企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施 流程流程 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 1 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄目錄 三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 2 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果 要點(diǎn)要點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序 的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì) 市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并 充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì) ，制

2、訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為公司每年最重要的管理 會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù) 單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún) 預(yù)期效果預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn) 略規(guī)劃能力，確保公司在快速變 化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向 及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中 于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī) 劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展 ，而不再是日常工作中的干預(yù)、 “救火” 公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展 各業(yè)務(wù)單元制定部各業(yè)務(wù)單元制定部 門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢(xún)質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn) 略規(guī)劃略規(guī)劃 戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn) 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 SCM01

3、0727BJ-strategic plan(GB) 3 CEO和最高領(lǐng) 導(dǎo)層的指導(dǎo) 對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要 業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù) 單元規(guī)劃 主要是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳 達(dá)和批閱的過(guò)程 迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé) 的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 4 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則 目的目的 制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái) 務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)

4、中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體 現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望 公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé) 人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量 時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的 戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以 確保目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高 層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃 過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的 批準(zhǔn)者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及 競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向 前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化 的需要 3. 總部質(zhì)詢(xún)/ 批準(zhǔn)商品/經(jīng) 營(yíng)中心戰(zhàn)略 規(guī)劃 2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制 定部門(mén)戰(zhàn) 略 1. 公司總部 制

5、定/確認(rèn)公司 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議 題分析 及解決 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 (以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例) 1. 商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖 及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展 分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心 的影響分析 3. 本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源 需求預(yù)測(cè) 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異 及總結(jié) SCM010727BJ-strategic plan(GB) 5 戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/ /審查審查 相關(guān)高層會(huì)議相關(guān)高層會(huì)議 戰(zhàn)略

6、質(zhì)詢(xún)會(huì)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì) 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 質(zhì)詢(xún)/ 修改 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略 公司總部 制訂公司 總體戰(zhàn)略 方向 修正/批 準(zhǔn)業(yè)務(wù) 單元 計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元 制訂 計(jì)劃 和預(yù)算 公司下 達(dá)期望 業(yè)績(jī)指 標(biāo) 人力資源 計(jì)劃 年度計(jì)劃執(zhí)行 示例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 6 中心中心/業(yè)務(wù)部制定部業(yè)務(wù)部制定部 門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢(xún)質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn) 略規(guī)劃略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢(xún)會(huì) 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題； 組織特別戰(zhàn)略工作小 組深入調(diào)查或解決 重新評(píng)價(jià) 公司發(fā)展 宏圖 向各中心下 達(dá)

7、公司戰(zhàn)略 規(guī)劃期望及 原則；建議 各中心應(yīng)特 別關(guān)注和解 決的議題 對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃 逐一質(zhì)詢(xún)，保證各 中心戰(zhàn)略與公司總 的發(fā)展方向和目標(biāo) 相一致；最終批準(zhǔn) 中心規(guī)劃 公司最高公司最高 領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層 進(jìn)行狀況分 析；發(fā)現(xiàn)公 司戰(zhàn)略新問(wèn) 題 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下 提出公司戰(zhàn)略 方向及目標(biāo)； 匯總、收集中 心負(fù)責(zé)人意見(jiàn) 參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向公 司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及 技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略 規(guī)劃部門(mén)規(guī)劃部門(mén) 解決部分 戰(zhàn)略問(wèn)題 質(zhì)詢(xún)、形成 初步戰(zhàn)略方 向及目標(biāo) 為中心的戰(zhàn) 略規(guī)劃提供 必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè) 務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組 織深入調(diào)查或解決 提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén) 的支持下，起草、制 定中心的戰(zhàn)略

8、規(guī)劃 陳述本中心戰(zhàn)略規(guī) 劃；進(jìn)行規(guī)劃之必 要修正 商品商品/經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 中心負(fù)責(zé)中心負(fù)責(zé) 人人 進(jìn)行現(xiàn)狀分析 ；發(fā)現(xiàn)本中心 戰(zhàn)略新問(wèn)題 提供技術(shù)分 析支持 參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提 供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù) 支持 商品商品/經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略 規(guī)劃部規(guī)劃部 解決新問(wèn) 題 制訂本商品業(yè)務(wù)部的 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入 至中心的整體戰(zhàn)略規(guī) 劃 參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，陳 述本商品業(yè)務(wù)部之 戰(zhàn)略規(guī)劃 商品業(yè)務(wù)商品業(yè)務(wù) 部負(fù)責(zé)人部負(fù)責(zé)人 質(zhì)詢(xún)會(huì)質(zhì)詢(xún)會(huì) 形成公 司及各 中心戰(zhàn) 略規(guī)劃 文本 戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部初步形成公司總部初步形成/確確 認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 提供輸入 SCM010727

9、BJ-strategic plan(GB) 7 中心中心/業(yè)務(wù)部制定部業(yè)務(wù)部制定部 門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢(xún)質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn) 略規(guī)劃略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任 公司最高公司最高 領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層 總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略 規(guī)劃部門(mén)規(guī)劃部門(mén) 商品商品/經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 中心中心 戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn) 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略 指標(biāo)完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分 析支持，衡量業(yè)績(jī)表 現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和 挑戰(zhàn)分析 總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī) 完成情況 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的 新的戰(zhàn)略機(jī)遇

10、/挑戰(zhàn) 資料輸入 形成當(dāng)期公司總部初 步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分 析支持，提出戰(zhàn)略方 向及目標(biāo) 制定中心戰(zhàn)略目標(biāo) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程按 照計(jì)劃進(jìn)行 指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn) 行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和 幫助 積極參與管理業(yè)務(wù)部 戰(zhàn)略的制定 對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略 提出修改要求 制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目 標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略 目標(biāo)，分解制定本業(yè) 務(wù)部戰(zhàn)略 審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè) 務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目 標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī) 劃 向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì) 業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn) 略的分析意見(jiàn) 形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃 保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè) 務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量 陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略 向最高

11、領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè) 務(wù)部戰(zhàn)略 商品業(yè)務(wù)商品業(yè)務(wù) 部部 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 8 交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性 由上至下由上至下 公司總部首先制定 整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn) 略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 公司總部將整體戰(zhàn) 略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu) 先順序分解到各個(gè) 經(jīng)營(yíng)中心 公司將分解目標(biāo)傳 達(dá)給各經(jīng)營(yíng)中心， 由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù) 規(guī)劃制定中心的戰(zhàn) 略 經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略 分解到各業(yè)務(wù)單元 ，由各業(yè)務(wù)單元制 定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 經(jīng)營(yíng)中心經(jīng)營(yíng)中心 由下至上由下至上 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù) 單元

12、規(guī)劃輸入至中 心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ，并接受經(jīng)營(yíng)中心 的審核 各經(jīng)營(yíng)中心將各中 心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo) 層匯報(bào)，接受指導(dǎo) 和審查 最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公 司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各 經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略， 確保各經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn) 略與公司總體戰(zhàn)略 目標(biāo)一致 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 9 各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同 公司公司 經(jīng)營(yíng)中心經(jīng)營(yíng)中心 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo) 長(zhǎng)期長(zhǎng)期/ /財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 投資分配投資分配 大型發(fā)展機(jī)遇大型發(fā)展機(jī)遇 業(yè)務(wù)

13、單元組合業(yè)務(wù)單元組合 投資分配投資分配 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng) 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)， 哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值定位價(jià)值定位 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 10 決定因素決定因素 典型活動(dòng)典型活動(dòng)范例范例 n 決策的重 要性/風(fēng)險(xiǎn)/ 時(shí)間限制 n 機(jī)構(gòu)成熟 度 n 業(yè)務(wù)業(yè)績(jī) n 行業(yè)動(dòng)態(tài) 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略計(jì)劃 聯(lián)合利華聯(lián)合利華 沃爾瑪 麥當(dāng)勞 *公司電氣公司電氣 Bank One 百事 惠普惠普 三星 迪斯尼 幾乎不參與業(yè)務(wù)

14、單元戰(zhàn)略 的 在非常情況下介入下屬業(yè) 務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保它 們達(dá)標(biāo)無(wú)誤 TE Wallenberg Berkshire Hathaway 1、經(jīng)營(yíng)式 2、戰(zhàn)略 控制式 3、戰(zhàn)略 建筑師式 4、金融控 股式 相互關(guān)聯(lián)/整合程度 獨(dú)立的共享技術(shù) 共享業(yè) 務(wù)系統(tǒng) 同一業(yè) 務(wù)系統(tǒng) n 業(yè)務(wù)組合 n 組織架構(gòu) n 協(xié)同績(jī)效規(guī)模 下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知 道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定 、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn) 略 每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審 核 提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù) 單位自行建立的戰(zhàn)略 每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成 果 下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目 標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資 計(jì)劃和改善方法 介入每月的財(cái)務(wù)及

15、營(yíng)運(yùn)審 核，并負(fù)責(zé)主要議題的決 策 1 2 3 4 戰(zhàn)略指導(dǎo) 方針 財(cái)務(wù) 公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 11 據(jù)對(duì)公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式據(jù)對(duì)公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式 制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé) 1、經(jīng)營(yíng)式 2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略 控制式控制式 3、戰(zhàn)略 建筑師式 4、金融控 股式 在戰(zhàn)略規(guī)劃的開(kāi)始向各經(jīng)營(yíng)中心或業(yè)務(wù)單 元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 每年的收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額 投資資本回報(bào)率利潤(rùn)空間 凈現(xiàn)金流增長(zhǎng)率 在戰(zhàn)略規(guī)

16、劃的后期通過(guò)質(zhì)詢(xún)及審核，提出 修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單 元的戰(zhàn)略規(guī)劃 舉例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 12 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分 析 戰(zhàn)略制訂 財(cái)務(wù)預(yù) 測(cè) 市場(chǎng)環(huán)境分析 組織結(jié) 構(gòu)及能 力 三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié) “五種力量對(duì)比五種力量對(duì)比”理論理論 “SWOT”分析 基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 13 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的 “五種力量五種力量”理論理論 1.決定供應(yīng)商力

17、量大小的主要因 素 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場(chǎng)份額 采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比 例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū) 別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨 勢(shì) 4.決定替代威脅性的主要因素 替代品的價(jià)格 轉(zhuǎn)換成本 買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度 2.決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的多少 品牌的強(qiáng)弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷(xiāo)渠道的難易 成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn) 3.決定買(mǎi)方力量大小的主要因素 討價(jià)還價(jià)能力 相對(duì)市場(chǎng)份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價(jià)格敏感性 采購(gòu)總量

18、產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量感受的影響 買(mǎi)方的利潤(rùn) 決策者的動(dòng)機(jī) 5.決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要 因素 行業(yè)增長(zhǎng)速度 固定成本/附加價(jià)值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場(chǎng)份額的集中與平衡 信息復(fù)雜度 競(jìng)爭(zhēng)者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 買(mǎi)家 4. 替代產(chǎn)品 1. 供應(yīng)商 5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 14 機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益 將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契 機(jī)有那些？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng) ？ 化工公司 SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)分析把

19、公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái) 利用機(jī)會(huì) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 對(duì)付威脅 彌補(bǔ)弱點(diǎn) 優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能 力來(lái)保持與加強(qiáng)目 前的競(jìng)爭(zhēng)地位？ 削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的 資產(chǎn)/能力有那些？ 可用來(lái)作內(nèi)部能力評(píng) 價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析 從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn) SCM010727BJ-strategic plan(GB) 15 基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素 如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額 （損益表上部）（損益表上部） 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手不同的價(jià)值 如何讓客戶(hù)認(rèn)為他們付出的 價(jià)錢(qián)是合理的 價(jià)值定位價(jià)值定

20、位 選擇價(jià)值選擇價(jià)值 提供價(jià)值提供價(jià)值 宣傳價(jià)值宣傳價(jià)值 價(jià)值交付系統(tǒng)價(jià)值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部）（損益表中部） 如何以最低成本提供所承諾 的價(jià)值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個(gè)行為的效率 改善行為之間的協(xié)同 性 如何銷(xiāo)售如何銷(xiāo)售 （損益表下部）（損益表下部） 如何讓客戶(hù)理解我們 的價(jià)值定位 如何提升客戶(hù)對(duì)于我 們的價(jià)值感受 如何把價(jià)值宣傳變成 競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 16 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn) 2. 公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析 2

21、.1. 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 2.2. 劣勢(shì)劣勢(shì) 2.3. 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) 2.4. 威脅威脅 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景(為何為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種何種) 3.3. 價(jià)值定位價(jià)值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段(何時(shí)何時(shí)) 3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何如何) 3.7. 實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃 3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn) 4. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測(cè) 4.1. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 4.2. 損益預(yù)測(cè)損益預(yù)測(cè) 4.3. 現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè) 4.4. 敏感性分析敏感性分析 5. 組織結(jié)構(gòu)要求組

22、織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 1. 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 1.1. 市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng) 1.2. 進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘 1.3. 市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求 1.4. 替代品替代品 1.5. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 1.6. 政策影響政策影響 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 17 1、市場(chǎng)主要供應(yīng)商、市場(chǎng)主要供應(yīng)商 主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額供應(yīng)能力供應(yīng)能力價(jià)格水平比較價(jià)格水平比較 供應(yīng)商1 供應(yīng)商2 供應(yīng)商3 供應(yīng)商n 。 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 18 進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度 對(duì)企業(yè)能

23、力的要求對(duì)企業(yè)能力的要求 技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的要求 品牌的要求 獲得分銷(xiāo)渠道的難易 成本優(yōu)勢(shì)的重要性 行業(yè)自身保護(hù)程度行業(yè)自身保護(hù)程度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資本要求 政策保護(hù)程度 現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn) 高 低 低高 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 19 價(jià)值轉(zhuǎn)移分析價(jià)值轉(zhuǎn)移分析 n 宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì) n 市場(chǎng)及市場(chǎng)細(xì)分選擇 n 客戶(hù)需求及其偏好分析 n 技術(shù)趨勢(shì)分析 n 重大影響 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 20 宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì) n 描述本領(lǐng)域中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢(shì)描述本領(lǐng)域中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢(shì)

24、 n 客戶(hù)偏好變化趨勢(shì)； n 技術(shù)變化趨勢(shì)，對(duì)業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響； n 行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對(duì)行業(yè)的影響有多大； n 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何； n 新利潤(rùn)模式如何； n 對(duì)本公司影響如何 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 21 市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè) 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 22 細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等） 項(xiàng)目項(xiàng)目20072008200920102011 亞洲亞洲 歐洲歐洲 美洲美洲 非洲非洲 大洋州大洋州 SCM010727BJ-strateg

25、ic plan(GB) 23 市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求 主要目標(biāo)客戶(hù)主要目標(biāo)客戶(hù) 主要客戶(hù)客戶(hù)的需求及需求要素 n 公司公司1 n 公司公司2 n 公司公司3 目前及未來(lái)購(gòu)買(mǎi)偏好 示意 結(jié)構(gòu)比率 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 24 客戶(hù)分析：購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)偏好變化分析客戶(hù)分析：購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)偏好變化分析 客戶(hù)細(xì)分客戶(hù)細(xì)分區(qū)域分布區(qū)域分布目前購(gòu)買(mǎi)偏好目前購(gòu)買(mǎi)偏好 未來(lái)購(gòu)買(mǎi)偏好預(yù)測(cè)未來(lái)購(gòu)買(mǎi)偏好預(yù)測(cè)產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)對(duì)策略服務(wù)應(yīng)對(duì)策略 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 25 客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析（電信設(shè)備提供商）客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析（電信設(shè)備提供商） n 是什么 n 客

26、戶(hù)行為是什么 n 市場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) 規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò) 識(shí)別需求識(shí)別需求 購(gòu)買(mǎi)設(shè)備購(gòu)買(mǎi)設(shè)備安裝設(shè)備安裝設(shè)備運(yùn)行設(shè)備運(yùn)行設(shè)備維護(hù)設(shè)備維護(hù)設(shè)備升級(jí)設(shè)備升級(jí)設(shè)備 客戶(hù)運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)運(yùn)營(yíng)商 n 是什么 n 客戶(hù)行為是什么 n 市場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) n 是什么 n 客戶(hù)行為是什么 n 市場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) n 是什么 n 客戶(hù)行為是什么 n 市場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) n 是什么 n 客戶(hù)行為是什么 n 市場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) n 是什么 n 客戶(hù)行為是什么 n 市

27、場(chǎng)規(guī)模有多大 n 盈利性如何 n 主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí) SCM010727BJ-strategic plan(GB) 26 2、競(jìng)爭(zhēng)地位分析、競(jìng)爭(zhēng)地位分析 n 競(jìng)爭(zhēng)格局分析 n 標(biāo)竿企業(yè)近5年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析 n 行業(yè)近5年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析 n 公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 27 說(shuō)明說(shuō)明 20012002200320042005 年遞增率年遞增率 2001-20052001-2005 X X X X X 單位：百萬(wàn)美元 3 3G G GPRSGPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/

28、GSM/ CDMACDMA X% X% X% X% X% 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè) 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 28 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 市場(chǎng)占有率分析市場(chǎng)占有率分析 1997199819992000 年遞增率年遞增率 1997-20001997-2000 100%= 單位：百萬(wàn)美元 X% X% X% X% X% X% 公司公司1 1 公司公司4 4 公司公司3 3 其它其它 $X$X$X$X X%X%X%X% X%X%X%X% X%X%X%X% X% X% X% X% X%X%X%X% 示意 公司公司2 2

29、SCM010727BJ-strategic plan(GB) 29 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 主要對(duì)手主要對(duì)手 主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率主要客戶(hù)主要客戶(hù)劣勢(shì)劣勢(shì) 國(guó) 際 國(guó) 內(nèi) 示意 公司公司1 1 公司公司2 2 公司公司3 3 公司公司4 4 公司公司5 5 公司公司6 6 威脅威脅技術(shù)優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì) SCM010727BJ-strategic plan(GB) 30 公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶(hù)選擇分析公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶(hù)選擇分析 項(xiàng)目項(xiàng)目02年年03年年04年年05年年06年年 公司公司 客戶(hù)階層 銷(xiāo)售比重 區(qū)域 標(biāo)竿標(biāo)竿 企業(yè)企業(yè) 客戶(hù)階層 銷(xiāo)售比

30、重 區(qū)域 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 31 替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價(jià)格分析成本價(jià)格分析 示意 替代品1 本公司 產(chǎn)品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司 產(chǎn)品 替代品2替代品3 替代品成本分析替代品價(jià)格分析 不構(gòu)成 威脅 構(gòu)成威 脅 不構(gòu)成 威脅 構(gòu)成威 脅 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 32 替代品威脅性分析買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度替代品威脅性分析買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度 用戶(hù)對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)用戶(hù)對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n

31、。 * 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受 對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià) 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 。 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 33 3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo) n 企業(yè)存在的價(jià)值所在 n 使命應(yīng)該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實(shí)際 n 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍 n 回答“在一定時(shí)間內(nèi)承諾實(shí)現(xiàn)的可量化的結(jié)果” n 公司在未來(lái)的長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)和期望 n 公司未來(lái)希望成為什么類(lèi)型的公司 n 長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么 n 回答“將來(lái)成為什么樣的組織和組織存在的理由 使命使

32、命 愿景愿景 價(jià)值價(jià)值 宗旨宗旨 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 34 產(chǎn)品與服務(wù)組合產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)) 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？ 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？ 我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)群？ 向這些客戶(hù)群提供服務(wù)的吸引力多大 ？ 產(chǎn) 品 地域 客戶(hù) 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 35 經(jīng)營(yíng)范圍選擇經(jīng)營(yíng)范圍選擇 n ？ n ? n ? n ? n ? 客戶(hù)選擇和價(jià)值定位客戶(hù)選擇和價(jià)值定位 價(jià)值獲取價(jià)值獲取/利潤(rùn)模式

33、利潤(rùn)模式 范圍范圍 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 5年后年后現(xiàn)在現(xiàn)在 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 n ？ n ? n ? n ? n ? SCM010727BJ-strategic plan(GB) 36 價(jià)值定位價(jià)值定位 客戶(hù)群1客戶(hù)群2客戶(hù)群3客戶(hù)群4 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客客 戶(hù)戶(hù) 群群 產(chǎn)產(chǎn) 品品 和和 服服 務(wù)務(wù) 價(jià)價(jià) 值值 定定 位位 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 37 公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析之一公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析之一 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì) 威脅威脅機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 38 公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分

34、析之二公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析之二 示意 等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展 最后考慮充分關(guān)注 舉措2 舉措3 舉措1 舉措4 低高 易 難 實(shí)施舉措可能的收益 價(jià)值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng) 實(shí)施舉措的 難易程度 技能要求 資金要求 人員要求 排序結(jié)果排序結(jié)果 舉措1 舉措2 舉措3 舉措4 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 39 對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤(rùn) 投資資本回報(bào) 現(xiàn)金流 銷(xiāo)售收入 凈現(xiàn)值 市場(chǎng)占有率 期權(quán)價(jià)值 衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者 員工能力員工能力 以財(cái)務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為活動(dòng)為主激勵(lì)理念激勵(lì)理念

35、利潤(rùn)利潤(rùn) 第二層面第二層面 在人力、財(cái)力上做 大量投資，以期發(fā) 展新業(yè)務(wù) 第三層面第三層面 作幾個(gè)小規(guī)模的 投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái) 的事業(yè)機(jī)會(huì) 時(shí)間安排時(shí)間安排 集中于業(yè)績(jī) 營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能 力基礎(chǔ) 正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展 需要的能力 能力要求可能不十分 清楚 第一層面第一層面 重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核 心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和 現(xiàn)金流 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 40 成長(zhǎng)階梯成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)) 利潤(rùn)利潤(rùn) 我們能保持并提高在中 國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市 場(chǎng)上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客

36、戶(hù)群？ 我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張 哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時(shí)候進(jìn)入 或加速擴(kuò)張選定的 產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如 何？ 制定可行性方案的最 佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限 的資源？ 階段1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守 階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品 階段3 建立可行方案 時(shí)間時(shí)間 (年年) 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 41 價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng) 議題議題 研發(fā)研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售銷(xiāo)售服務(wù)服務(wù) 我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？ 價(jià)值價(jià)值鏈重點(diǎn)鏈重點(diǎn) 制造制造 重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā) 哪種技

37、術(shù)? 是否大規(guī)模進(jìn) 入制造業(yè)？ 如何發(fā)掘最 大的客戶(hù)潛 力，如何進(jìn) 行有針對(duì)性 的營(yíng)銷(xiāo)？ 什么是最有 效的銷(xiāo)售手 段和渠道？ 提供何種服 務(wù)，針對(duì)什 么類(lèi)型的客 戶(hù)？ 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 42 價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 研發(fā)研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售銷(xiāo)售服務(wù)服務(wù) 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 制造制造 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 43 價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 所需能力所需能力 *

38、公司技術(shù) 目前缺乏哪 些能力？ 應(yīng)該如何獲 得這些能力 ？ 能力平臺(tái) 營(yíng)運(yùn)能力 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng) 的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購(gòu)并與合并 融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力 資產(chǎn)運(yùn)用效率 技術(shù)專(zhuān)利 品牌 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷(xiāo)售與服務(wù) 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 44 價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略 關(guān)鍵合同供貨關(guān)鍵合同供貨 關(guān)系關(guān)系 共享品牌共享品牌/共共 享資源享資源/特許特許 證共享證共享 參股參股合資合資購(gòu)并購(gòu)并 技術(shù)技術(shù)1 內(nèi)部 自建 分拆/ 出售 示意 技術(shù)技術(shù)2 技術(shù)技術(shù)3 SCM010727BJ-str

39、ategic plan(GB) 45 具體的實(shí)施計(jì)劃具體的實(shí)施計(jì)劃 1、確定組織結(jié)構(gòu)，、確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入 對(duì)建議進(jìn)行修改并 決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn) 品組合 確認(rèn)投資預(yù)算及支 持 2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展、建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制 及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管 理人員 完成隊(duì)伍組建 2009 主要活動(dòng)主要活動(dòng)責(zé)任人責(zé)任人 2007 789101112789101112123456 2008 舉例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 46 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn) 客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品 的需求 技術(shù)成 熟時(shí)間 供貨商 的支持 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策

40、可能的對(duì)策 全球化的 沖擊 示意 政府對(duì)政策 的變化 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 47 4、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 n 支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 n 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴(kuò)大或者縮小對(duì)外投資規(guī)模；適度控制還是積極開(kāi)展 公司并購(gòu)；嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資進(jìn)度還是急劇擴(kuò)張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。 n 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴(lài)債權(quán)融資還是 股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張； n 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費(fèi)用支出達(dá)成業(yè)界最低成本 戰(zhàn)略還是采取相對(duì)成本戰(zhàn)略； n 資源集聚

41、戰(zhàn)略：是針對(duì)拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)投入還是產(chǎn)品線全面開(kāi)發(fā)；是資源投入 重點(diǎn)區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場(chǎng)； n營(yíng)運(yùn)資本提升戰(zhàn)略：全力通過(guò)精細(xì)化運(yùn)作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn) 作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)進(jìn)行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率 進(jìn)行匹配 n 財(cái)務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)管理組織體系和人員是否與財(cái)務(wù)管 理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 48 五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 損益表?yè)p益表 收入 銷(xiāo)量 總收入 毛利率 營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)率 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金) 折舊折舊 固定資產(chǎn)投資

42、固定資產(chǎn)投資 營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng) 自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF) 20072008200920102005 示意 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 49 對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析 基本假設(shè)基本假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 樂(lè)觀假設(shè)樂(lè)觀假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 悲觀假設(shè)悲觀假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 時(shí)間 樂(lè)觀估計(jì) 基本估計(jì) 悲觀估計(jì) 利潤(rùn) SCM010727BJ-strategic plan(GB) 50 5、組織結(jié)構(gòu)要求、組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元 示意 崗位職責(zé)描述崗位職責(zé)描述 職位

43、 匯報(bào)關(guān)系 使命 崗位職責(zé) 參與的關(guān)鍵流程 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 所需能力 經(jīng)營(yíng)流程概述經(jīng)營(yíng)流程概述 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 51 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例 *公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 1.以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁 衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地 進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù) ，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域 2.通過(guò)與各地種子公司合作 獲得種子（苗）的銷(xiāo)售經(jīng) 營(yíng)權(quán)，在自有渠道未能覆 蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響 3.以山東、江蘇為起點(diǎn)，建 立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（ 苗）生產(chǎn)基地，中期則根 據(jù)生物、基因種子的選擇 ，選擇省份建立新的大？ ？作物基因種子生產(chǎn)基地

44、 4.通過(guò)得到縣（或地、市） 級(jí)政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N 子公司（或其他合適的合 作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)種子生 產(chǎn)基地 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 到2005年 年收入達(dá)到19億 人民幣 蔬菜市場(chǎng)份額 內(nèi)貿(mào)?。?5% 代銷(xiāo)?。?% 玉米市場(chǎng)份額 內(nèi)貿(mào)?。?4% 代銷(xiāo)省：7% 現(xiàn)金流量0.9億 元 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 中國(guó)種子市場(chǎng)在2003年規(guī)模為660 億人民幣 政府對(duì)大田作物種子管控嚴(yán)重，但 對(duì)經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究 成果還放開(kāi) 各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為 區(qū)域性經(jīng)營(yíng)，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足 政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè) 化，為*公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造 了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇 *公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力

45、分析公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析 優(yōu)勢(shì) 大企業(yè)，資金 雄厚 與政府良好的 關(guān)系 專(zhuān)業(yè)管理人才 企業(yè)知名度高 較強(qiáng)的市場(chǎng)意 識(shí) 劣勢(shì) 目前缺乏經(jīng)營(yíng) 種子業(yè)務(wù)的經(jīng) 驗(yàn) 沒(méi)有相關(guān)的銷(xiāo) 售渠道 缺乏技術(shù)實(shí)力 ，缺乏有競(jìng)爭(zhēng) 性的新品種 組織結(jié)構(gòu)及能力要組織結(jié)構(gòu)及能力要 求求 需要高效的組織 結(jié)構(gòu) 建立有效的與科 研單位及地方合作 伙伴的合作模式 吸引高素質(zhì)、技 術(shù)能力強(qiáng)的人員 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 52 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì) 會(huì)議目的：會(huì)議目的： 為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn) 行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性 參加

46、人員：參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé) 人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營(yíng)中心副總裁，及各中心下屬業(yè) 務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢(xún)本中心規(guī)劃時(shí)出席) 時(shí)間：時(shí)間： 九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾) 會(huì)議議程：會(huì)議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則 各中心呈報(bào)中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn) 略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表 總裁總結(jié)/宣布閉會(huì) 會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則： 各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報(bào)材料圖表一律

47、用 投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè) 質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不對(duì)人 與會(huì)人員對(duì)各中心規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì) 修正要求有終決權(quán) 時(shí)間(小時(shí)) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時(shí)小時(shí) 需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議 議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司 總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各中心戰(zhàn)略規(guī)劃 提前量 3周 45周 1周 會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：會(huì)后后續(xù)活動(dòng)： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于 各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成 時(shí)間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁 最終審批 示例 SCM010727BJ-strateg

48、ic plan(GB) 53 各中心各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì) XX中心中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃 他提出的這些 戰(zhàn)略設(shè)想是否 真有新意？是 否可行？ 這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部 的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo) 是不是夠高？雄 心夠不夠大？ 他對(duì)其中心或業(yè)務(wù) 部短期內(nèi)可采用的 舉措是否都已了解 并做過(guò)分析？ 他對(duì)其自身的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu) 勢(shì)的來(lái)源是否了 解透徹？ 他對(duì)其所處的行 業(yè)可能出現(xiàn)的各 種變化、發(fā)展是 否都已經(jīng)考慮周 到？ 這個(gè)中心或業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo)層是否真 有能力來(lái)實(shí)施這 個(gè)方案？ 他對(duì)提出的戰(zhàn)略 舉措的實(shí)施時(shí)間 表及資源需求是 不是過(guò)于樂(lè)觀？ 他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi) 容不了解，很明顯 這個(gè)規(guī)劃

49、不是他主 持做的，而是由規(guī) 劃部門(mén)“代筆”的 ！ SCM010727BJ-strategic plan(GB) 54 年度質(zhì)詢(xún)過(guò)程年度質(zhì)詢(xún)過(guò)程 半天到一天的會(huì)議半天到一天的會(huì)議 2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小 業(yè)務(wù)單元的會(huì)議業(yè)務(wù)單元的會(huì)議 每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略天的戰(zhàn)略 質(zhì)詢(xún)會(huì)質(zhì)詢(xún)會(huì) 每年一次，每年一次，CEO花一天時(shí)間審核花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略 業(yè)

50、務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)舉例業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)舉例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 55 第一層面 核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 第二層面 新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù) 第三層面 未來(lái)機(jī)會(huì)未來(lái)機(jī)會(huì) 石油石油 DDDAAA BBB CCC 化肥化肥 LLL MMM NNN JJJKKK 示例 經(jīng)營(yíng)中心 化工化工 GGG HHH IIIEEE FFF 貿(mào)易貿(mào)易 RRROOOPPP QQQ 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)， 在投資和時(shí)間上保持平滑在投資和時(shí)間上保持平滑 公司總體公司總體 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 SCM010727BJ-strategic plan(GB)

51、56 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素 n 以經(jīng)營(yíng)單位為中心 n 效益驅(qū)動(dòng) n 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視 n 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo) n 滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中 n 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ) n 通過(guò)真正的對(duì)話(huà)來(lái)進(jìn)行 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 57 1、應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃、應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃 具有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位 客戶(hù) 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置 技能與經(jīng)營(yíng)水平 競(jìng)爭(zhēng)者 掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能 負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤(rùn)效益的責(zé)任，及完 成經(jīng)營(yíng)效益財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)方面的目標(biāo) 在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的 財(cái)

52、務(wù)和人員決策權(quán) 研究 與發(fā)展 生產(chǎn)銷(xiāo)售分銷(xiāo) 損益 平衡表 現(xiàn)金流量 重要經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)損益 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 58 2、效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃、效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃 “整個(gè)過(guò)程是通過(guò)下層組織對(duì)董事會(huì)的責(zé)任和承諾來(lái)策動(dòng)的， 以期在增長(zhǎng)方面成為同類(lèi)22家公司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股權(quán)回 報(bào)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，和對(duì)股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得 同樣成就?！?“第一步程序是盡量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后 經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)?！?“分紅取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。” “我們委任了一個(gè)利潤(rùn)沙皇來(lái)監(jiān)督50個(gè)部門(mén)的情況，并以 此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?！?“部門(mén)目標(biāo)可通過(guò)月度董事

53、會(huì)來(lái)監(jiān)控?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB) 59 3、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色 愛(ài)默生“每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打 不動(dòng)?！?Charles Knight 可口可樂(lè)經(jīng)理們每半年要花3天的時(shí)間和總經(jīng)理以及高 級(jí)管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃 積極參與業(yè)積極參與業(yè) 務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù) 單元戰(zhàn)略規(guī)單元戰(zhàn)略規(guī) 劃過(guò)程劃過(guò)程 創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán) 格的質(zhì)詢(xún)環(huán)格的質(zhì)詢(xún)環(huán) 境境 要求可信度要求可信度/ / 檢查檢查 通用電器“你要么做好，要么走人?！?Jack Welch IBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對(duì)這個(gè)家

54、伙了。” 員工評(píng)價(jià)總經(jīng)理Gerstner TextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二 年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開(kāi)始的 Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢(xún)會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“ 保證” SCM010727BJ-strategic plan(GB) 60 3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來(lái)源、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來(lái)源 自己制定企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo) 指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定 制定過(guò)程 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃 小組，人員，咨詢(xún)顧問(wèn)） 積極參與解決問(wèn)題 溝通戰(zhàn)略 部門(mén)/業(yè)務(wù)單元 董事會(huì) 資本市場(chǎng) “杰克很早就有了清晰的目

55、標(biāo) ，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚 地傳達(dá)給我們?！?GE的高級(jí)經(jīng)理 “在60天里，我和大約5,000個(gè) 員工談了話(huà)?！?Bossidy 首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定 過(guò)程 戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo) 層回報(bào) 首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公 司戰(zhàn)略的檢查 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 61 4、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程 “部門(mén)總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示因他們 必須事必躬親?！?“計(jì)劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng) 營(yíng)單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的。” “如果你訪問(wèn)過(guò)我們第一線上的人，你會(huì)知 道他們對(duì)我們程序的嚴(yán)格性是很支持的。” “我

56、們對(duì)第一線上的人的工作方法充分信任 ，不必逐項(xiàng)檢查。” SCM010727BJ-strategic plan(GB) 62 4、經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色、經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色 業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) 組建專(zhuān)門(mén)的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn) 略的制定 從公司整體考慮協(xié)助制定公司 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人 制定本中心的整體發(fā)展方向 培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席 執(zhí)行官” 近年來(lái)扁平化的組織近年來(lái)扁平化的組織 結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 越來(lái)越大的自主權(quán)越來(lái)越大的自主權(quán) 業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人

57、就象業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象 總裁的合伙人一樣總裁的合伙人一樣 與其共同工作與其共同工作 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 63 5、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中 “我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長(zhǎng)期性 的議題并開(kāi)展下一步戰(zhàn)略?！?“我們的最高總裁和經(jīng)營(yíng)主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì) 花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議?！?“公司總裁的參與將樹(shù)立很大的決心和激勵(lì).為最 佳樣板樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)?！?“我們把價(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層人們可能不知道 如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改 善行動(dòng)。” SCM010727

58、BJ-strategic plan(GB) 64 6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來(lái)制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來(lái)制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目 標(biāo)并加以評(píng)估標(biāo)并加以評(píng)估 ”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！?”每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績(jī)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，及重大新舉措。 “ ”每個(gè)部門(mén)必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競(jìng) 爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料。“ ”我認(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且 得到正確的落實(shí)?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB) 65

59、 7、通過(guò)真正的對(duì)話(huà)來(lái)進(jìn)行、通過(guò)真正的對(duì)話(huà)來(lái)進(jìn)行 ”最高執(zhí)行總裁每次開(kāi)完其50個(gè)部門(mén)計(jì)劃會(huì)議后，會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁(yè)的報(bào) 告，內(nèi)中總結(jié)了他對(duì)計(jì)劃的觀點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目?！?”價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語(yǔ)言?！?”每年春天，我們經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式 共同討論10年計(jì)劃?！?”我們的經(jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳 踏實(shí)地地與總公司對(duì)話(huà)、與他們的人員對(duì)話(huà)內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因 素?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB) 66 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄目錄 三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)

60、劃流程的啟示三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) 67 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 公司公司背景背景 殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開(kāi)的情 況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成 涉及電力、可再生能源和能源電池技 術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢(shì)地 位 公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè) 及金融服務(wù)) 世界最多元化的巨型公司，通過(guò)完善 的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā) 展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難 以置信的持續(xù)增長(zhǎng)神話(huà) SCM010727BJ-strate