從無印良品看超市自有品牌連鎖化之路

1、金地毯大數(shù)據(jù)中心 從無印良品看超市自有品牌連鎖化之路 編制機構：金地毯大數(shù)據(jù)中心發(fā)稿時間：2016-10-31從無印良品看超市自有品牌連鎖化之路從超市自有品牌，到世界一流零售企業(yè)1980 年12 月，無印良品作為大型超市西友（Seiyu）的自有品牌，由西友集團的創(chuàng)始人創(chuàng)建。西友是日本的大型超市公司，隸屬于西武集團（Seibu-Saison），主要經(jīng)營連鎖超級市場、雜貨商店事業(yè)，以門店數(shù)統(tǒng)計西友是世界第二大零售集團。無印良品，即“沒有印商標的好商品”，以“因為合理，所以便宜”為廣告語，其思路主要是站在“品牌熱”的對立面，在保證與品牌商品同等品質(zhì)的情況下，通過改良生產(chǎn)工序、簡約商品包裝等方法降低不

2、必要的生產(chǎn)和流通成本，從而比品牌商品便宜約30%。無印良品剛推出時只有約40 種商品，其中包括9 種家居產(chǎn)品和31 種食品。1980 年，世界經(jīng)濟正值低谷，而日本遭遇“能源危機”更是雪上加霜，促使消費者期望低價購入質(zhì)優(yōu)的商品，無印良品成為了消費者追捧的對象。隨后，無印良品銷售商品數(shù)量快速增加，在1982 年已達到220 種，并于1983 年在東京青山開設了第一家直銷店鋪，無印良品開出了第一個獨立的門店。截至2016 年2 月，無印良品已擁有758 家連鎖門店，遍布范圍超過26 個國家和地區(qū)，成為世界知名連鎖零售企業(yè)。堅持簡單質(zhì)樸理念，脫離西友超市泡沫經(jīng)濟時期，母公司經(jīng)營理念與無印良品的“簡單質(zhì)

3、樸”理念出現(xiàn)較大差異，為了品牌的長久發(fā)展，無印良品事業(yè)部決定與西友分離，成立獨立的門店。20 世紀80 年代中后期，日本遭遇泡沫經(jīng)濟，GDP 恢復較快增長，居民收入水平企穩(wěn)回升，奢侈品消費有所回暖。而無印良品所在的西武集團，旗下的西武百貨以時尚奢侈品經(jīng)營為主，在該時期仍能夠保持相對較好的經(jīng)營狀況。同時，在其創(chuàng)始人堤清二的帶領下，西武集團涉足餐館、咖啡廳、歌劇院、音樂廳、酒店、高爾夫球場等諸多奢侈消費業(yè)務，而這些與無印良品所倡導的簡單、質(zhì)樸、消滅浪費的生活方式相背離，為了尋求更好的發(fā)展，無印良品事業(yè)部決定從集團獨立出來。于是1989 年6 月，在擁有了自己數(shù)量頗為可觀的消費者群后，無印良品從西友

4、體系中獨立，成立了“良品計劃株式會社”，并在1990 年3 月從西友手中取得所有的經(jīng)營權。獨立后的良品計劃，于1995 年在東京交易所OTC 市場上市，接著在2000 年進入東京交易所一部（主板）。而泡沫經(jīng)濟破滅之后日本經(jīng)濟及居民消費能力急劇下行，西武集團（這里單指堤清二創(chuàng)建的Seibu-Saison，而非其弟弟堤義明的企業(yè)），雖然其核心的零售業(yè)務本身尚能維持經(jīng)營，但之前開展的眾多奢侈項目運營急劇惡化，最終拖垮了整個集團，其中西武百貨于2003 年實施重組，與SOGO 合并為千禧零售，西友超市于2005 年被沃爾瑪收購成為其旗下子公司。而從西友超市脫離，堅持簡單質(zhì)樸理念并獨立發(fā)展的無印良品則順

5、應了日本后續(xù)的經(jīng)濟及消費趨勢，迎來新的發(fā)展生機。跌宕起伏兩次蛻變，終成連鎖巨頭 公司自1990 年正式獨立以后迅速發(fā)展，截至2000 年門店總數(shù)達到277 家，商品數(shù)量也從起初的40 件左右迅速擴容。但在無印良品的發(fā)展過程中，日本經(jīng)濟增速以及居民消費購買力持續(xù)處于下行周期，零售企業(yè)想實現(xiàn)持續(xù)平穩(wěn)增長對于運營能力提出較大挑戰(zhàn)。而無印良品憑借準確的產(chǎn)品定位，以及在產(chǎn)品端的精細化運營管理，實現(xiàn)整體性的規(guī)模擴張和優(yōu)秀的經(jīng)營效益，但過程也并非一帆風順，分別在2000 年左右與2008 年左右遇到階段性的經(jīng)營危機，同店與盈利能力都面臨負增長壓力，但經(jīng)過公司針對性的調(diào)整變革，最終均實現(xiàn)反轉(zhuǎn)突破，迎來新的成長

6、。圖1：無印良品從當初的40件商品到現(xiàn)在的門店遍布全球截至目前，公司已經(jīng)過30 多年的發(fā)展，經(jīng)營相對成熟，截至2015 年公司實現(xiàn)營業(yè)收入3072 億日元（以2016 年10 月15 日匯率折算為人民幣約198 億元），凈利潤達到217.2 億日元（約合14.1 億元），凈利潤率為7.07%。圖2:2015年營收規(guī)模對比（單位：億元）無印良品堅持自主生產(chǎn)和設計，采用自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式（SPA：Specialtystore retailer of Private label Apparel），享受較高的產(chǎn)品議價力。相比傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪，無印良品的毛利率長期維持在45%以上，比沃爾瑪高出

7、20 個百分點以上；無印良品的營業(yè)利潤率相比傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)也高出5 個百分點以上。當前全球零售行業(yè)中，利潤率較高的企業(yè)，如優(yōu)衣庫、H&M、ZARA、宜家等，都是SPA 零售業(yè)態(tài)。公司主要銷售品類分為家居、服裝、食品三類，2015 年家居類產(chǎn)品營收占比為53%，服裝和食品分別占35%和8%，此比例基本保持穩(wěn)定狀態(tài)。商品的品類形式多樣，從家具、床上用品、化妝品到辦公用品、男女服飾、零食飲料等，無印良品顧及生活中的方方面面。截止2016 年2 月，無印良品在全球擁有758 家連鎖門店，其中日本本土414 家，海外344 家，是1997 年門店數(shù)量的3 倍。公司在日本的門店分為直營店、加盟店、西友店中

8、店3 種（西武百貨商店門店2002 年以后全部取消），其中直營店是發(fā)展的重點，占據(jù)每年新增門店的絕大部分。日本直營門店平均面積大約730 平米，近年來保持相對穩(wěn)定。在海外，以中國大陸、臺灣、香港、韓國為主的東亞部分是門店分布的最主要的區(qū)域， 共有227 家門店，均為直營門店。除了無印良品的品牌門店外，公司還與日本著名的全家便利店（以前同屬于西友）合作，在其店內(nèi)販售三明治、飲料等食品及短襪等生活用品。定義理念，塑造產(chǎn)品系列無印良品從超市門店的自有品牌產(chǎn)品系列發(fā)展起來，成為網(wǎng)點遍布世界多國多地區(qū)的連鎖零售企業(yè)。其店鋪內(nèi)的商品本身沒有打上品牌烙印，卻成為日本乃至各國消費者爭相購買的對象，其核心在于定

9、義好自身產(chǎn)品的理念，抓住消費者的生活用品需求的本質(zhì)，并將這種理念滲透和傳遞進入每件商品，以保證門店商品的持續(xù)銷售。抓住實用本質(zhì)，突出品牌特質(zhì)瞄準消費下行，打造高性價比誕生于日本經(jīng)濟下行階段，所塑造產(chǎn)品契合消費者對高性價比產(chǎn)品的需求。1978 年12月，全球爆發(fā)第二次石油危機，日本由于其自身能源主要依賴進口，經(jīng)濟受到嚴重打擊，居民消費能力面臨下行壓力。在CPI 居高不下的情況下，居民消費占GDP 比重逐漸下降，消費者對商品價格極其敏感，開發(fā)價格便宜且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品成為各大超市企業(yè)尋求突破的重要戰(zhàn)略。注重實用和選材，剔除不必要的支出，無印良品的商品好而不貴。西友集團創(chuàng)始人堤清二針基于對日本消費趨勢的判

10、斷，提出“低價”和“高質(zhì)”兩大要求，在此原則指引下，無印良品提出在選材上保證優(yōu)質(zhì)，在包裝上選擇最樸素的方法，并在生產(chǎn)上優(yōu)化工序的理念。相對于昂貴的知名品牌產(chǎn)品，無印良品通過減去生產(chǎn)和選材過程中不必要的浪費， 剔除商品自身品牌帶來的溢價，采用最樸素的包裝，終端售價比品牌產(chǎn)品便宜30%左右。其初期產(chǎn)品的代表之一“香菇片”就是很好的例子：通常超市都會選出大小一致，長相好看的香菇片進行精美的包裝，但是成本就會隨之升高。然而在烹飪的時候，最終香菇都會被切碎，大小長相并沒有對烹飪產(chǎn)生實質(zhì)影響。無印良品則選用大小不一，但是同樣新鮮、高質(zhì)量的香菇片，同時采取最簡潔的包裝，在降低成本的同時保持產(chǎn)品本身的質(zhì)量，做

11、到有理由的便宜且具備較高的品質(zhì)保障。圖3：無印良品的產(chǎn)品理念和倡導的概念品質(zhì)簡約環(huán)保，自帶宣傳效應堅持反潮流、樸素簡約，并提出環(huán)保理念，商品清新脫俗且易被消費者口口相傳。無印良品的所有商品采用沒有Logo 的包裝方式，倡導人們放下對品牌的盲目追求，顯得樸素簡約，顯得清新脫俗，自成特色。同時加入環(huán)保主題等元素，契合日本當時消費者對國內(nèi)污染嚴重的關注，很快得到消費者的認可，且形成消費者主動宣傳的產(chǎn)品。比如，20 世紀80 年代，日本當時環(huán)境污染嚴重，居民深受困擾，且當時日本人所使用的筆記本主要是經(jīng)過化工藥品漂白的紙，而無印良品在制作筆記本時，采用未經(jīng)漂白、自然顏色的再生紙，既節(jié)約了成本，也符合其所

12、倡導的樸素的生活美學，結果由于產(chǎn)品中所蘊含的環(huán)保概念，很快獲得消費者紛紛的認同，宣傳效應持續(xù)擴大。圖4：無印良品經(jīng)久不衰的再生紙筆記本注重產(chǎn)品設計，打造獨特風格 聯(lián)合設計團隊，嚴控出品環(huán)節(jié) 最初，無印良品出現(xiàn)的時間和西友的主要競爭對手大榮相比，滯后兩年左右。大榮的自有品牌“SAVINGS”，其理念為“為追求生活和品質(zhì)的人們所創(chuàng)立的品牌”，兩公司自有品牌提倡的概念十分類似。但是無印良品和SAVINGS 兩個品牌商品的開發(fā)途經(jīng)大相徑庭：SAVINGS 從在追求廉價的時候，只和制造商商談，希望通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料選用等方面降低成本；而無印良品則是從產(chǎn)品設計角度出發(fā)：一個商品即使通過其決策部門的審查，

13、最后還要經(jīng)過由外部的一流設計師構成的顧問團隊“商品判斷會”來判定其是否符合無印的設計原則，不符合就不能生產(chǎn)。無印良品商品即使品類繁多，但在設計風格上始終1）外觀上保持帶有日本和式風格的極簡主義美學，堅持簡單、樸素的原則；2）設計從生活出發(fā)，以實用性為根基。藝術總監(jiān)把關+廣泛與外部設計師合作，是無印多年來一直沿用的方法。無印的觀點是“如果一個懂MUJI 的設計師設計出10 種商品，那么就足夠了”。持續(xù)優(yōu)化設計，強化單品的吸引力，無印良品第一次危中轉(zhuǎn)機。1990-2000 年無印良品在黃金十年的發(fā)展中一直順風順水，其中1998 年和2000 年先后于東京交易所二部和一部上市，獲得了大筆融資，也加速

14、了擴張進程。但快速發(fā)展中的無印良品卻突然出現(xiàn)運營危機，在1999-2001 年間同店增速以及凈利潤出現(xiàn)連續(xù)下滑，在新人領導及時的通過設計端針對性優(yōu)化調(diào)整，無印良品于2003 年重新煥發(fā)生機。盲目增加商品種類，產(chǎn)品“為了設計而設計”，單個商品蘊含的消費價值開始減弱，店鋪失去原有特色。公司長時間的成功發(fā)展，使員工產(chǎn)生了自滿和膨脹心理，認為無印只要開店就能大賣，只要設計新產(chǎn)品就能流行。為了實施高股價戰(zhàn)略，公司制定了不切實際的銷售目標，同時開始激進地興建大型門店。公司當時計劃在日本6 大城市開設10 家1000 坪（即3300 平方米）的大型門店，而無印傳統(tǒng)的標準門店僅為大約200 坪，即660 平方

15、米。2000 年3 月，“無印良品Platz 近鐵店”開業(yè)，面積3365 平，是無印良品迄今為止最大的門店，無印良品的直營店鋪平均面積也在2000-2002 年間達到歷史頂峰。大型門店需要更多的商品種類來填充，為了滿足如此碩大的門店，1999 年有4232件商品的無印良品在2000 年瘋狂的開發(fā)出1094 件新產(chǎn)品。家居產(chǎn)品的設計沒有從消費者角度考慮（產(chǎn)品不實用），服飾增加了職業(yè)裝等新品類，卻反而失去了無印原有的特色和焦點。無印在當時逐漸成為了沒有特色的店鋪。同時，競爭對手紛現(xiàn)，對無印良品形成了強烈的沖擊。主攻量販的NITORI 和主攻百元店的大創(chuàng)，在之前購買了大量無印良品的商品，經(jīng)透徹研究推

16、出了同樣品質(zhì)，價格卻低廉三成的商品。無印良品的理念在80 年代成型后便一直保持，之后由于理念的先進發(fā)展順利，但十余年后其“廉價卻有品質(zhì)”的模式已經(jīng)逐漸被競爭對手學習并趕超。無印發(fā)現(xiàn)低價戰(zhàn)略已經(jīng)不能使其與對手產(chǎn)生差別，于是分別針對服裝以及家居品類特性獨行的在設計上進行徹底的改革。服裝品類引入著名設計師，開發(fā)“兩種基本款”公司發(fā)現(xiàn)服裝的設計應以公司理念為根基，堅持使用自然界原有的色彩和天然素材，不應盲目跟隨時尚。不良庫存的出現(xiàn)，和服飾類商品對顧客的吸引力下降有直接關系。無印良品當時試圖通過設計顏色更加鮮艷的衣物，諸如紅色和橙色，希望通過追逐潮流恢復以往的業(yè)績，但新風格服裝的高銷量只維持了短暫的一段

17、時間。由于盲目追逐潮流，新品類的服裝失去了原有的無印良品的理念，同時也失去了無印良品忠實顧客所喜愛的自然、簡單的風格，變得和其他牌子的服裝并無二致。“1 款品質(zhì)好的基本款”+“n 款加入時代感的新基本款”，通過與大師合作，無印的服裝加入時尚元素。無印良品相信好的基本款，屬于無印風格的基本款永遠不會被淘汰。但問題在于，對于家居產(chǎn)品，消費者傾向于重復購買經(jīng)典的產(chǎn)品，而對于服裝則通常不會重復購買同樣一款。于是無印與著名設計師山本耀司的團隊合作，換掉原本團隊的大部分人，并將服裝設計團隊直接安排在山本的公司。在以保持公司極簡主義風格審美的前提下，山本公司對原有基本款的選材和設計進行微調(diào)，同時根據(jù)當年的時

18、尚，設計出加入一定時尚元素的“新基本款”。新團隊設計出的服裝，衣服的用色和設計符合無印良品的極簡、樸素理念，同時又兼顧了時尚元素，迅速獲得了消費者的肯定。由于和山本耀司團隊的設計產(chǎn)生了良好的效果，服飾部門的銷量在2003 年成功反轉(zhuǎn)，同比增長13.40%。延續(xù)著改革后設計服裝的方式，服飾商品的種類也開始穩(wěn)步提高，在2005 年時以達到1551 種，比2002 年多601 種。家居品類C2B 集思廣益征集設計思路，以明星單品帶動消費 家居產(chǎn)品的改革在服裝之后，其主要問題集中在設計的實用性上。公司采取的方法是： 1）成立“生活良品研究所”，在網(wǎng)上收集顧客的構思，同時留心觀察生活，從生活中獲取設計思

19、路。最成功的例子就是“貼合體型的沙發(fā)”，也就是著名的懶人沙發(fā)。由于日本的榻榻米文化，以及大多數(shù)年輕人所居住的公寓面積較小等特點，網(wǎng)友提出的“房間太小放不下沙發(fā)，能不能讓坐墊同時具備沙發(fā)的功能呢”這個提議受到了公司的重視。2002 年通過網(wǎng)絡投票設計出的懶人沙發(fā)，時至今日依然是無印的招牌產(chǎn)品。2）采用“單款定勝負”的銷售策略：創(chuàng)造明星產(chǎn)品。同時，店鋪隨時匯報熱銷商品前十位的情況，并把商品擺放在顯眼位置，以明星產(chǎn)品帶動客戶進店消費。通過改革，公司在僅僅經(jīng)歷 2 年的凈利潤同比下滑后，在2003 年業(yè)績實現(xiàn)V 型反轉(zhuǎn)， 利潤率在2006 年達到新高的6.67%。兩個部門的改革，均是在設計上回歸無印的

20、理念： 從商品的實用角度出發(fā)，堅持樸素、極簡的設計風格。統(tǒng)一產(chǎn)品風格，刺激聯(lián)動消費 作為一個“l(fā)ifestyle store”，無印良品的商品品類快速擴容，以滿足消費者生活需求。公司獨立后第三年的1993 年，無印良品的商品種類比前一年大幅增加615 種到達2376 種。此后三年，服飾、家居和食品三個部門的商品種類數(shù)量每一年都在增加。目前，無印良品商品種類已經(jīng)增加到了7131 種，其范圍小到牙刷大到汽車，不受品類限定。圍繞生活方方面面，不限定品類，以設計強化產(chǎn)品關聯(lián)度。無印良品在起始初期并未限定品類，主要旨在為消費者提供生活所需的高性價比設計感較強的商品。關于品牌延伸有研究表明：品牌延伸的成功

21、取決于多方面的因素，其中包括原品牌的產(chǎn)品、服務、技術以及市場各自的關聯(lián)度、品牌知名度、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聯(lián)想等因素，有些品牌因為產(chǎn)品品類的細分和功能性烙印強烈，品牌聯(lián)想主要集中某一類產(chǎn)品，產(chǎn)品延伸相對比較困難。而無印良品向消費者提供的是一種簡約的生活方式，幾乎包括了所有的生活必需品，打造成連貫的生活體系，比如消費者可以穿著MUJI 睡衣從MUJI 的床和床上用品中醒來，用MUJI 洗護用品洗澡，用MUJI 牙刷和牙膏刷牙，換上MUJI 的浴袍。接著，用MUJI 咖啡機做一杯MUJI 咖啡，同時聽著MUJI CD 播放器播放的音樂。最后，拿著MUJI 的手提包去上班。產(chǎn)品風格協(xié)調(diào)需求，刺激消費者持續(xù)

22、購買。當顧客買了一件無印良品的產(chǎn)品，會發(fā)現(xiàn)其他東西和它放在一起很不協(xié)調(diào)，于是就會再次購買更多的無印良品的產(chǎn)品去搭配。最簡單的例子就是無印良品為米色的再生紙筆記本提供了配套的米色涂改液。本來只要買筆的顧客，可能接下去購買筆記本、衣服、零食、甚至家具等。無印良品設計的不單是產(chǎn)品，更是一種生活背景，當把一件東西放置于恰當?shù)谋尘皶r，普通東西的美便自然呈現(xiàn)。打造賣點，挖掘盈利奇點 戰(zhàn)略商品引流，附加值商品保持利潤 隨著無印良品商品種類持續(xù)擴容，商品管理難度提升，商品的贏利點也逐漸模糊。2008 年左右無印良品的商品品類增加至超過8000 種，而進店消費人數(shù)停滯不前，同店增速再次陷入負增長水平，2007-

23、2010 年公司的同店水平分別為-2.6%、-2.9%、-5.8%、-5.7%，呈現(xiàn)持續(xù)惡化的狀態(tài)；同時毛利率水平大幅下移，2008 年凈利潤出現(xiàn)負增長， 盈利面臨較大調(diào)整。在此期間，無印良品嘗試了打折促銷并做電視廣告強化推廣，但均收效甚微。最終從商品結構安排入手，提出同時推動“戰(zhàn)略商品”+“高附加值商品”的戰(zhàn)略，重新贏得消費者認可，并實現(xiàn)盈利能力的突破。為改善門店經(jīng)營效果，公司提出需要圍繞“客流”和“客單價”提升做出努力，延續(xù)此思路，公司2009 年首次提出“能帶著自信向顧客推薦的戰(zhàn)略商品”的概念，要求戰(zhàn)略性商品具備兩大特征：1）選用高質(zhì)量的原材料， 同時保持較低價格；2）屬于需經(jīng)常購買的消

24、耗品，低價的同時還要具有一些能吸引回頭客的特色（good price for good products）。戰(zhàn)略性商品確定后，公司進一步增加了具有高附加值的商品，高附加值商品通常精選好的原材料，而且商品加價空間較大。通過戰(zhàn)略性商品和高附加值商品的明確推動，公司一方面通過高性價比的戰(zhàn)略性商品極力地吸引消費客流，滿足消費者的購買心理，大幅提升來店人數(shù)；另一方面，通過優(yōu)質(zhì)的高附加值商品刺激已來店消費者的購買欲望，同時憑借高加價率提升公司整體的盈利能力。比如公司推出戰(zhàn)略性商品如卸妝水、化妝棉等，屬于需要經(jīng)常購買的品類同時性價比較高，可以顯著增加顧客的人數(shù)；而高附加值商品如直角襪、高領不刺癢羊毛衫，在顧

25、客反復光顧的過程中會帶來銷售。圖5：無印良品的化妝品以高性價比得到普遍好評 經(jīng)過公司對商品結構和價值進行重新定位后，隨著公司戰(zhàn)略性商品和高附加值商品占比逐漸提升，2011-2015 年間，戰(zhàn)略商品占銷售收入的比例從36%上升至51%，高附加值商品占比從31%提升至45.9%，基本對公司所有商品定位進行重新梳理。隨著商品戰(zhàn)略落實逐漸到位，公司客流及客單價都得到顯著改善，日本地區(qū)直營門店坪效從2010 年最低點58 萬日元/平米提升至2015 年64 萬日元/平米；盈利能力得以提升，公司的毛利率與凈利率分別從2008 年45.62%和4.26%分別提升至2015 年48.87%和7.07%。圖6：

26、高附加值商品銷售額占比也在持續(xù)提升 強化供應鏈管控，提升毛利與周轉(zhuǎn)無印良品采用和工廠簽訂單生產(chǎn)的方式而非自己建工廠生產(chǎn)，在保證商品品質(zhì)的同時，公司通過其高效的成本管控、庫存管理來降低產(chǎn)品成本。1）庫存可視化，以銷定產(chǎn)。對于零售企業(yè)來說，庫存管理是成本控制的重中之重。公司在2001 年改革時期，曾一把火燒掉價值38 億日元不良庫存并進行了壞賬處理，可是半年后便再次發(fā)現(xiàn)庫存高企的現(xiàn)象。原本公司為了節(jié)約成本，每款服裝一次便生產(chǎn)所有的量，在銷售過程中逐漸降低庫存，生產(chǎn)數(shù)量由該服裝的營銷總監(jiān)根據(jù)經(jīng)驗來決定，隨著商品種類和店鋪的增加，每個銷售不及預期的款式便堆積成了大量不良庫存。為了實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，公司將銷

27、售數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，生產(chǎn)時一次生產(chǎn)1 個月的量+門店展示所需數(shù)量，在上市后3 周內(nèi)，若銷量超過預期30%以上便及時增產(chǎn)，不及預期70%的就變更設計。新的庫存方法實施之后，服飾部門的庫存問題得到解決，公司的存貨周轉(zhuǎn)率有了顯著提升。2）在海外勞動力更廉價的國家進行采購，控制生產(chǎn)成本。無印良品很早就開始將除食品外的生產(chǎn)線放在海外勞動力更便宜的中國，近些年由于中國的勞動力價格不斷提高，公司將生產(chǎn)線逐漸轉(zhuǎn)移至勞動力更為廉價的東南亞國家。3）和生產(chǎn)企業(yè)建立長期合作關系進行集中采購，減少合作廠商數(shù)量。無印良品銷售幾千種商品，如果每件商品均與不同工廠簽訂單，將導致生產(chǎn)數(shù)量過小，無法產(chǎn)生規(guī)模效應而失去與廠商的議價能

28、力。近些年公司努力縮減合作廠商數(shù)量，同時與廠商建立長期合作關系，從而以更低的價格采購。2010 年是服飾合作廠商共計229 家，2011 年公司成功將數(shù)量控制在116 家，減少接近一半，在未來公司還將繼續(xù)增家采購集中度。細節(jié)逐項完善，控制費用水平 從最開始的“因為合理，所以便宜”的口號開始，無印良品就十分注重在費用上面的節(jié)約。從西友獨立出來后1 年后，公司便開始投入開發(fā)POS 系統(tǒng)對單品進行收益管理， 1993 年成立自己的物流子公司RK Truck，并在日本擁有4 大物流中心，用來更好的控制物流成本。在2003 年完成了產(chǎn)品設計的改革之后，公司成立由社長直接領導的“30% 委員會”，通過削減

29、經(jīng)營上逐個細節(jié)的費用，意圖將費用率控制在30%以下，進一步提高經(jīng)營效率。建立全球化供應鏈管理來完成自動訂單系統(tǒng)，集中管控其每個產(chǎn)品的銷售和庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全球化分銷，降低物流成本。之前，無印的貨物需要全部先運回日本，再分銷到世界各地。2013 年6 月，公司在中國建立了上海和華南兩大分銷中心，在全球化的供應鏈系統(tǒng)下，海外生產(chǎn)商品在海外存儲，按店鋪進行分類直接運至各國門店，母公司更迅速掌握庫存數(shù)據(jù)。如根據(jù)中國市場需要的商品，現(xiàn)在可以直接從新的分銷中心發(fā)配至各個門店，實現(xiàn)內(nèi)銷。全球供應鏈系統(tǒng)幫助無印縮短訂貨至交貨的時間，允許單次更小的訂單規(guī)模，降低物流成本。公司同時調(diào)整了全球分銷中心和各國分銷中心的

30、庫存，非熱銷被熱銷商品替代。對于家居和服飾類，系統(tǒng)會根據(jù)國家和銷量建立一個列表實時管控。隨著東南亞生產(chǎn)商品比例的增加，公司將來將會在東南亞地區(qū)建立分銷中心?！?0%委員會”的努力讓公司的費用率在2004-2006 年連續(xù)三年下降，其中2005 年同降2.3 個百分點，達到31.5%。2007 年開始由于公司開始加速海外擴張，業(yè)務區(qū)域的迅速擴大，管理難度和費用的增加，加上日元近些年來持續(xù)貶值，導致海外費用增長速度較快，整體費用率呈現(xiàn)逐漸緩慢上升的狀態(tài)。其中，由于臨時工、鐘點工的增多，員工效率的下降導致人工費用上漲最為迅速。另外，由于門店大多開設在黃金地段，公司的租金費用占比較高，近些年維持在10

31、%左右。對比同樣在近幾年迅速海外擴張的競爭對手優(yōu)衣庫，無印良品有更好的費用控制。標準制度，形成連鎖復制 明確定位鎖定商圈，標準制度強化服務標準 嚴格限定選址標準，合理安排開店計劃 2002 年時無印良品開店接近300 家，在經(jīng)歷了2000 年左右的同店大幅下滑后，公司開始意識到門店開設標準化的重要性并著手建設開店制度。在制度設定初期，公司首先針對門店選址做出評分限定，以條件設定標準化來保障門店選址質(zhì)地。針對門店選址， 公司限定市場、商業(yè)設施、店鋪環(huán)境等3 個大方面以及對應的25 個項目，進行嚴格的等級設定并賦予對應的分數(shù)，考核項目主要包括商圈內(nèi)的零售業(yè)銷售額、居民的收入差距、店鋪到車站的時間等

32、等。基于此，公司開始對新選門店進行數(shù)據(jù)化的評價，并能夠較合理的推行開店計劃。制度化門店管理技巧，保障客戶服務質(zhì)量 除店鋪選址以外，公司也開始對門店內(nèi)部管理進行精細化的管理制度規(guī)劃。松井忠三社長2001 年上任時，無印在日本擁有100 多家直營店鋪，其門店的經(jīng)營管理水平因店長素質(zhì)不同而參差不齊。門店大幅擴張后，暴露出來的是企業(yè)管理水平的不足。在改革產(chǎn)品的同時，公司著手改進員工制度，希望去除公司感性的管理方式，使制度紙質(zhì)化、明文化，提升員工的執(zhí)行力。 公司希望顧客光臨無印良品的任何一個門店都可以享受到同樣水平的門店體驗，由此公司根據(jù)對標準化店鋪做的很好的“島村”學習，并結合自身的經(jīng)營經(jīng)驗，制定了2

33、000 多頁的MIJIGRAM 指南，具體包含了從店鋪經(jīng)營到賣場展示、服務等業(yè)務等各個細節(jié)。員工通過學習指南，可以快速掌握公司對工作內(nèi)容及對門店的要求，如櫥窗展示的原則： 員工需根據(jù)MUJIGRAM 的要求將模特搭配成“”或“”的輪廓，其所有服飾搭配不能超過3 種顏色。將“審美”規(guī)范化，便解決了賣場展示不能統(tǒng)一的問題。注重門店展示體驗，門店客流存在改善空間打造旗艦店增強展示，引新元素提高吸引力公司在各國開設大型旗艦店，作為展示新產(chǎn)品和體驗的平臺。為了保證整體的開店效率，公司并沒有將所有門店開的比較大，同時為了起到品牌展示和宣傳的效果，公司在各地開設旗艦店鋪。我們對公司在各國開設的旗艦店鋪進行梳

34、理，旗艦店鋪面積一般較大，平均在1000-2000 平米之間，其中在法國和韓國的店鋪稍小，但卻是當?shù)叵鄬Ρ容^大的店鋪，以滿足更多品類的展示和其他元素的引入。2013 年11 月，公司翻新了東京澀谷大約2000 平米的門店，2014 年4 月翻新了東京郊區(qū)吉祥寺商業(yè)區(qū)超2500 平米的門店。在海外，無印良品加大了大面積旗艦店的開店腳步，其戰(zhàn)略目標是在每個開店國家都設置一個旗艦店，以更好的展示公司的產(chǎn)品品類，同時強化公司的品牌效應，有利于提升連鎖店鋪的開設效果。圖7：上海無印良品旗艦店在展示更豐富品類的同時，無印良品的旗艦店中也引入很多特色化的體驗元素。公司在大型旗艦門店中加入MUJI BOOKS

35、、MUJI INFILL、ReMUJI、Caf&Meal、OpenMUJI等新元素，其中比如OpenMUJI 用以舉辦一些本地藝術家的小型展覽，MUJI BOOKS出售由無印良品精選過的書籍，而Caf&Meal 提供日式的簡餐和咖啡。這些體驗元素不僅提供了公司與消費者相互交流的機會，更是向消費者展示與傳遞公司品牌理念的平臺，有利于提升公司在當?shù)氐恼w品牌影響力。優(yōu)化門店環(huán)境，提高店員專業(yè)水準雖然公司極力改善商品結構，較大的挖掘了客戶的購買欲望，以保證整體的盈利能力，但公司門店的整體客流增長相對疲弱，在此基礎上2013 年公司提出了“新環(huán)境門店”（new environment store）的概

36、念，希望通過開設和翻修更多此類門店來增加10%左右的坪效，提升門店聚客能力，并保持同店銷售收入的持續(xù)提升。新環(huán)境門店主要圍繞門店設計和店員的營銷推廣能力：1）更合理的門店結構設計、產(chǎn)品陳列、視覺營銷等方法；2）培訓更多有推銷技巧和時尚品味的店員。2013-2015 年期間，公司在日本成功完成了82 間店鋪的轉(zhuǎn)型，并在海外開設了240 間新環(huán)境店鋪。公司的全部758 間店鋪中，有44%已經(jīng)實現(xiàn)新模式。公司計劃在2016 年翻修62 家已有門店并新開設93 家新型門店，新環(huán)境店鋪將在2016 年占到所有店鋪的57%。公司坪效2013-2015 年連續(xù)3 年保持增長，2015 年增幅高達10.75%

37、。與此同時，公司還推出了適應不同細分需求的專業(yè)小店，以拓展新的消費群體。公司選擇了在租金高昂、客流量大的黃金地段如火車站、飛機場的購物區(qū)域，推出了專門定位服務于旅游出行人群的新型小面積門店：MUJI to GO。這種門店面積通常在165 平-330平之間，里面主要銷售高性價比的消費品、旅行用品等。由于客流量大，且客戶均為旅行者，進店停留時間較短，MUJI to GO 精選出與旅行有關、購買重復率高的小件商品，便于顧客在旅途之中快速消費。不忘初心，掘金海外市場公司在1991 年進軍海外市場，至今25 年，經(jīng)歷了首次在亞洲市場嘗試的失敗及在歐洲市場的一波三折，最終發(fā)展成為一個國際化知名品牌。經(jīng)過前

38、期的摸索，公司在拓展海外市場時，始終堅持無印良品的核心理念與設計，使其帶有日本特色的商品有效地形成品牌差異化，深受消費者的喜愛。海外漸成重心，中國貢獻最大成績斐然穩(wěn)擴張，直營門店占九成海外業(yè)務目前是公司發(fā)展的重心：2015 年1090.3 億日元（約合人民幣70.4 億元），占總收入比達35.56%，近10 年CAGR 高達22.2%，占總營收比例達到35.5%。目前在海外主要分為三個區(qū)域：歐美區(qū)域，東亞區(qū)域和西南亞、大洋洲區(qū)域。海外共有344 家門店，其中歐美區(qū)域共72 家門店（歐洲59 家，美國11 家，加拿大2 家），東亞區(qū)域共227 家門店（中國大陸160 家、臺灣38 家、香港15

39、家，韓國14 家），西南亞和大洋洲共40 家。公司目標2016 年末海外門店數(shù)達到450 家，新增門店主要集中在中國。預計公司海外門店數(shù)將在2017 年超越本土門店數(shù)。比日本本土的直營比例更加集中，公司海外門店主要經(jīng)營方式為直營，約占全部海外門店的90%，僅在北歐、南歐 、東南亞、中東部分市場容量較小的國家選擇加盟店形式（截止2016 年2 月共36 家），以較低的投資進入其市場作為擴充海外版圖的補充戰(zhàn)略。公司的第一個海外門店是同倫敦當?shù)氐陌儇浌綥iberty 合資開設，良品計劃持股51%，合資經(jīng)營在首次進入海外市場的時候更加穩(wěn)妥且成本更低。但是由于管理上產(chǎn)生較大分歧，指令傳達速度慢等原因，

40、直到在1997 年與Liberty 解除合約并成立歐洲子公司接管全部英國業(yè)務后，無印良品才首次在英國實現(xiàn)盈利與擴張。公司由此總結出：無印良品的商品定位比較小眾，品牌形象的建立對公司經(jīng)營業(yè)績極為重要，選擇直營的方式可以1）展示品牌形象和美譽度，特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性；2）擁有直接控制權，便于操作管理，能及時準確地執(zhí)行公司的營銷理念、方針政策；3）企業(yè)直接面對消費者，了解消費者的需求特點，有助于品牌企業(yè)獲取最有效的市場信息。成為業(yè)績增長點，立中國絕對優(yōu)勢公司2005 年7 月進入中國市場，在上海擁有了第一家門店。2008 年正式進入高速擴張發(fā)展期，門店數(shù)和經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

41、2005-2015 年期間，中國業(yè)務的營收從0.51 億日元增長至499 億日元，10 年間CAGR 達到99.08%。2012 年公司門店數(shù)從65 家擴張至100 家，增長率達到65%，其后一直保持每年30-40 家的開店速度，并計劃在2016 年在中國突破200 家門店。中國業(yè)務的同店增速一直保持兩位數(shù)的高增長率，再加上新店的高速增長，形成了公司業(yè)務的主要增長點。經(jīng)營規(guī)模高速增長的同時，無印良品在中國地區(qū)的利潤率也遠高于其他市場。由于公司對海外業(yè)務利潤統(tǒng)計方式是以東亞區(qū)域整體進行統(tǒng)計，東亞業(yè)務2015 年在營收占比27%的情況下，營業(yè)利潤占比過半，達到50.12%（日本本土占比49.54%

42、，歐洲業(yè)務虧損）；同時東亞地區(qū)營業(yè)利潤率20.75%，遠高于日本本土的8.61%。圖8：2015 年按地區(qū)劃分的營業(yè)利潤（單位：十億日元）升級品牌定位，口碑帶動業(yè)績 初嘗海外難成功，清晰定位是關鍵 從西友手中接過無印良品的經(jīng)營權后僅僅一年多，良品計劃就開始了海外開店的步伐。公司在1991 年在英國和香港分別開設海外門店，展開了在歐洲和亞洲市場的拓展。歐洲市場進展相對順利，1997 年快速在英國擴張4 家門店，1998 年再添5 家達到13 家， 并開設在法國的第一家門店。但是由于成本太高等原因，在歐洲的門店始終無法穩(wěn)定盈利，2002 年公司原計劃在歐洲達到50 家門店，但最終只達到21 家。法

43、國盧浮宮門店成為歐洲業(yè)務的轉(zhuǎn)折點，由于租金過高等問題在2001 年關店后，公司在在歐洲的發(fā)展陷入停滯整頓階段。亞洲市場更加慘淡，雖然公司在香港和新加坡一度在1997 年擴張至7 家門店，但這些早期店鋪在1998 年全部停業(yè)關門，無印良品黯然退出亞洲市場。 一個品牌在不同的市場所受到的定義和評價不盡相同，無印良品發(fā)現(xiàn)想在海外市場成功，需要凸顯自身的品牌理念和品牌定位，與本地品牌形成有效的產(chǎn)品差異化。由于當時海外門店規(guī)模較小，成本無法有效控制，無印的商品在海外的價格平均比日本貴80%。在香港市場，品牌認同度的缺乏和價格的昂貴令公司難以為繼；英國市場的情況則令公司有些意外：在日本以“因為合理，所以便宜”和“這個就好”的理念而成功的無印良品