公司企業(yè)治理思考論文

1、公司企業(yè)治理思考論文 摘要：本文從與公司治理結(jié)構(gòu)直接或間接相關(guān)的公司組織三個基本結(jié)構(gòu)為基點,探討我國目前建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的或可能涉及的問題及解決思路。認(rèn)為控制權(quán)配置作為均衡所有對公司有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入的利益主體在公司中的利益和權(quán)力的制度表現(xiàn),是公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)核;資本結(jié)構(gòu)在公司治理中發(fā)揮著相機(jī)控制的作用,其對公司治理的潛在影響是債務(wù)可能導(dǎo)致的控制權(quán)轉(zhuǎn)移甚至重新配置,產(chǎn)生新的控制權(quán)安排,由此動搖既定的治理結(jié)構(gòu)內(nèi)核;激勵結(jié)構(gòu)與公司治理密切相關(guān),從多角度考慮的、動態(tài)的激勵結(jié)構(gòu)有助于完善公司治理。 關(guān)鍵詞：公司治理控制權(quán)資本結(jié)構(gòu)激勵結(jié)構(gòu) 引言 現(xiàn)代公司組織中存在三個基本結(jié)構(gòu):治理結(jié)構(gòu)(關(guān)于控制

2、權(quán)的配置)、資本構(gòu)成或財務(wù)結(jié)構(gòu)(關(guān)于債務(wù)和股本比例)、激勵結(jié)構(gòu)(關(guān)于監(jiān)督和獎懲經(jīng)營者的機(jī)制和形式)。在這三個基本結(jié)構(gòu)中,不僅控制權(quán)的配置直接跟治理結(jié)構(gòu)相關(guān),而且資本構(gòu)成和激勵結(jié)構(gòu)也會對公司控制權(quán)產(chǎn)生影響,從而也跟治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。首先,公司是“人力資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織性資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)等多種經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)的集成”1,對投入這些經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)的利益主體的權(quán)力就需要以法律(各國公司法、商法等)或契約(如投資協(xié)議、雇傭合約)等形式進(jìn)行分工與制約,按權(quán)力“分立制衡”原則配置公司控制權(quán),這是公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)核。其次,公司治理結(jié)構(gòu)作為激勵機(jī)制取決于公司的資本結(jié)構(gòu),即股權(quán)與債權(quán)的適當(dāng)比例。此時,債權(quán)的特殊作用是相機(jī)

3、控制(contingentcontrol)即控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。如從銀行等外部金融機(jī)構(gòu)舉債大筆貸款,一旦公司無法償債或違反其他約定條款,就會導(dǎo)致外部人染指公司決策,使控制權(quán)轉(zhuǎn)移甚至重新配置(如債轉(zhuǎn)股時),產(chǎn)生新的治理結(jié)構(gòu)安排。再者,良好的激勵結(jié)構(gòu)的目的是減少經(jīng)營者和所有者潛在的利益沖突,消除內(nèi)部人控制帶來的不良影響。而激勵結(jié)構(gòu)設(shè)置不可避免地會涉及到監(jiān)控經(jīng)營者問題,這就又回到控制權(quán)的配置,因此激勵結(jié)構(gòu)在某種程度上可以說是內(nèi)含于治理結(jié)構(gòu)之中。 本文將從與公司治理結(jié)構(gòu)直接或間接相關(guān)的公司組織三個基本結(jié)構(gòu)為基點,探討我國目前建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的或可能涉及的問題及解決思路。 一、公司控制權(quán)整合或重新

4、配置時權(quán)力分立的合理性和效率性 無論是處于完全競爭市場的公司,還是處于不完全競爭市場(轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì))中的公司,公司控制權(quán)的整合或重新配置的深層原因都是資源配置效率低于應(yīng)達(dá)到的水平,公司控制權(quán)的調(diào)整作為改變公司經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)低效運行的解救措施備受人們關(guān)注。從理論上說,只有公司治理達(dá)到這樣一種狀態(tài),即能夠均衡所有對公司有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入的利益主體在公司中的權(quán)力和利益,才是理想的、效率最高的治理結(jié)構(gòu)。但遺憾的是完全消除道德風(fēng)險、逆向選擇帶來的負(fù)影響幾乎是不可能的,因此,理想的治理結(jié)構(gòu)只能是追求的目標(biāo)。但人們能采取某些措施,如對小股東利益的考慮、對內(nèi)部人控制的抑制等,以降低公司控制權(quán)整合或重新配置的成本。在完善我國

5、公司治理的探索過程中,這一點特別有意義。下面就從保護(hù)小股東利益和抑制內(nèi)部人控制這兩個角度論述之。 1股東表決權(quán)和平等待遇。德國學(xué)者g休莫拉爾對股東大會的評語是:“它是一個由指揮者演出的,然而觀眾又是非常少的短劇?！边@是因為即使是在資本市場非常發(fā)達(dá)的國家,中小股東參加股東大會的積極性也不是很高,況且在各國普遍采用“一股一票”表決制情況下,哪怕公司所有的中小股東都參加表決,但手中的表決權(quán)實在是力不從心,小股東們更多的是以“用腳投票”的方式表示自己的見解,股東大會應(yīng)者寥寥也就在所難免了。 改變這種境況的途徑有兩種,一是委托代理投票制和信托投票、累積投票制,但效果不盡理想。如英美國家股東可將投票權(quán)委托

6、經(jīng)營者,德法等股東委托給有組織的中間人,通常是銀行,在銀行多為公司董事會成員單位的情況下,銀行取得的代理權(quán)一般又轉(zhuǎn)交給董事會。事實上,英美、德法的中小股東的表決權(quán)繞了一個大圈子后又交還給內(nèi)部人。累積投票制雖然突破了這種限制,在吸引小股東參與選擇自己的經(jīng)營者,使董事會不被人完全操縱方面確實可發(fā)揮作用(當(dāng)大、小股東持股比例不是非常懸殊時),但其缺陷是小股東對短期利益的關(guān)注迫使經(jīng)營者采取短期行為,最終傷害了公司的長遠(yuǎn)健康發(fā)展,削弱公司競爭力。有鑒于此,美國證券交易委員會新規(guī)則(1992年)允許股東之間互相自由地串聯(lián),互通消息,以便降低“拉選票”的成本,實現(xiàn)股票所有權(quán)最終控制公司的目的。對小股東而言,

7、或許這也是簡單有效的辦法。二是限制表決權(quán)。德國、意大利和我國臺灣地區(qū)在立法中對某些情況下的股票表決權(quán)作了限制。最典型的是意大利商法典直接限制股東表決權(quán)的規(guī)定:股東所持股份在100股以內(nèi),每5股享有一票表決權(quán),超過100股時,每20股享有一票表決權(quán)。 考慮我國目前上市公司的股本構(gòu)成,國家股、法人股占絕對多數(shù),若按“一股一票”制原則,公司的任何決議都可以半數(shù)以上票數(shù)通過,小股東基本上無法扭轉(zhuǎn)這種局面。如果適當(dāng)引納表決權(quán)限制的思路,在國家股、法人股未上市流通之前,對其持股表決權(quán)或按比例折算或分塊確定,縮減其“分量”,國家股、法人股上市流通后剩余部分(如已不是占控股地位的多數(shù))應(yīng)與流通股一樣享有“一股

8、一票”的表決權(quán)。就我國目前來說,單實行委托代理投票和信托投票、累積投票制不僅需要有能勝任的中介機(jī)構(gòu),可能也容易流于形式,甚至出現(xiàn)英美、德法國家的情況,若輔之以在國家股、法人股上市前對其表決權(quán)限制,這樣雙管齊下,對小股民參與公司重大決策的吸引力會更大。 2獨立董事對內(nèi)部人控制進(jìn)行抑止的力量?！岸聲患俣軌虼_保將股東和在企業(yè)中有利害關(guān)系的其他當(dāng)事人的利益反映在公司的重大決策之中?！?在內(nèi)部人交易、濫用權(quán)力進(jìn)行自我交易、與經(jīng)營者合謀不無可能的情況下,誰有足夠的信心完全信賴這些內(nèi)部董事們?或許董事們已經(jīng)偷偷地不斷給自己的薪酬加碼,即使公司經(jīng)營不妙其薪酬還是高于市場水平(董事們和(或)代理人代表的部

9、分比例越低,這種可能性就越大)?或許董事們與經(jīng)營者如此相互信賴以至成了后者的“橡皮圖章”?為強(qiáng)化董事會所代表的利益的中立性,越來越多的投資者要求在董事會中安排獨立非執(zhí)行董事并在董事會中占多數(shù)?！蔼毩ⅰ钡母拍钪饕菑睦娼嵌榷x的,“如果一個董事或高層經(jīng)理沒有或沒想從其所在的公司取得大量的報酬(薪金或分紅),那么他就是獨立的?！?一般來說,獨立董事來自外部投資機(jī)構(gòu)、銀行、相關(guān)領(lǐng)域的院校及研究機(jī)構(gòu),即滿足形式上的獨立性同時滿足實質(zhì)上的獨立性,以博取外部人的信任。 在美國,獨立董事獲得了一些機(jī)構(gòu)投資者的歡迎。如1993年,美國資產(chǎn)規(guī)模最大的教師保險和年金協(xié)會大學(xué)退休權(quán)益基金(teachersinsu

10、ranceandannuityassociation-collegeretirementequitiesfunds)宣布了一項公司治理政策,鼓勵公司董事會不僅要擁有大多數(shù)獨立的董事,還要身份獨立且成員分散,并且使董事對股東負(fù)有更多的責(zé)任。近來國內(nèi)對獨立董事的作用也比較關(guān)注,已有學(xué)者提出考慮明文規(guī)定外部獨立董事在董事會中占三分之一以上席位。4 獨立董事也存在激勵問題。在英美等國家中主要依靠市場提供隱性報酬來實現(xiàn),如優(yōu)良的職業(yè)聲譽可提供潛在就職機(jī)會、謹(jǐn)守職業(yè)道德可避免重新就職成本等。在我國這類隱性報酬的激勵作用可能不太明顯,為免蹈目前普遍存在的內(nèi)部董事收益(只領(lǐng)取微薄的車馬費)和法律賦予的責(zé)任嚴(yán)重

11、不對稱導(dǎo)致監(jiān)控不到位和效率低下的覆輒,在提供與獨立董事的監(jiān)控責(zé)任相稱的報酬的同時,在立法上對董事會成員應(yīng)包括一定數(shù)量的獨立董事、保障獨立董事決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)的行使、失職處罰等予以明確規(guī)定,或立法要求在公司章程中含有類似規(guī)定,保證獨立董事有充分監(jiān)控公司的動力和約束力。二、資本結(jié)構(gòu)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用 除非公司的所有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入都來自股權(quán),否則,股東擁有公司全部控制權(quán)并不總是與實際情況相符,尤其是當(dāng)公司已無法履行債務(wù)責(zé)任時。在面臨債權(quán)違約的情況下,債權(quán)就可能與股權(quán)一起,參與公司控制權(quán)的分配。而銀行作為主要債權(quán)人,順勢卷入公司治理結(jié)構(gòu)中也是自然的事情。實際上,銀行對公司治理可起的作用不限于公司發(fā)

12、生危機(jī)時,銀行憑借其與公司獨特的關(guān)系擁有公司充分的信息、在公司中有重大利益、有監(jiān)控公司能力使得它便于在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用。另外,就主銀行體制而言,主銀行還具備了有別于其他外部控制源的三個優(yōu)勢:一是主銀行在聯(lián)合監(jiān)督的事前、事中、事后利用掌握的信息,能夠以較低的成本有效地控制內(nèi)部人;二是大、小銀行組成銀行團(tuán)中,由各大銀行分別擔(dān)任自己關(guān)系公司的主銀行,擔(dān)當(dāng)監(jiān)控公司職責(zé),以節(jié)約稀缺的監(jiān)督資源;三是以銀行貸款為基礎(chǔ)的“相機(jī)控制”導(dǎo)致公司經(jīng)營不佳時其控制權(quán)自動由經(jīng)營者(內(nèi)部控制人)轉(zhuǎn)向主銀行(外部控制人),從而給經(jīng)營者提供正激勵。正是由于主銀行體制在二戰(zhàn)后的一段時期內(nèi)德日經(jīng)濟(jì)中的成功表現(xiàn),俄羅斯、東歐

13、諸國經(jīng)濟(jì)改革時,都或多或少地參照了德日經(jīng)驗,在不完全的市場經(jīng)濟(jì)條件下重構(gòu)公司治理時,充分考慮利用銀行的作用,對其實現(xiàn)模式進(jìn)行了有益的探索。 中國也已經(jīng)開始了主銀行試點工作,雖然現(xiàn)在還很難預(yù)料主銀行體制在我國現(xiàn)時經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的功效,但畢竟是向突破“軟預(yù)算約束”和政策性貸款作出了有益的嘗試。不過,試點工作尚存在幾個不足:一是一家銀行包辦一個公司的貸款,缺乏主銀行體制下銀行團(tuán)中其他銀行對主銀行監(jiān)控公司的效率的監(jiān)督,不利于形成對銀行的激勵機(jī)制(當(dāng)銀行有效監(jiān)控公司時帶來的除經(jīng)濟(jì)利益外的諸如聲譽、勝任能力等),并且存在銀行和公司達(dá)成共謀的危險。二是至今還沒有出現(xiàn)公司無法向銀行履約時銀行可剝奪公司控制權(quán)立法規(guī)

14、定(如債轉(zhuǎn)股)或先例,因此,若不從有關(guān)立法規(guī)定上賦予銀行這種權(quán)力和責(zé)任,對公司的監(jiān)督、控制有流于形式之虞。三是銀行間的競爭,“一種關(guān)系型融資制度若要成為對社會有益的制度,競爭性銀行既不能太多,也不能太少?！倍谠圏c時,工商銀行與300家試點企業(yè)中的277家簽定協(xié)議。這不利于開展銀行間的相互競爭以提高主銀行體制的成效。除試點中存在的上述問題外,我國的銀行也急需改革,這里涉及的問題主要有:1銀行監(jiān)督能力在短期內(nèi)的提高;2設(shè)置銀行提供關(guān)系型融資可得到的租金;3銀行相互間的競爭,就銀行數(shù)目來說,太多(如俄羅斯)或太少都不利于競爭以提高效率;4銀行的激勵機(jī)制;5審慎的監(jiān)管。 三、激勵結(jié)構(gòu)一個應(yīng)多角度考慮

15、的問題 激勵結(jié)構(gòu)主要是解決兩個問題,道德風(fēng)險和逆向選擇。道德風(fēng)險是由人的行為的不可測性引起的,如無法評價經(jīng)營者工作的努力程度;逆向選擇則起因于信息不對稱。通過組織和制度來規(guī)定權(quán)力和信息的合理分配可抑制內(nèi)部人的道德風(fēng)險和逆向選擇,但不可能完全杜絕這類行為。激勵設(shè)置是相當(dāng)復(fù)雜的。一方面是因為市場經(jīng)濟(jì)中組織形式是非常復(fù)雜的,這些組織的規(guī)模、從事的行業(yè)不一,治理結(jié)構(gòu)千差萬別,激勵機(jī)制應(yīng)順應(yīng)組織的需要,“量體裁衣”制訂。另一方面,激勵的對象是人,方法是通過滿足人的某些需要來達(dá)到激勵目的,但人的追求是不斷變化的(如馬斯洛的需求層次論所揭示的那樣),要使激勵機(jī)制能夠持續(xù)地適應(yīng)人動態(tài)的需求就不得不從多角度來考

16、慮激勵設(shè)置。 1貨幣收入、與控制權(quán)相關(guān)的非貨幣收入。增加激勵對象的貨幣收入是最有效果的激勵手段之一。人們自然由此傾向于不斷擴(kuò)大有關(guān)人員的所有權(quán),以此來提高其報酬與業(yè)績的相關(guān)度,使其腰包跟公司一起膨脹,甚至膨脹的速度超過公司本身。事實上,擴(kuò)大激勵對象的所有權(quán)是很容易被人們接受的激勵方式,因為它比較圓滿地回答了這個問題:當(dāng)需要激勵者沒有或只擁有公司的少量所有權(quán)時,所有者和他們之間存在利益沖突的可能性較大。很明顯,在這種情況下,他們?nèi)舨扇∧承┳岳胧?如配備豪華的辦公設(shè)施、轎車),可不用承擔(dān)或承擔(dān)很少的成本就得到全部的利益。但問題是究竟該給予激勵對象多大份額所有權(quán)才足以把他們的報酬和業(yè)績相關(guān)度提到使

17、得他們能和所有者一樣,期望公司凈剩余最大化? 答案有點出乎意料,“簡單地給予經(jīng)理們大量股票并不明顯符合股東的利益”,更好的辦法是設(shè)置清晰的和隱含的報酬合約而不是直接持股。在這種模式下,貨幣收入(包括來自適當(dāng)持股的紅利)在清晰的報酬合約中得到體現(xiàn),隱含的報酬合約則包括了與控制權(quán)有關(guān)的非貨幣收入。但這又涉及另外一個問題,與控制權(quán)有關(guān)的非貨幣收入中哪些是作為刺激因素而給需激勵者設(shè)計的,哪些是本來不應(yīng)該包括在隱含報酬合約中的?也就是說,隱含報酬合約應(yīng)剔除哪些內(nèi)容,才不致削弱清晰報酬合約的有效性?理論上,隱含的報酬合約一般指職業(yè)聲譽、社會地位、經(jīng)理人市場上的競爭優(yōu)勢等,有助于滿足人的更高級需要的、跟目前

18、職業(yè)相關(guān)的潛在利益。在我國其內(nèi)涵要更廣泛些,包括與控制權(quán)相關(guān)的較有刺激的非貨幣收入(如用公款開支的各種消費)和各種“好處”,從積極方面看,這些也是激勵的因素,但不可忽視的是,正因為這種“不可言傳”的隱含合約直接導(dǎo)致了資源低效運營。報酬安排可以產(chǎn)生內(nèi)部控制機(jī)制,發(fā)揮正激勵作用,但只有剔除隱含報酬合約中不應(yīng)包括的內(nèi)容(解決的辦法之一是以制度的形式進(jìn)行另外約定,并與公司運營一起置于監(jiān)控之下),才能提高清晰報酬合約的效率。 2激勵基礎(chǔ)多目標(biāo)基礎(chǔ)和單目標(biāo)基礎(chǔ)?！棒~和熊掌不可兼得”這個道理很多情況下也適用于激勵基礎(chǔ)的選擇和確定。舉個簡單的例子,一個企業(yè)經(jīng)營者盡管低效經(jīng)營企業(yè),但他還是勉力維持著,解決了其職

19、工的就業(yè)問題,照顧了這部分人的福利,如果以企業(yè)解決的就業(yè)人數(shù)作為激勵基礎(chǔ),其經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)給予獎勵。如果以經(jīng)營績效為激勵基礎(chǔ),則經(jīng)營者應(yīng)受罰,因為他雖然照顧了小部分人福利,實際上是以犧牲社會整體的福利為代價的。如果激勵基礎(chǔ)既包括就業(yè)人數(shù)又包括經(jīng)營績效,情況就更復(fù)雜,激勵效果也更不確定。 解決的思路之一是,從縱向發(fā)展看,動態(tài)地、分階段地選擇激勵基礎(chǔ)。如某一時期,保持就業(yè)、維護(hù)社會穩(wěn)定更重要時,就選擇相應(yīng)的指標(biāo)為激勵基礎(chǔ),過了這一時期之后,需要轉(zhuǎn)到提高資產(chǎn)效率上來了,就以經(jīng)營績效為激勵基礎(chǔ)。二是從橫向?qū)Ρ瓤?有區(qū)別地選擇激勵基礎(chǔ)。對承擔(dān)不同“任務(wù)”的經(jīng)營者,分別以與各自任務(wù)相稱的指標(biāo)為基礎(chǔ),如果同一經(jīng)營者承擔(dān)不同任務(wù)(假設(shè)不同任務(wù)間無沖突)且這些任務(wù)不能分離,則以其主要任務(wù)相稱的指標(biāo)為激勵基礎(chǔ),保證激勵效果。 從提高資產(chǎn)效率的角度來說,多重目標(biāo)的激勵基礎(chǔ)也許還不如單純的利潤目標(biāo)更有效,前提是利潤目標(biāo)既考慮了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,又不以侵蝕公司其他利益相關(guān)者為代價,這就需要