{組織設(shè)計(jì)}組織思維破冰術(shù)

1、組織設(shè)計(jì)）組織思維破冰組織思維破冰術(shù)（發(fā)表日期： 2004 年 06 月 03 日） 要求深入思考，推進(jìn)組織學(xué)習(xí)。鼓勵(lì)相互探討，培養(yǎng)協(xié)作思維。DanielD.Elash 著公司能否夠冷靜思維決定了它的競(jìng)爭(zhēng)力，也最終決定其成功能否持久。機(jī)智、善于利用 資源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠仿制某個(gè)產(chǎn)品或 服務(wù)，但卻不能輕易模仿公司的思維能力。明智思維是壹種任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均難以模仿或 忽視的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不善于思考的公司和危險(xiǎn)同行。這些公司難以于競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，而且如果于思維方面 特別薄弱，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作稍有變動(dòng)也可能對(duì)其造成威協(xié)，動(dòng)搖其市場(chǎng)地位。如果你仔細(xì)分析陷入困境的公司，將

2、會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的思維于何時(shí)何地崩潰。它們可能 沒(méi)有及時(shí)預(yù)見(jiàn)到環(huán)境的改變；可能雖然見(jiàn)到了改變的跡象，但卻做出錯(cuò)誤的結(jié)論；也可 能其決策過(guò)程太慢，思維不夠慎密或過(guò)于僵化。壹些公司可能不知目標(biāo)所于，或者執(zhí)行 太慢或不力。無(wú)論什么原因，這些問(wèn)題均來(lái)自于思維的散漫、疏漏和低效。公司領(lǐng)導(dǎo)能夠通過(guò)有意識(shí)地鼓勵(lì)那些有利于明智思維的行為來(lái)提高組織思維能力。員工 們已經(jīng)于工作中發(fā)現(xiàn)且解決問(wèn)題，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件且籌劃下壹步策略。領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)就是確 保這些活動(dòng)不僅能產(chǎn)生正確的結(jié)論，而且能提升集體思維的質(zhì)量。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往采用七步來(lái)解放而不是約束組織思維。壹、明確公司目標(biāo)每位公司領(lǐng)導(dǎo)均知道如何運(yùn)用企業(yè)資源及能力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、建

3、立客戶忠誠(chéng)、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手和應(yīng)對(duì)環(huán)境的不斷改變。然而，若要使公司作為壹個(gè)整體來(lái)明智地實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念，領(lǐng) 導(dǎo)必須確保公司全體員工對(duì)這壹理念有共同的深入理解。這種共識(shí)能夠使公司每位員工 目標(biāo)明確，方向壹致。零售商 HighImpactRetail 的主要負(fù)責(zé)人之壹里克西多羅威茨( RickSidorowicz )談到 自己的領(lǐng)導(dǎo)觀念時(shí)說(shuō)： 我的職責(zé)就是通過(guò)交流以確保思想壹致。我總是認(rèn)為，只有當(dāng)你 的壹線員工以及所有輔助團(tuán)隊(duì)均專注于某個(gè)使命且全心全意致力于該使命時(shí)，你才能獲 得出色的業(yè)績(jī)。 西多羅威茨認(rèn)為，使員工們產(chǎn)生這種使命感有倆個(gè)關(guān)鍵因素，每個(gè)因素均需要認(rèn)真地解 釋、簡(jiǎn)化且有針對(duì)性。 第壹個(gè)因素是

4、協(xié)調(diào)壹致。 我的員工應(yīng)該能夠說(shuō)， 我完全了解這 個(gè)目標(biāo)，且接受為達(dá)到這壹目標(biāo)所需扮演的角色， 我將竭盡所能， 盡職盡力。 他解釋說(shuō)： 第二個(gè)要素是緊迫感，我所聽(tīng)到的應(yīng)該是，我們有個(gè)使命且有強(qiáng)烈的緊迫感，只可成功 不可失敗。 如果公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)不明確，將導(dǎo)致個(gè)人和部門目標(biāo)占主導(dǎo)地位，員工不能朝著共同的 目標(biāo)努力。如果目標(biāo)不壹致，員工只能從各自的角度做出最佳決定。雖然每個(gè)單獨(dú)的決 定可能沒(méi)有錯(cuò)，然而沒(méi)有了共同目標(biāo)，這些決定不會(huì)是最理想的。 若要使公司有明智思維，各部門的解決方案必須和整體業(yè)務(wù)計(jì)劃壹致。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 會(huì)確保公司的計(jì)劃十分明確、目標(biāo)集中，且讓公司上下知曉。特別值得壹提的是，雖然 最終

5、的責(zé)任只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)壹個(gè)人承擔(dān)，卻需要每個(gè)人出謀劃策。二、要求深度思考 要求你自己和員工均做深度思考。這種思考不是守株待兔，希望好事自然來(lái)，而是壹種 積極的態(tài)度，不滿足于中庸的結(jié)論。采取積極的態(tài)度就是要交流高質(zhì)量思維對(duì)業(yè)務(wù)成功 的重要性，且且以身作則。反思你自己的思維方式且要求你的團(tuán)隊(duì)也如此。要求員工對(duì) 自己的思維負(fù)責(zé)，尊重他們的思維，且相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。尼古拉斯埃斯特里拉( NicolasEstrella )是 Estrella 保險(xiǎn)集團(tuán)的總裁，他以特有的方式 來(lái)培養(yǎng)員工的深度思考習(xí)慣： 我告訴員工需要完成某項(xiàng)工作。 他們?nèi)プ觯?然后帶回結(jié)果 我從不滿意他們第壹次的結(jié)果，我們會(huì)坐下來(lái)分析問(wèn)題。隨后我定

6、下新的目標(biāo)，再讓他們做，見(jiàn)他們是否能改進(jìn)。有時(shí)他們能成功。要是我仍不滿意，我就自己去做。我會(huì)向 他們證明，他們的工作于經(jīng)過(guò)思考后，總是有能夠改進(jìn)的地方。 如果你想于深度思考方面有所改進(jìn)，能夠從以下幾點(diǎn)開(kāi)始： 制定嚴(yán)格的危機(jī)診斷方法。深入挖掘，解決問(wèn)題的核心而不是表征。于眾人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立解決方案，記住三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。 集思廣益，鼓勵(lì)不同背景、不同部門、不同觀點(diǎn)的人發(fā)表見(jiàn)法，以豐富思維，避免墨守 成規(guī)。制定壹套程序，使決策團(tuán)體中容納不同觀點(diǎn)，且任命壹人擔(dān)當(dāng)非傳統(tǒng)觀點(diǎn)的代言人。三、推進(jìn)組織學(xué)習(xí)如果認(rèn)為自己已經(jīng)知道正確答案，他就會(huì)停止思考。不再尋找新的信息，尋求別人的意 見(jiàn)，或考慮別的方案。

7、成功的關(guān)鍵不是無(wú)休止的沉思默想，也不是倉(cāng)促地接受過(guò)得去的解決方案。其關(guān)鍵是執(zhí)行大家均遵守的規(guī)定，即不要想當(dāng)然地下定論。我們所處的環(huán)境于不斷地變化，必須清醒地認(rèn)識(shí)到商業(yè)決策是于特定的時(shí)間、地點(diǎn)以及特定的假設(shè)情況下作出的。因此面對(duì)新 的問(wèn)題、環(huán)境或信息，均要重新考慮這些因素。重新確認(rèn)主要的假設(shè)條件是決策成功和 否的關(guān)鍵之壹。 往往由于過(guò)去的決策失敗，使得領(lǐng)導(dǎo)們驚慌失措，以至于當(dāng)下不能徹底、 冷靜地分析事態(tài)。采取壹些簡(jiǎn)單措施就能夠讓員工們思維開(kāi)放起來(lái)：他們應(yīng)該被告知做足夠的調(diào)研。他們 是否注意到搜集數(shù)據(jù)的重要性？對(duì)于公司所要解決的問(wèn)題，他們是否考慮到其復(fù)雜性？ 他們是否了解別人遇到類似問(wèn)題時(shí)的對(duì)策？

8、另外， 要制止那些對(duì)問(wèn)題仍沒(méi)有想透的人于會(huì)上信口開(kāi)河。 也不允許只挑剔別人的想法， 而不提出改進(jìn)措施。同樣，各部門的議題必須和公司的整體計(jì)劃相壹致。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該找些時(shí)間分享你的思維方式，這是培養(yǎng)員工的好時(shí)機(jī)?；ㄐr(shí)間反思自 己于做決策或制定行動(dòng)綱領(lǐng)時(shí)是尋找哪些數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)， 試著分析出自己直覺(jué)背后的思路。每個(gè)人均能夠從每個(gè)問(wèn)題和任何其他人那兒學(xué)到東西，如果你知道答案而員工不知道， 你就知道他們需要學(xué)什么了。那么就傳授給他們。如果大家均不知道該怎么做，那么你 就應(yīng)該好好分析問(wèn)題，找到答案。如果你自己面對(duì)困難，找不到答案，那么從頭再來(lái)， 推敲假設(shè)是否有問(wèn)題，從不同的角度考慮問(wèn)題，直到得出新的方案。

9、另外，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，仍能夠從以下倆方面來(lái)推進(jìn)組織學(xué)習(xí)： 鼓勵(lì)新發(fā)現(xiàn)慶祝新的想法，祝賀產(chǎn)生新想法的員工。 支持有啟發(fā)性的常識(shí)支持通過(guò)深思熟慮和研討而充實(shí)的常識(shí)。四、鼓勵(lì)探討想法 且不是每個(gè)想法均需要考慮和探討。專注于對(duì)工作十分關(guān)鍵的想法，以及觀點(diǎn)、決定和 方式背后的原因。通過(guò)探討而達(dá)成共識(shí)能夠讓人學(xué)得更透徹。我們往往認(rèn)為員工們只能時(shí)不時(shí)地于很狹窄的范圍內(nèi)思維。好像他們只能很簡(jiǎn)單、機(jī)械地思考自己的工作。而這種觀點(diǎn)得以維持，多是由于員工和領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù) 探討。另壹方面，如果你的員工的確能力有限，不能考慮核心業(yè)務(wù)情況且做出糾正或改 進(jìn)，那么你要么教他們，要么讓他們走人。讓我們?cè)俅伟葑x里克西多

10、羅威茨的真知灼見(jiàn)： 真正的 工作就是通過(guò)交流讓你的員工投 入到公司的業(yè)務(wù)中。時(shí)刻記住，壹線員工總是比你更了解業(yè)務(wù)。因?yàn)樗麄兠刻烀繒r(shí)每刻 和你的客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、運(yùn)作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他們的確了解你 的客戶需要什么樣的表現(xiàn)。他們的意見(jiàn)和興趣是保持協(xié)調(diào)壹致和緊迫感(使他們產(chǎn)生使 命感的倆要素)的前提。如果這些條件得以滿足，很多神奇的事將開(kāi)始發(fā)生。為此，你 必須放棄發(fā)號(hào)施令的習(xí)慣，且虛心發(fā)問(wèn)，讓員工真正投入地執(zhí)行戰(zhàn)略。 西多羅威茨仍認(rèn)為，杰出業(yè)績(jī)不是靠頤指氣使或發(fā)號(hào)施令而做出的。 而是靠闡明事實(shí)、 靠員工的全身心投入、利用他們的才智。為此，你的工作就是和員工交流，問(wèn)他們有什 么能力，

11、工作的目的，想有何成就。 馬克斯蒂爾(MarkSteele )，肯納金屬刀具公司( Kennametal )的副總裁兼執(zhí)行董事， 發(fā)現(xiàn)適當(dāng)提問(wèn)且耐心傾聽(tīng)對(duì)于這種交流很重要： 出色的想法來(lái)自出色的問(wèn)題。 出色的領(lǐng) 導(dǎo)壹般均是出色的老師，他們能夠提高團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們自己才能的認(rèn)知。我們均記得讓 我們回答問(wèn)題、幫我們樹(shù)立信心的老師。同樣，公司領(lǐng)導(dǎo)必須正確發(fā)問(wèn)，且表現(xiàn)出必要 的耐心，好讓員工找到正確答案或策略。 以下是另外倆個(gè)標(biāo)桿問(wèn)題，可用以衡量你鼓勵(lì)探討想法的進(jìn)展： 你是否專注于具體的解決方案而不是指責(zé)？ 你是否支持分享信息、見(jiàn)法和成功的文化氛圍？五、下放決策權(quán)到最底層 這不表示應(yīng)該放棄職責(zé)或不要監(jiān)督

12、。然而，你不應(yīng)該替代別人思考或決策。太多的領(lǐng)導(dǎo) 讓員工把問(wèn)題踢給上級(jí)。如果這樣，公司領(lǐng)導(dǎo)將被其下屬的問(wèn)題所包圍，沒(méi)有時(shí)間去做 只有領(lǐng)導(dǎo)們才能做的工作。而和此同時(shí)，很多有才能的人浪費(fèi)時(shí)間，等待別人告訴他們 該做什么。埃斯特里拉認(rèn)為要避免這種陷阱， 就要做壹名觀察敏銳的領(lǐng)導(dǎo)， 知道何時(shí)插手提供指導(dǎo)， 尊重員工盡力完成任務(wù)。當(dāng)談到他的代銷經(jīng)理時(shí)，埃斯特里拉說(shuō)：你必須知道員工的習(xí)慣和工作方式。觀察他們?nèi)绾喂ぷ鳎挥诒匾獣r(shí)提供幫助。代銷經(jīng)理們需要安全感，就 是他們的工作由自己負(fù)責(zé)。我試圖給他們最大的自由度，讓他們盡己所能。我想讓他們 感覺(jué)到被信任和有信心。讓他們盡可能地?fù)碛羞@種安全感，但不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)母?/p>

13、覺(jué)。我 所要求的是每位員工總是努力工作。 當(dāng)日常工作繁忙時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們往往愿意告訴員工怎么做，給出解決方案，以便進(jìn)行下壹策 略。然而，其后果是員工再遇到同樣問(wèn)題時(shí)，仍是不知道怎樣想出解決方法。因?yàn)樗麄?沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，如何于解決不同但類似的問(wèn)題時(shí)觸類旁通。如果員工們了解問(wèn)題的前因后果，認(rèn)識(shí)到問(wèn)題于工作中的動(dòng)態(tài)變化，清楚地掌握優(yōu)秀方 案的標(biāo)準(zhǔn)，他們的思維能力和解決問(wèn)題的能力將得以提高。這樣，公司也將變得更加有 活力，遇到困難也更加應(yīng)付自如。六、培養(yǎng)協(xié)作式思維 正確的商業(yè)方案很少完全由某個(gè)人想出來(lái)的。復(fù)雜的方案通常是壹系列的調(diào)查、探討和 思索的結(jié)果，好的方案往往是集體協(xié)作而成。保持協(xié)作思維的氛圍不是輕而

14、易舉的。想想壹般商務(wù)會(huì)議的情形。通常是能言善辯者勝 出，即使他們的邏輯存于漏洞。處于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的觀點(diǎn)而不能 容忍反對(duì)意見(jiàn)。有時(shí)，甚至于會(huì)議之前，老板就知道自己想要什么答案。于這種情況下， 協(xié)商只是走走過(guò)場(chǎng)，真正的目的是告訴員工答案，而不是和他們壹起探討。雖然這種傾 向不利于公司整體利益，卻不罕見(jiàn)。這就是那些沒(méi)有良好思維能力公司的習(xí)慣。 要改變不良習(xí)慣就要求， 每當(dāng)你注意到自己犯老毛病時(shí)， 就有意識(shí)地參加更有效的活動(dòng)。 吉姆布龍(JimBruhn )是 CanfieldMetalCoatings 公司的總裁，于談到他如何培養(yǎng)協(xié) 作式思維和組建方案時(shí)說(shuō)： 首先，我要?jiǎng)?chuàng)造壹個(gè)學(xué)

15、習(xí)氛圍，員工們能夠?qū)Ｗ⒂谔岣邩I(yè)務(wù) 知識(shí)水平，從而能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)作出更大貢獻(xiàn)。員工不要因?yàn)樽约悍鞘烙兴檻]，只 要他們有決心不斷提高自己；其次，要記住每個(gè)新想法均有壹定的價(jià)值，即使最終的決 策不壹定用到。 另外， 我們也提拔那些從別人那兒 借 想法的員工。 沒(méi)有必要每個(gè)主意均 是自己想出來(lái)的，但他們需要有能力鑒別出良莠。 布龍于到任該公司且實(shí)施這種管理理念不久，公司的集體思維得到明顯改善，好的決策 層出不窮。七、淘汰不合格員工 鼓勵(lì)、示范和尊重協(xié)作式思維的壹個(gè)結(jié)果是對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響。很多員工于優(yōu)秀的 領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下能出類拔萃。 但也有些員工沒(méi)有意志或欲望去繼續(xù)學(xué)習(xí)。 這些人很容易發(fā)現(xiàn)， 因?yàn)樗麄円及銜?huì)尋找托詞，不會(huì)全身心地投入到學(xué)習(xí)中。想想如果你十分想學(xué)某種技能，你會(huì)怎么做？你至少會(huì)發(fā)問(wèn)，以獲得更多信息或確信你 當(dāng)下的理解是正確的；會(huì)四處尋找材料閱讀或?qū)ふ移渌畔?；?huì)探討你所學(xué)的，不斷練 習(xí)且嘗試你的新技能，且且向比你知道更多的人請(qǐng)教。如果不是積極地這么做，