國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核研究

1、國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核研究 摘要以國(guó)有制造行業(yè)企業(yè)的機(jī)關(guān)管理人員為研究群體，主要研究了企業(yè)績(jī)效考核管理工作的現(xiàn)狀與問(wèn)題，提出了績(jī)效考核管理與績(jī)效系統(tǒng)優(yōu)化的建議，并針對(duì)一般管理人員、中高層管理人員以及科研管理人員（科研管理人員指在從事技術(shù)研發(fā)工作的組織中行駛管理職能的具有科研能力的復(fù)合型人員）建立了三套考核指標(biāo)體系。 關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；考核指標(biāo)體系 1國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 中國(guó)企業(yè)核心文化是制造文化，強(qiáng)調(diào)的是絕對(duì)服從與強(qiáng)執(zhí)行力，伴隨著這種文化而生的是“硬權(quán)力”管理模式?！坝矙?quán)力”在制造業(yè)騰飛的20世紀(jì)的美國(guó)也盛行一時(shí)，中國(guó)目前還沒(méi)有走完這個(gè)階段，同時(shí)中國(guó)企業(yè)文化中還融合著軍人文化和機(jī)關(guān)

2、文化，這是由中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段所決定的。在企業(yè)快速發(fā)展階段，“硬權(quán)力”模式是有突出優(yōu)點(diǎn)的，集權(quán)化的決策風(fēng)格與強(qiáng)執(zhí)行力，可讓企業(yè)抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。但隨著中國(guó)從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，勞動(dòng)輸出也從簡(jiǎn)單的可量化的體力型工作,向以創(chuàng)新的不可監(jiān)控的腦力輸出轉(zhuǎn)變，逼迫人力資源績(jī)效考核與激勵(lì)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力企業(yè)盡快搭建好適應(yīng)發(fā)展時(shí)代需求的現(xiàn)代化科學(xué)管理體系。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核管理工作的調(diào)查研究，企業(yè)普遍存在以下幾方面問(wèn)題：職能部門對(duì)績(jī)效考核工作配合度、重視度和完成度低，視之為配合人力資源部門完成例行工作；設(shè)定全年績(jī)效考核目標(biāo)與衡量指標(biāo)隨意性強(qiáng)、缺少依據(jù)；考核結(jié)果沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用，沒(méi)有將其當(dāng)做找出

3、自身不足，提升個(gè)人能力的工具。績(jī)效考核系統(tǒng)方面，一部分單位直接購(gòu)買國(guó)外成熟的產(chǎn)品，部分單位采用自主開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，經(jīng)調(diào)研研究，現(xiàn)行的績(jī)效考核系統(tǒng)也存在幾方面問(wèn)題。如考核等級(jí)配置繁瑣，使員工對(duì)考評(píng)對(duì)象模糊；系統(tǒng)評(píng)分流程設(shè)計(jì)過(guò)長(zhǎng)；員工考核維度單一，結(jié)果不能反映行為；綜合性績(jī)效指標(biāo)之間獨(dú)立性不強(qiáng)且缺乏描述，降低了員工評(píng)分信度；績(jī)效指標(biāo)權(quán)重配置不合理，自評(píng)占比高，多層級(jí)上級(jí)評(píng)分，降低評(píng)分效度。 2績(jī)效管理實(shí)效性差的原因分析 缺乏對(duì)績(jī)效文化的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。作為管理者，越快引導(dǎo)企業(yè)形成績(jī)效文化，越能盡早激發(fā)出人力資本創(chuàng)新創(chuàng)效活力，收獲更大的效益貢獻(xiàn)。用考核激勵(lì)機(jī)制營(yíng)造以績(jī)效為核心的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，讓整個(gè)企業(yè)能分享到考

4、核制度與文化引導(dǎo)給企業(yè)帶來(lái)的“福利”。績(jī)效考核指標(biāo)體系制定不清晰。這導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確，企業(yè)不能通過(guò)考核區(qū)分出績(jī)優(yōu)者與績(jī)劣者，就不能運(yùn)用激勵(lì)政策來(lái)使企業(yè)的價(jià)值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，從而形成企業(yè)內(nèi)部良好的激勵(lì)機(jī)制。考核結(jié)果應(yīng)用缺失，這也是造成企業(yè)考核效果不佳的原因。除了形成績(jī)效文化和有效考核指標(biāo)體系外，還要加強(qiáng)準(zhǔn)確及時(shí)的考核結(jié)果反饋與應(yīng)用，讓績(jī)效考核管理形成閉環(huán)。高信度、效度的績(jī)效考核結(jié)果可作為培訓(xùn)工作基礎(chǔ)、薪酬獎(jiǎng)金分配的依據(jù)和工作行為的導(dǎo)向。管理者要重視并及時(shí)組織員工績(jī)效結(jié)果反饋及工作改進(jìn)溝通，為員工設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，并做好績(jī)效改進(jìn)跟蹤。還需注意考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，如提高員工績(jī)效獎(jiǎng)?wù)急龋?/p>

5、起到激勵(lì)員工不斷提高工作質(zhì)量的作用。 3員工績(jī)效管理改進(jìn)建議 3.1組織績(jī)效與部門績(jī)效先行。摒棄原有的年初固定時(shí)間制定員工年度工作計(jì)劃方法，改為待公司組織績(jī)效與部門績(jī)效指標(biāo)先行。以組織績(jī)效為依據(jù)，將考核指標(biāo)逐層分解、責(zé)任到人，由此整合組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，真正做到每位員工對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。3.2優(yōu)化流程、提高考核系統(tǒng)可操作性。在績(jī)效考核系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，建議在代碼編程中將各級(jí)員工的自評(píng)、互評(píng)、下級(jí)評(píng)、上級(jí)評(píng)的權(quán)限邏輯關(guān)系全部開(kāi)放，以并行運(yùn)算方式代替串聯(lián)績(jī)效系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)，減少考評(píng)中間環(huán)節(jié)等待，可使績(jī)效考核流程整體更加緊湊高效。3.3增加員工互評(píng)、引導(dǎo)組織新文化。將團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工互評(píng)納入考核體系，讓

6、員工們?cè)鰪?qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。在具體實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)過(guò)兩年的持續(xù)評(píng)分與談話反饋，部門員工之間互動(dòng)有明顯增加。在訪談過(guò)程中，員工同部門其他人工作內(nèi)容的了解與兩年前相比有所增多。3.4將員工績(jī)效考核的完成情況記入考核范圍。將績(jī)效考核工作完成時(shí)間與質(zhì)量、員工年初與年末工作目標(biāo)差異度納入考核范圍，以改善考核管理工作現(xiàn)狀。 4績(jī)效考核指標(biāo)體系實(shí)例 在制定考核指標(biāo)過(guò)程中，建議先對(duì)崗位的核心要求及績(jī)優(yōu)員工的典型性特征進(jìn)行研究分析，盡可能根據(jù)不同崗位勝任要求，將考核指標(biāo)體系進(jìn)一步細(xì)分。通過(guò)多角度設(shè)計(jì)差異化考核指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)，確保高信度與效度。此處以制造業(yè)企業(yè)機(jī)關(guān)管理人員為例，建立“一般管理人員”“科研管理人員”和“中高層管理人員”三類人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系。 5結(jié)語(yǔ) 績(jī)效考核管理是系統(tǒng)性工作，要一企一策，不可照搬照抄。要從統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、分析企業(yè)特點(diǎn)、制定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核分值與描述、配套制定反饋與獎(jiǎng)懲政策等環(huán)節(jié)精心設(shè)計(jì)，不斷優(yōu)化，最終通過(guò)個(gè)人績(jī)效的