基于戰(zhàn)略平衡計分卡對企業(yè)績效管理體系的設(shè)計研究

1、 基于戰(zhàn)略平衡計分卡對企業(yè)績效管理體系的設(shè)計研究 杜衍姝本文以nm發(fā)電企業(yè)為例，在分析公司現(xiàn)行的績效管理體系的基礎(chǔ)上，運用平衡計分卡構(gòu)建了nm發(fā)電企業(yè)的績效考核體系，設(shè)立了公司的績效管理流程，并希望能為企業(yè)的績效管理提供一定的指導(dǎo)。一、nm發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀（一）績效管理與績效考核等同受傳統(tǒng)績效考核的影響，nm發(fā)電企業(yè)將績效管理等同于績效考核，很多員工甚至部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為所謂的績效管理實際上就是指績效考核。（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理nm發(fā)電企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計過于簡單，沒有充分體現(xiàn)出平衡計分卡的四個方面，一些部門的考核指標(biāo)僅反映了財務(wù)指標(biāo)，沒有體現(xiàn)出非財務(wù)指標(biāo)，也沒有體現(xiàn)出組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向。（三）

2、績效考核僅僅被作為獎金分配的手段考核僅僅被作為獎金分配的手段，考核制度相當(dāng)于獎金分配制度，員工只有在拿到獎金之后，才能根據(jù)獎金數(shù)額的變化判斷上級對自己本月工作的評價，如果沒有獎金或扣罰，員工則無從判斷自己的績效水平。二、nm發(fā)電企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建本文運用bsc（平衡計分卡）對公司的績效目標(biāo)進行分解，從財務(wù)、安全、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度將績效目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和評價指標(biāo)，確定bsc的指標(biāo)采用的是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（kpi），本文分為企業(yè)級kpi、部門級kpi、員工級kpi三個層級，并以層次分析法從每個維度分層次分解，結(jié)合電力公司的特點，設(shè)計指標(biāo)體系。鑒于nm發(fā)電企業(yè)是該地區(qū)的大型發(fā)電機構(gòu)

3、，并且在該地區(qū)有穩(wěn)定的客戶來源，此外由于電力產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，所以從顧客角度看，顧客的利益變化較小，基本能保持較穩(wěn)定的趨勢。因此，本文在采用平衡計分卡時去除顧客角度，引入安全角度。（一）企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定本文的評價指標(biāo)包括3級12個指標(biāo)，準(zhǔn)則層由評價指標(biāo)構(gòu)成，即為bsc的4個維度，方案層根據(jù)該發(fā)電企業(yè)自身的情況確定，具體如下表。根據(jù)層次分析的原理和程序，讓公司的中高層管理者對4個維度及相應(yīng)指標(biāo)的重要性按照九分制標(biāo)度表的原理進行兩兩比較并賦值。1.構(gòu)造第一層次的判斷矩陣該發(fā)電企業(yè)的20多名中高層管理者對財務(wù)、安全、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長4個維度的重要性比較賦值結(jié)果得出判斷矩陣

4、如下：所以，判斷矩陣符合一致性要求，所求權(quán)重有效。財務(wù)、安全、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長的比重分別為0.5638、0.1178、0.2634、0.0550。2.構(gòu)造第二層次的判斷矩陣方案層c的指標(biāo)權(quán)重求法與以上同理，最后求出財務(wù)角度的贏利能力、成本控制、資產(chǎn)管理的比重分別為0.6370、0.2583、0.1047，安全角度的安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)、安全事故發(fā)生次數(shù)的比重分別為0.75、0.25，內(nèi)部經(jīng)營角度的發(fā)電標(biāo)煤耗、非停次數(shù)、廠用電率、煙塵、二氧化硫、氮氧化物廢水污染物等排放合格率的比重分別為0.0665、0.1181、0.5388、0.2766，學(xué)習(xí)與成長角度的全員崗位培訓(xùn)率、培訓(xùn)費用比率、課題完成

5、率的比重分別為0.5731、0.2631、0.1638。（二）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇在運用平衡計分卡確定了企業(yè)級kpi后需要對企業(yè)級kpi進行細(xì)化分解，我們運用目標(biāo)矩陣分解圖將指標(biāo)分解到各職能部門。企業(yè)級kpi可以分為兩類：一類是可以由一個部門來承擔(dān)的kpi，比如資產(chǎn)增值保值率、安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)等，這些kpi可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的kpi；另一類是不能由一個部門來承擔(dān)的kpi，如發(fā)電標(biāo)煤耗、廠用電率等，這些kpi必須分解后才可以被分配到相應(yīng)部門成為部門級kpi。（三）員工級關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇企業(yè)級和部門級kpi確定以后，各部門根據(jù)企業(yè)級kpi、部門級kpi和職位說明書，

6、將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進一步細(xì)化、分解，形成個人kpi。構(gòu)成員工崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有兩部分，一部分是由部門kpi的指標(biāo)分解得來，一部分是由工作分析得出。員工崗位的評價指標(biāo)更多的是部門級kpi和員工級kpi的結(jié)合，最后確定5-8個指標(biāo)為最終的員工kpi。四、nm發(fā)電企業(yè)績效管理流程（一）績效計劃制定績效計劃就是對nm發(fā)電企業(yè)績效考核系統(tǒng)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)進行溝通并達成一致。部門指標(biāo)權(quán)重的確定可根據(jù)部門工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)重點的不同而不同。員工個人的績效計劃是部門負(fù)責(zé)人與員工充分溝通的結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人在與員工溝通前要明確員工的崗位職責(zé)，同時要與組織目前的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，并且與上一個績效期間的績效目標(biāo)相聯(lián)系。（二）績效考核根據(jù)各部門年終考核總評分，公司將考核結(jié)果按照強制分布法分為a、b、c、d、e五個等級，并對每個等級設(shè)定既定的比例。（三）績效結(jié)果反饋與面談上級在對下屬的考核結(jié)果進行反饋并與之面談之前應(yīng)根據(jù)考核收集上來的信息對被考核者的績效結(jié)果進行分析，尋找績效偏差產(chǎn)生的原因。面談的過程中，可與下屬共同制定一份績效改進計劃表，以方便對后期員工績效改進的檢查。（四）績效結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果可以應(yīng)用于多方面，薪酬發(fā)放表現(xiàn)為將員