績效考核在礦井經(jīng)營管理中的應(yīng)用

1、績效考核在礦井經(jīng)營管理中的應(yīng)用 1公烏素煤礦績效考核體系的做法及特點(diǎn) 公烏素煤礦在績效考核管理的實(shí)施過程中，根據(jù)烏海能源公司五型績效考核管理辦法，結(jié)合本礦安全生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，針對(duì)各單位、管理人員、普通員工三個(gè)層次采取了分組考核、分層次考核和根據(jù)實(shí)際情況靈活制定的其他考核相結(jié)合的考核方式，形成了一套完整的考核體系，過程簡(jiǎn)單、易操作、可量化，體現(xiàn)了公平、公正的考核特點(diǎn)。 11分組考核 公烏素煤礦在考核過程中，根據(jù)工作任務(wù)、工作性質(zhì)等的差異，通過分組進(jìn)行考核。將生產(chǎn)單位“三掘三采”放到同一組;生產(chǎn)輔助單位運(yùn)輸隊(duì)、通風(fēng)隊(duì)、機(jī)電隊(duì)、回收安裝隊(duì)和機(jī)修廠放到同一組;機(jī)關(guān)生產(chǎn)技術(shù)部、動(dòng)力科、通風(fēng)科、信息中心、安

2、質(zhì)部、生產(chǎn)指揮中心放到同一組;機(jī)關(guān)人勞部、黨工部、工會(huì)、經(jīng)營部、辦公室、保衛(wèi)科與供應(yīng)科放到同一組，分別計(jì)算每一組的平均分作為基準(zhǔn)分，按照高獎(jiǎng)低罰進(jìn)行考核。得分為基準(zhǔn)分的單位，兌現(xiàn)月度績效工資的100%;得分在基準(zhǔn)分以上的單位，每提高1分，按月度績效工資的3%予以獎(jiǎng)勵(lì)。如果高于基準(zhǔn)分5分的單位，每超1分，另按月度績效工資的1%予以嘉獎(jiǎng);得分在基準(zhǔn)分以下的單位，每降低1分扣減月度績效工資的3%。如果低于基準(zhǔn)分5分的單位，每降低1分，另按月度績效工資的1%予以扣減。通過考核，各單位相互間形成比對(duì)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，查找不足，提高管理水平，同時(shí)杜絕了在考核過程中打人情分現(xiàn)象的發(fā)生。 12分層次考核 管理

3、人員和普通員工是處于兩個(gè)不同層級(jí)的員工，如何讓考核發(fā)揮作用，從而調(diào)動(dòng)起所有員工的工作積極性，讓每名員工都能發(fā)揮起主觀能動(dòng)性，分層次考核是一種最為可行的方法。公烏素煤礦分四個(gè)層級(jí)進(jìn)行了考核:一是對(duì)礦領(lǐng)導(dǎo)的考核。礦領(lǐng)導(dǎo)按照業(yè)務(wù)分工，根據(jù)公司對(duì)礦績效考核得分、考核權(quán)重等掛鉤，進(jìn)行工資二次分配，體現(xiàn)差距?？己艘怨究己送惖V井平均分綜合得分為基準(zhǔn)分，結(jié)合公司考核內(nèi)容，根據(jù)業(yè)務(wù)分工不同進(jìn)行掛鉤，實(shí)行高獎(jiǎng)低罰。二是對(duì)基層區(qū)隊(duì)管理人員的考核。各區(qū)隊(duì)管理人員工資按分配系數(shù)二次考核:得分為基準(zhǔn)分的單位，按管理人員的正常工資分配系數(shù)結(jié)算;得分在基準(zhǔn)分以上的單位，每增加1分，單位正職的工資分配系數(shù)提高003，最高不

4、超18，其他管理人員的工資分配系數(shù)按正職比例做相應(yīng)調(diào)整;得分在基準(zhǔn)分以下的單位，每降低1分，單位正職的工資分配系數(shù)降低003，最低不超12，其他管理人員的工資分配系數(shù)按正職比例做相應(yīng)調(diào)整。三是對(duì)機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門管理人員的考核。除了按各部門管理人員工資分配系數(shù)二次考核外，還實(shí)行部門責(zé)任人、部門業(yè)務(wù)人員與公司對(duì)礦績效考核指標(biāo)完成情況和全公司同類礦井單位同一指標(biāo)對(duì)比與獎(jiǎng)罰掛鉤的再次考核。礦考核得分與基準(zhǔn)分(公司考核同類礦井平均分)進(jìn)行比較，高獎(jiǎng)低罰。其優(yōu)點(diǎn)是管理人員系數(shù)工資與本單位得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標(biāo)不好設(shè)置，設(shè)置了不好考核的問題，杜絕打籠統(tǒng)分，同時(shí)讓每個(gè)管理人員全方位重視本單位的管

5、理工作，促進(jìn)礦各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成。四是對(duì)員工的考核?；鶎痈鲄^(qū)隊(duì)、機(jī)關(guān)各業(yè)務(wù)部門所有員工都應(yīng)用五型企業(yè)績效考核系統(tǒng)，按績效考核結(jié)果進(jìn)行工資、獎(jiǎng)金的二次分配。以采煤隊(duì)為例:員工每天根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行考核打分，考核分為生產(chǎn)得分與績效得分兩部分，生產(chǎn)得分反映的是當(dāng)日的工作量，績效得分反映的是當(dāng)日的工作質(zhì)量。員工實(shí)際得分=崗位得分績效得分%(例如某天一名員工的崗位得分為70分，績效得分為90分，那么該員工當(dāng)天的實(shí)際得分為7090%=63分)。在員工日?？己藭r(shí)，嚴(yán)格按照完成的任務(wù)量和工作積極性進(jìn)行打分，拉開優(yōu)秀員工與消極懈怠員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，工作質(zhì)量直接和工資獎(jiǎng)金掛鉤，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積

6、極性。月底將全隊(duì)每人工分表、工資表、各類獎(jiǎng)罰全部張榜公布，接受員工監(jiān)督，無疑義后簽字確認(rèn)。分層次考核對(duì)于管理層而言:利用五型績效考核平臺(tái)，對(duì)礦機(jī)關(guān)部門和分管領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)上與同類礦井進(jìn)行比較，并根據(jù)考核結(jié)果的高低進(jìn)行獎(jiǎng)罰，解決了過去機(jī)關(guān)部門之間互相對(duì)比，但又無可比性的問題，化解了因部門之間相互打分造成的內(nèi)部矛盾;解決了過去五型績效考核人人都管、人人又都不管的粗放式管理存在的問題，真正讓責(zé)任明確到個(gè)人，人人頭上有指標(biāo)，人人肩上擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，各部門及礦領(lǐng)導(dǎo)齊抓共管，形成安全生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的考核激勵(lì)機(jī)制。分層次考核對(duì)于基層而言:應(yīng)用分組基準(zhǔn)分考核有效杜絕了在考核過程中人為影響因素，提高考核精準(zhǔn)度，本區(qū)隊(duì)、部

7、門在做好自己每項(xiàng)工作的同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注本組內(nèi)其他單位的工作質(zhì)量和效果，自己的各項(xiàng)工作做好了但其他單位比自己做得更好，還得對(duì)照高的標(biāo)準(zhǔn)找出差距，繼續(xù)加以改進(jìn)，在區(qū)隊(duì)、部門之間形成良好的學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)氛圍、有利于高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成工作，充分體現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作沒有最好、只有更好的理念;管理人員系數(shù)工資與本隊(duì)(部門)得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標(biāo)不好設(shè)置，設(shè)置了不好考核的問題，讓每個(gè)管理人員全方面重視本隊(duì)(部門)的工作，促進(jìn)礦整體管理水平的提高;在員工日?？己藭r(shí)，嚴(yán)格按照完成的任務(wù)量和工作積極性進(jìn)行打分，拉開優(yōu)秀員工與消極怠工員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極

8、性。 13其他考核方式 一是在指標(biāo)設(shè)置上，堅(jiān)持使用本安信息化管理平臺(tái)，將生產(chǎn)單位(采掘區(qū)隊(duì))本安考核權(quán)重設(shè)置為40%，輔助單位權(quán)重設(shè)置為50%，突出安全在煤炭生產(chǎn)中的重要性。二是對(duì)區(qū)隊(duì)及機(jī)關(guān)設(shè)有一級(jí)指標(biāo)7個(gè)(逐步減少)，在設(shè)置過程中充分考慮本安信息系統(tǒng)包含有煤質(zhì)、“一通三防”、工程質(zhì)量及部分機(jī)電業(yè)務(wù)，不再另設(shè)這些指標(biāo)，解決了既不重復(fù)設(shè)指標(biāo)，又能給需要重點(diǎn)考核的業(yè)務(wù)(如安全考核)留出一些權(quán)重。三是在指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重既定的情況下，在考核內(nèi)容上下功夫，盡量將考核內(nèi)容量化，方便操作。如本安考核規(guī)定查不安全行為次數(shù)及隱患錄入條數(shù)，如達(dá)不到規(guī)定，區(qū)隊(duì)管理人員每少查一條隱患罰款100元，并在本安考核中扣01分

9、，機(jī)關(guān)每少一條隱患罰款50元扣05分，每少查一起人員不安全行為罰款400元;成本考核比規(guī)定定額消耗節(jié)約1%加2分;礦領(lǐng)導(dǎo)督辦一次完不成扣2分等。四是設(shè)置直接扣減指標(biāo)。結(jié)合上一年度工作短板，將“一通三防”管理、科技創(chuàng)新、小改小革設(shè)為直接扣減項(xiàng)，增大考核力度。五是成本控制動(dòng)態(tài)考核。在成本控制中采用的考核方式是事前計(jì)劃、事中把控、事后考核。礦經(jīng)營辦每月初將生產(chǎn)任務(wù)、區(qū)隊(duì)材料消耗控制、機(jī)關(guān)資金使用計(jì)劃統(tǒng)一下發(fā)到各區(qū)隊(duì)、各部門，并作為當(dāng)月考核依據(jù)。機(jī)關(guān)部門如發(fā)生費(fèi)用，使用內(nèi)控流程審批表進(jìn)行審批，當(dāng)實(shí)際大于或小于計(jì)劃到一定程度，導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確，浪費(fèi)考核指標(biāo)時(shí)，經(jīng)營辦會(huì)及時(shí)給出考核結(jié)果，讓各區(qū)隊(duì)注重材料消耗

10、與節(jié)約、部門高度重視成本計(jì)劃的準(zhǔn)確性，通過過程嚴(yán)格控制，大大提高資金使用效率。 2應(yīng)用效果分析 通過開展五型績效考核，廣大員工收入水平明顯提高，工作積極性與員工工作效率大幅提升;井下質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化水平進(jìn)一步提高，不安全行為得到有效控制，逐步形成黨政工團(tuán)齊抓共管、全員上下比學(xué)趕幫的良好局面，促進(jìn)全礦安全生產(chǎn)經(jīng)營管理水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階。一是通過分組考核，在各組中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得各單位管理人員工資與本單位管理水平掛鉤，從而調(diào)動(dòng)管理人員工作積極性，執(zhí)行力明顯提高。以2013年考核結(jié)果為例:采煤三隊(duì)全年考核結(jié)果在本組中最差，職工全年人均工資比標(biāo)準(zhǔn)降低8279元，隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)二次考核后全年人均降低33433元。

11、通過考核結(jié)果可以客觀地評(píng)價(jià)各單位管理水平，為選用人提供參考。二是通過分層次考核，落實(shí)了各級(jí)管理人員的責(zé)任，促進(jìn)礦井整體水平的提高。在2012年、2013年烏海能源公司礦井單位績效考核中，公烏素煤礦均排名靠前，受到了獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，促進(jìn)了井下現(xiàn)場(chǎng)工作的大幅提升，烏海能源煤礦井下質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)會(huì)連續(xù)兩年選擇在公烏素煤礦召開。三是通過其他考核方式，將礦井安全生產(chǎn)的重點(diǎn)突顯出來，同時(shí)使制約礦井發(fā)展的短板得到有效提升，礦井管理得到了均衡發(fā)展。以“一通三防”工作為例，在2014年未將“一通三防”管理作為直接扣減指標(biāo)前，全礦全年無計(jì)劃停風(fēng)5次，2015年上半年僅1次;co超24ppm報(bào)警次數(shù)由2014年全年10

12、次降低到2015年上半年3次。 3結(jié)語 績效管理是人力資源管理體系中的重要內(nèi)容，它不但關(guān)系著員工薪酬水平的高低，還關(guān)系著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的優(yōu)劣。一個(gè)良好的績效考核管理體系，不但能夠?yàn)楣べY分配、職稱考評(píng)以及后備人才培養(yǎng)提供必要的甚至是重要的基礎(chǔ)信息，還能夠充分調(diào)動(dòng)職工工作的積極性和主動(dòng)性。公烏素煤礦從科學(xué)的視角出發(fā)，通過四年的實(shí)踐和總結(jié)，本著公平、公正的原則，制定出了一套科學(xué)合理的績效考核管理體系，使廣大干部員工從思想上達(dá)成共識(shí)，激發(fā)了員工工作的積極性，形成了區(qū)隊(duì)與科室之間上下聯(lián)動(dòng)，全員關(guān)心考核的良好氛圍。促進(jìn)了烏海能源公司人力資源管理水平和績效管理的提升。隨著礦井管理體制的不斷深化和改革，考核管理體系也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。在績效考核管理體系的建立過程仍有一