建筑工程項目管理的設計與實現

1、建筑工程項目管理的設計與實現 摘要:分析了建筑工程項目管理中績效評價體系的現狀，從設計思路、確定評價目標、選擇評價方法等方面，介紹了績效評價體系再設計的流程及優(yōu)化建議，指出科學合理的績效評價體系有助于建筑工程項目管理活動更加有效的開展。 關鍵詞:建筑工程，項目管理，績效評價，評價方法 建筑工程項目管理中的績效評價是一項復雜而系統的工程，由于項目管理在我國建筑工程領域應用推廣的時間較短，目前適用的績效評價體系仍然存在諸多問題，嚴重限制了工程項目管理水平的提升，因此，有必要對現存的問題進行總結分析，進而設計出更加科學合理的績效評價體系，提升績效評價體系的可行性。 1建筑工程項目管理績效評價體系現狀

2、 1)評價指標設定模糊。建筑工程項目管理的內部環(huán)境和所處的外部環(huán)境是不斷變化的，市場發(fā)展的動態(tài)性使得建筑工程項目管理面臨較多的可變因素，因此，在建筑工程項目管理中，不能僅僅依靠以往的經驗進行決策判斷，但是目前適用的績效評價體系卻沒有意識到這一點，仍然根據歷史項目管理經驗制定具體的評價指標，經驗主義嚴重，導致評價指標的設定模糊不清，缺乏預測性及先見性。2)評價體系不健全。模糊不清的評價指標使得績效評價不夠全面，無法全面、客觀的衡量工程項目，而且現行的評價體系只是針對某一工程或某一類工程建立起來的臨時性的評價體系，缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導性，無法反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想，導致績效評價體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之

3、間的脫節(jié)，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現。此外，企業(yè)所采用的績效評價體系大多傾向于靜態(tài)評價，沒有形成一個動態(tài)、往復循環(huán)的指標體系，無法適應市場的形勢變化要求，這也顯示出評價體系在動態(tài)跟蹤方面的不足1。3)評價方法適用性差。評價方法的適用性缺陷主要體現在以下幾個方面:a評價周期往往以半年、一年或某個固定的期限為準，與動態(tài)變化的建筑工程項目管理項目周期設置過于固定，而且沒有很好的與評價目的相關聯。b目前建筑工程項目管理在開展相關績效評價工作時往往采用自上至下的評價模式，即由上級管理層對下級部門或工作人員進行審查、評價，評價者一般是管理層，其和被評價者之間的利益、價值觀沖突將直接影響績效評價結果，導致

4、出現一些難以令人信服的績效評價結果，嚴重時還會導致上下級關系的惡化，這種單一的績效評價角度并不利于企業(yè)的健康發(fā)展2，3。c部分企業(yè)的績效評價仍然流于形式，即使人資管理部門制定了完善的績效評價體系，但是在實際運作時卻沒有真正意識到績效評價的重要性，將其作為一種管理形式走走過場，并沒有對績效評價結果進行認真客觀的分析總結，導致績效評價體系并沒有起到真正的監(jiān)督、督促作用。 2建筑工程項目管理績效評價體系的再設計 1)設計思路。從上述建筑工程項目績效評價體系的現狀可以看出當前所適用的評價體系已遠遠不能滿足績效管理要求，這就需要以當前存在的問題為戒重新考量評價指標及內容，構建新的績效評價體系，將重點內容

5、充分的融入到再設計范疇中，為此，本次針對建筑工程項目管理績效評價體系的設計工作應當按照以下的思路展開:首先，應當仔細分析建筑工程項目管理的特點，結合管理特點提出幾點有助于改善現狀的可行性對策，同時還要抓住績效評價的重點內容對提出的對策加以完善，構建績效評價的初始模型。其次，確定評價目標確定評價指標及權重選擇評價方法的流程對初始模型加以完善，同時針對反饋意見進行優(yōu)化改進，最后，實際應最新建立起來的績效評價體系。下面，本文將著重分析如何開展績效評價體系設計的第二個流程4。2)確定評價目標。上文提到現行的績效評價體系在目標設定方面過于模糊，這與建筑工程項目管理的特殊運作方式有關。在工程項目管理中，同

6、一工作人員既要擔負團隊整體績效責任，而且還要擔負個人的績效責任，績效責任表現出多重性和多層次性。而且最終的績效目標往往是由管理者最終決定的，最后再分解到各個組織層面上，是一種自上而下的單向過程，這種目標設定方式往往具有較大的盲目性和非操作性，導致下級人員和部門只能被動的接受任務，而且目標在分解的過程中也逐漸喪失了一致性，變得模糊不清5。因此，在確定績效評價目標時，應當結合建筑工程項目管理的特點，形成一套完善的目標制定制度，并利用目標管理原理將目標管理體系劃分為三個階段(計劃、執(zhí)行、檢查)和四個環(huán)節(jié)(目標確定、分解、實施、評估)，按照上述要求依次完成各個階段、環(huán)節(jié)的目標設定工作，保證績效評價目標

7、的清晰完整性。3)確定評價指標及權重。在確定評價指標之前首先要衡量企業(yè)的整體績效評價目標，并在此基礎上分析各個層面上的具體評價目標，參照設定的目標明確團體和個人績效所占的權重關系，在確定權重關系時要注意衡量影響評價目標實現的關鍵要素，當然，還要考慮到市場環(huán)境變化、項目計劃變更等影響評價目標的動態(tài)因素。為了使評價指標更加符合企業(yè)的戰(zhàn)略指導思想，應積極采用kpi，即關鍵績效指標，通過輸入、輸出端的關鍵參數設置來設定目標式的量化指標，將企業(yè)虛擬的戰(zhàn)略目標分解為若干可供執(zhí)行的工作目標，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導性和可操作性。通過關鍵績效指標可以更加明確各個部門、人員的主要責任，并在此基礎上確定每個主體

8、的績效衡量指標，因此，建立行之有效的關鍵績效指標體系是做好績效管理的關鍵，同時也是促使企業(yè)戰(zhàn)略目標最終實現的重要手段。4)選擇評價方法。目前可供建筑工程項目管理采用的績效評價方法較多，實踐表明最合理有效的評價方法為360績效評價方法和bsc方法。360績效評價方法需要由被評價者的上級、評價者自身、直接部署、同事、客戶等對個人進行全方位的績效評價，這種360無死角的評價模式比較適用于個人的評價6。如果是對管理團隊進行績效評價則需要選用bsc方法，bsc方法即平衡計分卡方法，是一種超越傳統以財務度量為主的績效評價方法，可以使團隊組織的策略轉變?yōu)樾袆?，已成為企業(yè)集團、團隊執(zhí)行管理的重要手段。bsc由

9、財務、客戶、內部運營、成長四部分內容組成，在直觀卡片的指示下使團隊的職責、工作任務變得更加清晰明了，而且層次分明。借助360績效評價方法可以創(chuàng)建以下bsc平衡計分卡:a從上級的角度:團隊的主要工作職責及任務是什么;b從同事的角度:團隊成員之間的工作開展情況怎樣;c從客戶的角度:有沒有達到客戶的服務要求或工作標準是否滿足;d從自身的角度:學習培訓是否跟得上團隊步伐。 3如何促進建筑工程項目管理績效評價體系的實現 為了使新的績效評價體系得以實現，并在建筑工程項目管理中發(fā)揮作用，我們認為績效評價體系的設計完成并不是最終環(huán)節(jié)，還需要通過反饋與改進使新的績效評價體系更加符合建筑工程項目管理特點。從實踐中

10、我們不難發(fā)現，反饋的不及時直接影響了評價體系的最終實現及績效的改進，針對這一問題，首先要進行積極的反饋，其次要制定完善的績效改進計劃。為了得到及時有效的反饋意見，應當做到以下幾點:持續(xù)性、首先進行自我評價、鼓勵員工參與反饋過程、少批評、制定績效改善目標并定期檢查。只有做到以上幾點才能保證全員參與績效反饋過程，獲得更加真實而全面的反饋意見用以績效改進，保證績效目標的最終實現。 4結語 績效評價是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，績效評價體系則是開展相關績效評價工作的主要依據，只有切實可行的績效評價體系才能確?？冃繕说淖罱K實現。本文在分析績效評價體系現狀的基礎上提出如何設計出更加科學合理的績效評價體系，并進一步分析了如何促進績效評價體系在建筑工程項目管理中的最終實現。 作者:路新學 單位:山西鑫路美家建設集團有限公司 參考文獻: 1孟建鋒，梁磊寧基于bsc的礦井建設工程項目績效評價指標體系設計j中國礦業(yè)，2014(9):152-156 2景姣，尹長萍工程項目績效評價方法與實證研究:文獻綜述及研究展望j科學決策，2013(12):70-94 3謝丹鳳，公彥海，郭樹榮，等基于動態(tài)指導模型的工程項目集成化管理績效評價j科技進步與對策，2013(23):63-67 4吳宗法，馬振鵬，孟秀煥基于模糊神經