監(jiān)理激勵機(jī)制思路

1、關(guān)于內(nèi)部激勵機(jī)制的幾點思路根據(jù)公司2009年“經(jīng)營管理”主題年活動安排精神，針對監(jiān)理主業(yè)內(nèi)部激勵制度建立工作，提出幾點思路。目前在監(jiān)理行業(yè)普遍存在監(jiān)理人員工資待遇偏低的現(xiàn)象，行業(yè)利潤水平偏低，監(jiān)理企業(yè)間低價競爭是導(dǎo)致監(jiān)理人員收入水平低下的主要原因。而監(jiān)理企業(yè)的這種現(xiàn)狀又直接影響監(jiān)理內(nèi)部激勵分配機(jī)制難以推進(jìn)，無法有效的調(diào)動監(jiān)理人員工作積極性。監(jiān)理企業(yè)要繼續(xù)生存，要發(fā)展壯大，推行內(nèi)部分配機(jī)制改革，搞好監(jiān)理人員績效分配，調(diào)動監(jiān)理人員工資積極性是必不可少的工作。一、目前監(jiān)理企業(yè)的主要薪酬方式及其激勵效果1、固定工資激勵方式固定工資制是針對幾乎所有的監(jiān)理員、絕大部分專業(yè)監(jiān)理工程師以及總監(jiān)理工程師所采用的

2、薪酬形式。同一水平層次的監(jiān)理人員每月領(lǐng)取基本相同的工資，與自己的工作業(yè)績或是監(jiān)理公司的業(yè)績毫無關(guān)系。年終考核后發(fā)放一定等次的獎勵，考核又缺乏量化指標(biāo)，無法體現(xiàn)多勞多得。長期采用這種激勵效果極低的薪酬方式，對監(jiān)理工作人員的工作積極性無疑是一種致命的打擊。2、項目承包制在有些情況下，監(jiān)理公司允許有資質(zhì)的、以及具備能力的總監(jiān)理工程師對項目進(jìn)行承包。采用總監(jiān)承包制的項目，監(jiān)理公司是委托人，總監(jiān)（承包人）是代理人；而該項目監(jiān)理部的其他人員的工資、獎金將全部由承包人承擔(dān)。在總監(jiān)承包制中，公司將業(yè)務(wù)接下后交由總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)，公司收取一定比例的管理費(fèi)（若項目由總監(jiān)自己接下，則管理費(fèi)有所下調(diào)），該項目的一切開支（

3、包括監(jiān)理部人員的工資）均由總監(jiān)承擔(dān)?？偙O(jiān)的收入因此有了大幅的提高，激勵效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于固定工資制。但是總監(jiān)承包制還是存在明顯的缺陷：它使代理人把一些精力放在了短期行為上，不為監(jiān)理公司的長遠(yuǎn)利益努力，有時甚至代理人出于個人利益的考慮，降低監(jiān)理工作質(zhì)量，損害公司利益。另外，總監(jiān)承包制也只是對承包人（即總監(jiān)）做出了很好的激勵，項目監(jiān)理部的一般監(jiān)理人員一般仍舊采取固定工資制，只是發(fā)給他們工資的由監(jiān)理公司改成了總監(jiān)，由于承包的緣故，監(jiān)理人員要付出更多的努力，但總監(jiān)承包制對他們?nèi)耘f無法提供有效的激勵作用。二、內(nèi)部激勵分配機(jī)制改革的幾點思路1、總體思路結(jié)合對以前監(jiān)理工作內(nèi)部分配機(jī)制的分析，出于調(diào)動各層次監(jiān)理人員

4、工作積極性出發(fā)，內(nèi)部分配機(jī)制推行“項目核算機(jī)制”。即，按項目進(jìn)行監(jiān)理工作人員產(chǎn)值核算，以產(chǎn)值核算為基礎(chǔ)發(fā)放工作人員績效。實行差距收入，體現(xiàn)多勞多得，切實調(diào)動所有監(jiān)理人員工作積極性，從而求得監(jiān)理企業(yè)發(fā)展壯大。2、項目核算機(jī)制兩種計算模式（1）、以監(jiān)理項目經(jīng)營收入為核算基礎(chǔ)進(jìn)行核算以監(jiān)理項目經(jīng)營收入為核算基礎(chǔ)，即以該項目收取監(jiān)理服務(wù)費(fèi)用為該項目產(chǎn)值核算數(shù)據(jù)，項目總產(chǎn)值計算出來后，再按比例計算參加項目各層次監(jiān)理人員產(chǎn)值。采用此種項目核算模式，必須對項目經(jīng)營收入進(jìn)行調(diào)整，用以均衡不同項目產(chǎn)值的高低差距。但該模式在進(jìn)行項目均衡時難度很大，而且對公司經(jīng)營工作要求極高。因而，采用這種項目核算模式的激勵分配機(jī)

5、制，不易公正體現(xiàn)多勞多得的分配思想，在調(diào)動員工工作積極性時容易出現(xiàn)偏差，同時使得工作分配亦具有一定難度。（2）、以監(jiān)理項目人員配置需求為核算基礎(chǔ)進(jìn)行核算 以監(jiān)理項目人員配置需求為核算基礎(chǔ)，即以該項目開展正常的監(jiān)理工作所需要的各層次人員配置數(shù)量為基礎(chǔ)，核算項目應(yīng)分配產(chǎn)值，項目總產(chǎn)值計算出來后，再按比例計算參加項目各層次監(jiān)理人員產(chǎn)值。采用此種項目核算模式，基本可以不考慮公司經(jīng)營收入因素，主要以各監(jiān)理項目發(fā)生的勞動強(qiáng)度為主要考慮因素。這種核算模式有利于均衡不同項目產(chǎn)值的高低差距，同時便于工作任務(wù)的安排。采用以監(jiān)理項目人員配置需求為核算基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)值核算的模式，應(yīng)注意以下幾點：01、在制定內(nèi)部激勵制度的

6、同時，應(yīng)同時推出不同類別、規(guī)模的各類監(jiān)理項目的各層次人員配置標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在參考省、市及其它有關(guān)監(jiān)理工程人員配置標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司多年的工作經(jīng)驗經(jīng)過廣泛討論研究后推出，應(yīng)具有全面可行性、相當(dāng)指導(dǎo)性。在正常情況下，項目各層次人員配置應(yīng)以此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算。該標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行過程中可修正調(diào)整直至完善、成熟，適應(yīng)性更強(qiáng)。02、在具體下達(dá)項目產(chǎn)值時，如遇一些項目的具有特殊情況，或人員配置標(biāo)準(zhǔn)未能涵蓋的情況，可參照標(biāo)準(zhǔn)予以個別調(diào)整，主要考慮以調(diào)整系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。（如業(yè)主有人員限制要求的情況）03、項目產(chǎn)值核算時期以合同工期為主，結(jié)合國家合理工期及公司以前經(jīng)驗，與項目人員配置標(biāo)準(zhǔn)配套推出。如遇項目出現(xiàn)非監(jiān)理原因

7、拖期時，超出核定的風(fēng)險工期后，根據(jù)延期時間段內(nèi)監(jiān)理工作開展情況，可下達(dá)項目追加產(chǎn)值。04、項目內(nèi)部各層次、各專業(yè)人員分配比例由總監(jiān)主持分配。公司可給出一個參考分配比例。05、為保證項目內(nèi)部分配工作進(jìn)展順利，各項目總監(jiān)理工程師的產(chǎn)值核算與項目內(nèi)部分配脫開進(jìn)行單獨(dú)核算。06、如項目需設(shè)置總監(jiān)代表，設(shè)置與否必須公司同意。同時，總監(jiān)代表的產(chǎn)值與總監(jiān)應(yīng)結(jié)合考慮，即總監(jiān)產(chǎn)值應(yīng)予以扣減。07、總監(jiān)兼項目內(nèi)其它層次人員工作，總監(jiān)產(chǎn)值（含其所兼層次的產(chǎn)值）應(yīng)從項目內(nèi)部分配比例中提出來單獨(dú)核算。08、為避免出現(xiàn)工作安排中出現(xiàn)拈輕怕重的現(xiàn)象，在核算總監(jiān)理工程師產(chǎn)值時，應(yīng)結(jié)合項目經(jīng)營收入情況（即第一種分配模式）。采取此種分配模式下，體現(xiàn)監(jiān)理工作人員多勞多得，從而調(diào)動人員工作積極性的途徑有二：一是多兼項目多得；二是在一個項目內(nèi)部多兼其他層次人