiàng)目 的順利實(shí)施，也知道很多風(fēng)險(xiǎn)都能給項(xiàng)目帶來潛在效益，這 些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。李斯特說： 真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理要求股東與顧客 的全力

6、參與。他們必須樂于參與到風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與討論之中， 愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)而改變?cè)瓉淼挠?jì)劃或者是產(chǎn)品的定義。但是，顧客不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn) 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險(xiǎn)專家們 一致認(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險(xiǎn)討論，這對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管 理十分重要。項(xiàng) 目 管 理 咨 詢 公 司 the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲( Hal Mooz )說：”風(fēng) 險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是并存的，不管你追求的是哪種機(jī)會(huì)，都必須證明 你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險(xiǎn)是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極 塔上時(shí)，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險(xiǎn)值得他們冒死 一試。 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)

7、會(huì)同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很 多風(fēng)險(xiǎn)模式都忽視了風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)等式中積極的一面。穆茲 說： 他們做得最多的是，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及造成的影 響對(duì)其進(jìn)行排序， 卻忽視了機(jī)會(huì)所帶來的效益。 要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)， 你就必須考慮與之并存的機(jī)會(huì)所帶來的效益。 項(xiàng)目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還要勤于向股東提供 風(fēng)險(xiǎn)解決方案，向他們展示風(fēng)險(xiǎn)所帶來的機(jī)會(huì)。穆茲說：機(jī)會(huì)常常在項(xiàng)目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機(jī)會(huì)也就是最終 的目標(biāo)：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險(xiǎn)解決方案的過程中，你將 發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)，它們將帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，你必須基于 各種可靠信息，決定何去何從。 在做出這些決策時(shí)，你必須考慮到顧客的感受 - 除 非其結(jié)果一目了然。穆茲

8、補(bǔ)充道： 項(xiàng)目經(jīng)理需要敏銳地察 覺到顧客將不在哪些地方斤斤計(jì)較，你需要去了解他們。 打造應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)架構(gòu) 從某種意義上來說，最佳風(fēng)險(xiǎn)管理是一種創(chuàng)新性的舉動(dòng)。數(shù) 據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當(dāng)項(xiàng)目 可以利用到與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會(huì)時(shí)，你才會(huì)大有收獲。大多數(shù) 組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn) 的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD新加坡校區(qū)的技術(shù)管 理教授克里斯托弗洛赫( Christoph Loch )說：在這方 面做得不錯(cuò)的公司，會(huì)投入更多資源做計(jì)劃，但這并不意味 這個(gè)計(jì)劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計(jì)劃的過程中考慮盡 可能多的事情，為解決項(xiàng)目實(shí)施過程中

9、出現(xiàn)的新問題做準(zhǔn) 備。不幸的是，很多組織都視風(fēng)險(xiǎn)如燙手山芋。休利特說： 很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理這 樣說： 你站在專業(yè)角度上預(yù)測(cè)出的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)了， 必須縮短這個(gè)過程，否則我們中不了標(biāo)。 這些企業(yè)的管理 者都不愿意聽到壞消息。 在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時(shí)候才會(huì)得 知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)或 高層應(yīng)該為項(xiàng)目經(jīng)理以及他的團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)不同的基調(diào)。洛赫說： 如果你對(duì)某位出色的項(xiàng)目經(jīng)理說，他要做 的惟一重要的事情就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他對(duì)此做出的惟一理性的 反應(yīng)就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標(biāo)就 行了。 李斯特說： 我常常聽到有人說： 我

10、們現(xiàn)在需要的 就是這個(gè)，我不管你冒多大風(fēng)險(xiǎn)都要把它搞定！ 這是訓(xùn)練 賽車手的模式。 但是， 往往只有不到一半的賽車能跑完 Indy 500（北美歷史最悠久的賽車活動(dòng)）的賽程。我認(rèn)為，項(xiàng)目 的完成概率應(yīng)該比 Indy 賽車跑完全程的概率更高。 信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險(xiǎn)管理的又一主要 路障 。洛赫說： 當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在項(xiàng) 目實(shí)施中途對(duì)其重新定義，高層往往覺得不自在。這是信任 的一個(gè)基本缺失。高層會(huì)覺得一旦他們對(duì)項(xiàng)目失去控制，就 會(huì)有可怕的事情發(fā)生。 在創(chuàng)新型的項(xiàng)目中，很多東西都是未知的，要把握 這種不確定性，惟有不斷地重新定義項(xiàng)目，并且要把這種重 新定義深深嵌入到項(xiàng)目的基礎(chǔ)結(jié)

11、構(gòu)中。洛赫說： 對(duì)項(xiàng)目的 監(jiān)督依然存在，只是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)與以前相比，稍微有些不同 了。你無法計(jì)劃項(xiàng)目最后的結(jié)果，只能夠計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)施的 過程當(dāng)中你要實(shí)現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)進(jìn)程，而是你在這個(gè)過程中所學(xué)到的東西。 鼓勵(lì)討論風(fēng)險(xiǎn) 根據(jù)李斯特的說法， 風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上是一場(chǎng)談話。 李斯特說：你和你的搭檔以及股東要權(quán)衡的東西有很多： 這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動(dòng)嗎？是改變?cè)械捻?xiàng)目計(jì) 劃還是照常執(zhí)行這些計(jì)劃？ 但是，即使因政治狀況、資源限制或項(xiàng)目執(zhí)行的基 礎(chǔ)設(shè)施等多方面原因造成談話進(jìn)行得很艱難，項(xiàng)目經(jīng)理還是 應(yīng)該繼續(xù)盡一切努力保證團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論。休利特說： 我認(rèn) 識(shí)一位經(jīng)驗(yàn)豐

12、富的項(xiàng)目經(jīng)理，他對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)說： 我知道 情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現(xiàn)在 要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處 在哪個(gè)位置，就無法確定我們接下來要走向何方。 李斯特指出，一旦項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確信他們可以公開 談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)，而不用擔(dān)心自己被人當(dāng)成抱怨者，他們當(dāng)中的大 多數(shù)人就會(huì)很急切地這樣做。他說： 他們不是回避風(fēng)險(xiǎn)的 人，他們能夠談?wù)擁?xiàng)目成功所面臨的風(fēng)險(xiǎn)， 并且覺得很放松。 但是令他們深為擔(dān)心的是，當(dāng)他們看到了威脅項(xiàng)目成功的風(fēng) 險(xiǎn)時(shí)，組織和顧客卻沒有看到，依然當(dāng)項(xiàng)目是安全的那樣行 事。 改善風(fēng)險(xiǎn)管理五法 專家認(rèn)為，以下五點(diǎn)對(duì)于改善風(fēng)險(xiǎn)管理是至關(guān)重要的：吸取 經(jīng)驗(yàn)教

13、訓(xùn)、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的 處理方法。吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。穆茲說：要減輕風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是必不可少的。在規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔常常被置于項(xiàng)目 文檔的最末位置，其實(shí)它應(yīng)該被擺在首要的位置，因?yàn)樗?助于項(xiàng)目人員草擬項(xiàng)目需求。 雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的指南 有很多，有關(guān)項(xiàng)目的重新定義和項(xiàng)目歧義的指南卻沒有。結(jié) 果是，在風(fēng)險(xiǎn)方面，合作開展項(xiàng)目的各方的關(guān)系演變成了你 死我活的輸贏關(guān)系。洛赫說： 你需要賦予項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)一 定的靈活性，以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關(guān)系。H利用工具。李斯特說： 沒人會(huì)叫項(xiàng)目經(jīng)理去做微積 分。但是，如果你會(huì)使用蒙特卡羅模擬法( Monte

14、Carlo simulation )中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結(jié) 果，未嘗不是一件好事。因?yàn)槟侵皇悄憷玫墓ぞ撸皇悄?的觀點(diǎn)。這樣，你的各種見解都會(huì)更具權(quán)威性。 深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說： 一旦你與團(tuán)隊(duì)成員 - 而不僅僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) - 交談過后，你所獲得的數(shù)據(jù)就更加 可靠。 一件歸一件的處理方法。休利特說： 對(duì)較小型的項(xiàng) 目而言，你需要的只是定性風(fēng)險(xiǎn)分析。你可能每周只會(huì)花一 個(gè)小時(shí)的時(shí)間去討論風(fēng)險(xiǎn)問題。但對(duì)于操作大型項(xiàng)目的公司 而言，應(yīng)該設(shè)立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)官員，他了解各種風(fēng)險(xiǎn)管理 工具，掌握了很多風(fēng)險(xiǎn)管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 如何應(yīng)對(duì) 范圍蔓延 項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任清楚、準(zhǔn)確地定義范圍變更

15、- 或者 范圍蔓 延 ( scope creep )- 對(duì)項(xiàng)目造成的影響，以及在推進(jìn)或 拒絕這種變更時(shí)所產(chǎn)生的后果。他還必須站在整個(gè)組織的高 度上去看待這些變更。但是，怎樣才能確認(rèn)范圍蔓延的真正 影響并且將它明白無誤地指出來？ 以如下項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目擬以全新的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)取代 陳舊的呼叫中心。此項(xiàng)目預(yù)計(jì)歷時(shí) 10 個(gè)月，成本為 50 萬美 金。項(xiàng)目完成后，每月在運(yùn)作成本節(jié)約方面的投資回報(bào)可達(dá) 5 萬美金。現(xiàn)在考慮在第五個(gè)月對(duì)項(xiàng)目范圍做一次變更。即在 程式中增加一個(gè)匯報(bào)與管理工具，這個(gè)變更預(yù)計(jì)歷時(shí)兩個(gè) 月，費(fèi)用為 10 萬美金， 每月在成本節(jié)約方面的投資回報(bào)是 1 萬美金。這一范圍變更是項(xiàng)目進(jìn)展過程中所意料不到的。計(jì) 劃改變了，人事也重新安排了。為了做出決策，身經(jīng)百戰(zhàn)的 項(xiàng)目經(jīng)理必須確認(rèn)并指出這一變更所需的真實(shí)費(fèi)用。但是， 在多數(shù)情況下，人們都以為項(xiàng)目?jī)H為此花費(fèi)了 10 萬美金。 這種短視的觀點(diǎn)將嚴(yán)重危及項(xiàng)目的投資回報(bào)率。圖表 發(fā)現(xiàn)范圍蔓延的真實(shí)成本 清晰地列出了與這 一變更申請(qǐng)相關(guān)的分解細(xì)目及全部成本。圖表還顯示，這一 變更所需的真實(shí)費(fèi)用是最初預(yù)計(jì)的 10 萬美金的兩倍多。另 外，投資回報(bào)期更長(zhǎng)，是原預(yù)計(jì)的兩倍有余?？梢姡驹谝?個(gè)更廣闊的角度去看待變更申請(qǐng)，可以更準(zhǔn)確地評(píng)估它所需 的成本，并就是否推進(jìn)該變更做出更準(zhǔn)確、更理智的決策。項(xiàng)目范圍蔓延不會(huì)徹底消失。其原因有四點(diǎn)：