第十一章：貨運質(zhì)量管理

1、 講師講師 譚小芳譚小芳 亞太地區(qū)十大金牌講師 北京營銷學(xué)會高級講師 北大、清華總裁班特聘教授 復(fù)旦、人大總裁班特聘專家 國學(xué)營銷專家、著名企管專家 全球品牌網(wǎng)等多家門戶網(wǎng)站專欄作者 銷售與市場等多家專業(yè)媒體專欄作者 質(zhì)量與質(zhì)量管理質(zhì)量與質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容全面質(zhì)量管理的內(nèi)容 5S活動與六西格瑪管理活動與六西格瑪管理 全面質(zhì)量管理的常用統(tǒng)計方法全面質(zhì)量管理的常用統(tǒng)計方法 全面質(zhì)量管理四大支柱全面質(zhì)量管理四大支柱 第一章第一章 質(zhì)量與質(zhì)量管理質(zhì)量與質(zhì)量管理 對質(zhì)量的高度重視和關(guān)注，千方百計不遺余力地追求和 創(chuàng)造高質(zhì)量，已成為當(dāng)今世界的一個顯著特點。 質(zhì)量是滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求的保障。

2、質(zhì)量是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 質(zhì)量是社會經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略因素。 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量 工作質(zhì)量工作質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量 生活質(zhì)量生活質(zhì)量 環(huán)境質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量 消費質(zhì)量消費質(zhì)量 民民 族族 素素 質(zhì)質(zhì) 質(zhì)質(zhì) 量量 日本的質(zhì)量管理日本的質(zhì)量管理 “日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。 主要特征：全企業(yè)的質(zhì)量管理；建立質(zhì)量小組；進行日常的質(zhì)量 監(jiān)察；靈活運用各種統(tǒng)計方法；注重質(zhì)量管理教育和培訓(xùn)；培養(yǎng) 全民的質(zhì)量意識。 美國美國的質(zhì)量管理的質(zhì)量管理 主要特征：注重質(zhì)量管理理論和方法的研究；非常重視質(zhì)量管理 的規(guī)范化工作；重視質(zhì)量成本分析?！百|(zhì)量要革命”：重振美國 經(jīng)濟 不能靠貿(mào)易保護或貶值，關(guān)鍵在

3、于提高產(chǎn)品質(zhì)量。 歐洲的質(zhì)量管理歐洲的質(zhì)量管理 英國內(nèi)閣協(xié)商委員會成立了全國性的質(zhì)量信息中心，確 定國家對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的獎勵措施，加強標準化工作；建立 產(chǎn)品的質(zhì)量保證體系。 德國特別重視產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理非常嚴格，在一定條 件下寧肯犧牲產(chǎn)量，也決不放松質(zhì)量。 改革開放以來，我國的質(zhì)量工作取得了很大的進步改革開放以來，我國的質(zhì)量工作取得了很大的進步: 技術(shù)裝備水平得到了極大的改善； 加強了規(guī)章制度和職業(yè)道德建設(shè)，全民質(zhì)量意識有了較 大的提高； 法律法規(guī)不斷完善，質(zhì)量工作走向了法制化軌道。 但就總體而言，我國的質(zhì)量狀況令人擔(dān)憂但就總體而言，我國的質(zhì)量狀況令人擔(dān)憂: 質(zhì)量問題比較嚴重； 假冒偽劣屢禁不止

4、； 質(zhì)量管理的意識還有待提高； 監(jiān)督乏力、控制手段不足。 質(zhì)量是符合要求和規(guī)格 質(zhì)量就是適用性 (fitness for use) 質(zhì)量是指產(chǎn)品出廠后對社會造成的損失大小， 包括由于產(chǎn)品技能變異對顧客造成的損失以及 對社會造成的損害。 顧客滿意度顧客滿意度 (customer satisfaction index) 1.性能指標：產(chǎn)品的使用功能 2.安全性：產(chǎn)品對使用者無危險和傷害 3.可靠性：產(chǎn)品使用功能的穩(wěn)定性 4.壽命：產(chǎn)品發(fā)揮正常功能持續(xù)時間 5.美感：用戶對產(chǎn)品色香味的感覺 6.認同程度：產(chǎn)品滿足顧客需求的程度 7.售后服務(wù)：處理顧客抱怨的及時和滿意 產(chǎn)品包括 硬件（如一臺機器或機械

5、零件） 軟件（如計算機程序） 服務(wù)（如運輸、銀行、醫(yī)院、政府職能 部門提供的服務(wù)等） 質(zhì)量管理的內(nèi)涵 按ISO9000的定義，“質(zhì)量管理是指導(dǎo)和控制一個組 織的與質(zhì)量有關(guān)的相互協(xié)調(diào)的活動”，這些活動包括： 質(zhì)量方針質(zhì)量方針質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制質(zhì)量控制 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 持續(xù)改進持續(xù)改進 （1 1）質(zhì)量方針）質(zhì)量方針 根據(jù)ISO8402的定義，質(zhì)量方針是指 “由組織的最高管理 者正式發(fā)布的該組織的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量方針是 企業(yè)總方針的一個組成部份,由最高管理者批準”。 （2 2）質(zhì)量策劃）質(zhì)量策劃 質(zhì)量策劃致力于設(shè)定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的作業(yè)過程和相 關(guān)資源的分配，以實現(xiàn)質(zhì)量目標。 （

6、3 3）質(zhì)量控制）質(zhì)量控制 質(zhì)量控制包括設(shè)計控制、過程控制、包裝貯存和搬運以及 售后服務(wù)等的控制。 （4 4）質(zhì)量保證）質(zhì)量保證 質(zhì)量保證致力于對達到質(zhì)量要求提供信任，目標在于達到滿 足顧客要求的目的。 （5 5）持續(xù)改進）持續(xù)改進 質(zhì)量的持續(xù)改進的關(guān)鍵在于要有糾正和預(yù)防措施，以保證管 理體系持續(xù)有效，并符合內(nèi)部（如質(zhì)量計劃和目標）和外部（ ISO9000）要求。 質(zhì)量管理的歷史發(fā)展 美國質(zhì)量管理專家費根堡姆 (Feigenbaum) 將質(zhì)量管理的歷史發(fā)展分為5個階段： 操作人員負責(zé)階段 領(lǐng)班負責(zé)階段 檢驗員負責(zé)階段 統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)階段 全面質(zhì)量管理(TQM)階段 質(zhì)量體系貫徹在ERP

7、系統(tǒng)中或者生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) 中，企業(yè)所有員工包括上級董事會成員、總經(jīng)理、 部門經(jīng)理、車間主任、班組長直至普通員工，都是 質(zhì)量體系中的主體，而質(zhì)量管理體系無論是概念上 的管理思想還是手段上的信息系統(tǒng)，都對企業(yè)的質(zhì) 量管理提供保障和支持。 質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系 質(zhì)量體系是指“為了實施質(zhì)量管理的組織機構(gòu)、職責(zé)、 程序、過程和資源”（引自ISO8402-94）。并有兩條注 解： 1）質(zhì)量體系所包含的內(nèi)容僅需滿足實現(xiàn)質(zhì)量目標的要求； 2）為履行合同、貫徹法規(guī)和進行評價，可要求提供體系中 已確定的要素實施證實。 主要特點如下： 它代表現(xiàn)代企業(yè)或政府機構(gòu)思考如何真正發(fā)揮質(zhì)量的 作用和如何最優(yōu)地作出質(zhì)量決

8、策的一種觀點； 它是深入細致的質(zhì)量文件的基礎(chǔ)； 質(zhì)量體系是使公司內(nèi)更為廣泛的質(zhì)量活動能夠得以切 實管理的基礎(chǔ)； 質(zhì)量體系是有計劃、有步驟地把整個公司主要質(zhì)量活 動按重要性順序進行改善的基礎(chǔ)。 質(zhì)量體系主要的系統(tǒng)活動有下面幾個方面：質(zhì)量體系主要的系統(tǒng)活動有下面幾個方面： 同自發(fā)形成發(fā)展起來的體系相比，質(zhì)量體系的建立 必須滿足如下的目標要求； 規(guī)定具體的質(zhì)量方針和目標； 強烈的顧客導(dǎo)向； 為達到這些質(zhì)量方針和目標所必需的所有活動 。 質(zhì)量體系的建立質(zhì)量體系的建立 1貫徹系列標準對企業(yè)生存和發(fā)展的意義 自從1987年ISO9000系列標準誕生以來，由于它的科學(xué)性、 有效性和通用性的特點，很快被發(fā)達國

9、家和其他地區(qū)的發(fā)展 中國家所接受 2企業(yè)貫標的指導(dǎo)思想和途徑 最根本的指導(dǎo)思想有以下三個方面： （1）貫徹系列標準一定要瞄準提高產(chǎn)品實物質(zhì)量。 （2）貫標應(yīng)積極，認證可適時。 （3）貫標應(yīng)結(jié)合不同階段的中心工作。 3企業(yè)貫徹系列標準應(yīng)具備的先決條件 （1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心和決策。 （2）審定組織機構(gòu)，以保證其階段性的穩(wěn)定。 4貫徹系列標準建立質(zhì)量體系的程序 第一階段，進行質(zhì)量職能分配；制訂建立體系的工作計劃。 第二階段，編寫質(zhì)量體系文件，進行質(zhì)量體系設(shè)計。 第三階段，學(xué)習(xí)和貫徹質(zhì)量體系文件，組織體系運行。 質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進 管理職責(zé)管理職責(zé) 資源管理資源管理 測量、測

10、量、 分析改進分析改進 產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品實現(xiàn) 相相 關(guān)關(guān) 方方 相相 關(guān)關(guān) 方方 要要 求求 滿滿 意意 輸入輸入 產(chǎn)品產(chǎn)品 輸出輸出 ISO9000 ISO9000 推薦的質(zhì)量管理體系模式推薦的質(zhì)量管理體系模式 質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu) 質(zhì)量規(guī)劃經(jīng)理質(zhì)量規(guī)劃經(jīng)理質(zhì)量信息管理經(jīng)理質(zhì)量信息管理經(jīng)理過程管理經(jīng)理過程管理經(jīng)理質(zhì)量檢驗實驗室經(jīng)理質(zhì)量檢驗實驗室經(jīng)理 原材料檢驗原材料檢驗工序檢測工序檢測最終檢驗最終檢驗設(shè)備維修設(shè)備維修 質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理 其它質(zhì)量管理機構(gòu)： （1） 質(zhì)量管理委員會(quality council) （2） 質(zhì)量改善團隊 (quality improvement team) （3） Q

11、C小組 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 （） 預(yù)防成本 （） 檢驗成本 （） 內(nèi)部損壞成本 （） 外部損壞成本 質(zhì)質(zhì) 量量 成成 本本 質(zhì)量水平質(zhì)量水平 0 100% 預(yù)防和檢預(yù)防和檢 驗成本驗成本 內(nèi)外部損內(nèi)外部損 失成本失成本 質(zhì)量成本圖 總質(zhì)量成本總質(zhì)量成本 第一階段：事后檢驗階段，又稱檢驗質(zhì)量管理階段。 第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，又稱統(tǒng)計質(zhì)量控制階 段。 第三階段：全面質(zhì)量管理階段。 從質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段來看，表現(xiàn)為兩個飛躍：第一個從質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段來看，表現(xiàn)為兩個飛躍：第一個 飛躍為從事后檢驗為主轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防為主；第二個飛躍為飛躍為從事后檢驗為主轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防為主；第二個飛躍為 從以

12、提高工作質(zhì)量為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣弋a(chǎn)品本身量為主。從以提高工作質(zhì)量為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣弋a(chǎn)品本身量為主。 1994版ISO9000族標準對全面質(zhì)量管理的 定義： 一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為 基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成 員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 1“用戶第一”的觀點?！坝脩舻谝弧本褪且Х桨儆嬜龅绞褂脩魸M 意。這是衡量全面質(zhì)量管理的唯一標準，是由全面質(zhì)量管理的最終目 的決定的。“用戶第一”的觀點，還體現(xiàn)為“下道工序是用戶”“服 務(wù)對象是用戶”的觀點。 2“預(yù)防第一”的觀點?！邦A(yù)防第一”就是由事后把關(guān)轉(zhuǎn)到事先 控制上去。就是說，要想保證產(chǎn)品質(zhì)量，把質(zhì)量管理工作的重點集中

13、在生產(chǎn)過程中可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素上去，對它們進行控制， 加以管理。由消極地挑揀廢次品轉(zhuǎn)為積極地防止廢次品的發(fā)生。當(dāng)然 這并不是輕視質(zhì)量檢驗、驗證工作的重要性。 3“一切用數(shù)據(jù)說話”的觀點。要使質(zhì)量科學(xué)化，必須依據(jù)大量 的數(shù)據(jù)進行定量分析。揭露質(zhì)量問題，評價質(zhì)量水平，分析生產(chǎn)過程 中的質(zhì)量狀況，管理產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，都要用數(shù)據(jù)來說話。 4.一切按PDCA循環(huán)程序辦事的觀點。P、 D、 C、 A管理循環(huán)，是 全面質(zhì)量管理的基本方法，一切質(zhì)量管理都必須遵循P、 D、 C、 A的 科學(xué)管理程序。 “三全一多樣三全一多樣” 全員 全過程 全組織 管理方法多樣 質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的整個過程是由多個環(huán)

14、節(jié)組成 每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都會影響最終質(zhì)量 要控制影響質(zhì)量的所有環(huán)節(jié)和因素 體現(xiàn)兩個思想： 預(yù)防為主，不斷改進的思想 為顧客服務(wù)的思想 顧客就是接受產(chǎn)品的組織或個人 顧客分內(nèi)部顧客和外部顧客 顧客是決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素 在企業(yè)內(nèi)部，下道工序就是顧客 “三工序”活動： 復(fù)查上工序 保證本工序 服務(wù)下工序 從組織管理的角度看：從組織管理的角度看：企業(yè)分為上層、中層和基層 上層制定質(zhì)量方針、目標、政策， 組織協(xié)調(diào)質(zhì)量管理活動。 中層落實領(lǐng)導(dǎo)層決策，確定本部門 目標和對策，指導(dǎo)基層業(yè)務(wù)管理。 基層執(zhí)行各項決定，按標準、規(guī)范生產(chǎn)。 從質(zhì)量職能角度看從質(zhì)量職能角度看： 不同部門承擔(dān)不同的質(zhì)量職能，要保

15、證長期穩(wěn) 定生產(chǎn)顧客滿意的產(chǎn)品， 必須建立全企業(yè)的質(zhì)量 管理體系。 全企業(yè)的質(zhì)量管理全企業(yè)的質(zhì)量管理就是要“以質(zhì)量為中心， 領(lǐng)導(dǎo)重視，組織落實，體系完善?！?影響質(zhì)量的因素有人、機、料、法、環(huán)、測 應(yīng)區(qū)別不同的因素采取不同的管理方法 常用的方法包括： 老七種工具、新七種工具 新方法：質(zhì)量功能展開、六西格瑪、水平對比法、業(yè) 務(wù)流程再造等。 多方法的質(zhì)量管理要求多方法的質(zhì)量管理要求是： 方法靈活 實事求是 講求實效 程序科學(xué) 全面質(zhì)量管理的基本要求全面質(zhì)量管理的基本要求是：有效地利 用人力、物力、財力等資源，以最經(jīng)濟的 手段生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。 以顧客為中心 重視領(lǐng)導(dǎo)作用 全員參與 過程管理 持

16、續(xù)改進 基于事實的決策方法 互利的供求關(guān)系 原則一：以顧客為中心 組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和未來 的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望 顧客是每一個組織存在的基礎(chǔ)，因此組織應(yīng)把顧客要求放 在第一位。 組織應(yīng)調(diào)查研究顧客的需求和期望，并轉(zhuǎn)化為質(zhì)量要求， 采取有效措施使其實現(xiàn)。 以顧客為中心 p廣泛調(diào)查 p謀求平衡 p貫穿企業(yè) p測量滿意 原則二：重視領(lǐng)導(dǎo)作用 領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們 應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標的 內(nèi)部環(huán)境。 最高管理者具有決策和領(lǐng)導(dǎo)一個組織的關(guān)鍵作用 最高管理者應(yīng)營造一個良好的質(zhì)量管理環(huán)境 原則三：全員參與 各級人員

17、是組織之本。只有他們的充分參與，才能使 他們的才干為組織帶來收益 全體員工是每一個組織的基礎(chǔ) 組織的質(zhì)量管理不僅需要最高管理者的正確領(lǐng)導(dǎo)，還有 賴于全員的參與 原則四：過程方法 將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效 地得到期望的結(jié)果 四大過程： 管理職責(zé) 資源管理 產(chǎn)品實現(xiàn) 測量、分析和改進 質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進 顧客顧客 要求要求 顧客顧客 滿意滿意 管理職責(zé)管理職責(zé) 資源管理資源管理 產(chǎn)品產(chǎn)品 實現(xiàn)實現(xiàn) 測量、分析測量、分析 和改進和改進 產(chǎn)品產(chǎn)品 輸出輸出輸入輸入 圖釋圖釋 增值活動增值活動 信息流信息流 圖圖-1 以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式以過程為

18、基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式 原則五：管理的系統(tǒng)方法 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有 助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率 有效性：完成策劃的活動并達到策劃的結(jié)果的程度的度量 效率：得到的結(jié)果與使用的資源之間的關(guān)系 原則六：持續(xù)改進 持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個永恒的目標 改進是指產(chǎn)品質(zhì)量、過程及體系有效性和效率的提高 持續(xù)改進應(yīng)包括： 了解現(xiàn)狀 建立目標 尋找、評價和實施解決辦法 測量、驗證和分析結(jié)果 把更改納入文件 原則七：基于事實的決策方法 有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上 要求：以可靠翔實的數(shù)據(jù)和信息為依據(jù)；應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù) 和計算機技術(shù)進行科學(xué)分析 結(jié)果：客觀把握組織

19、的質(zhì)量狀況；有利于優(yōu)化資源 配置；發(fā)揮科學(xué)方法的作用，提高決策的效率和有效 性。 原則八：與供方互利的關(guān)系 組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng) 造價值的能力 保持互利關(guān)系，實現(xiàn)雙贏目標 供方也需要不斷完善其質(zhì)量管理體系 積極肯定供方的改進和成就 u確定顧客的需求和期望 u建立組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標 u確定實現(xiàn)質(zhì)量目標必需的過程和職責(zé) u對每個過程實現(xiàn)質(zhì)量目標的有效性確定測量方法 u應(yīng)用測量方法，以確定每個過程的現(xiàn)行有效性 u確定防止不合格并消除產(chǎn)生原因的措施尋找提高 過程有效性和效率的機會 u確定并優(yōu)先考慮那些能提供最佳結(jié)果的改進 u為實施已確定的改進，對戰(zhàn)略、過程和資源進行策劃

20、 u實施改進計劃 u監(jiān)控改進效果 u對照預(yù)期效果，評價實際結(jié)果 u評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施 5S起源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機 器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理，是日式企 業(yè)獨特的一種管理方法。 1955年 推行了2S 1986年 首部5S著作問世 整理(SEIRI)：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置非必 需品 整頓(SEITON)：將尋找必需品的時間減少為零 清掃(SEISO)：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔 的狀態(tài) 清潔(SEIKETSU)：將整理、整頓、清掃進行到底，并且 制度化 修養(yǎng)(SHITSUKE)：對于規(guī)定了的事，大家都要遵守執(zhí)行 企業(yè)方針、目標企業(yè)

21、方針、目標 5S(基石) 品質(zhì) 成本 納期 服務(wù) 技術(shù) 管理 QCD STM 改善和提高企業(yè)形象 促成效率的提高 改善零件在庫周轉(zhuǎn)率 減少直至消除故障，保障品質(zhì) 保障企業(yè)安全生產(chǎn) 降低生產(chǎn)成本 改善員工精神面貌，使組織活力化 縮短作業(yè)周期，確保交貨期 5S的八大作用 虧損為零 不良為零 浪費為零 故障為零 切換產(chǎn)品時間為零 事故為零 投訴為零 缺勤率為零 投資者滿意（IS-Investor Satisfaction） 客戶滿意（CS-Customer Satisfaction） 雇員滿意（ES-Employe Satisfaction） 社會滿意（SS-Society Satisfaction

22、） 含義 將必需物品與非必需物品區(qū)分開，在崗位上只放置必需物品 目的 騰出空間 防止誤用 特別說明 如果你的工作崗位上堆滿了非必需物品， 就會導(dǎo)致你的必需物品無處擺放；你可 能希望增加一張工作臺來堆放必需品， 這樣一來就造成浪費，并形成惡性循環(huán)。 可以使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，增大作業(yè)空間，提高 工作效率； 減少碰撞，保障生產(chǎn)安全，提高產(chǎn)品質(zhì)量 消除混料差錯； 有利于減少庫存，節(jié)約資金； 使員工心情舒暢，工作熱情高漲。 含義 將必需物品放于任何人都能立即取到的狀態(tài)。尋找時間為零 目的 工作場所一目了然； 消除找尋物品的時間； 井井有條的工作秩序。特別說明 它研究怎樣才可以立即取得物品，以及如 何

23、立即放回原位。我們必須思考分析怎樣 拿取物品更快，并讓大家都能理解這套系 統(tǒng)，遵照執(zhí)行。 提高工作效率 將找尋時間減少為零 異常情況（如丟失、損壞）能減少為零 非擔(dān)當(dāng)者的其他人員也能明白要求和做法 不同的人去做，結(jié)果也是一樣的（標準化） 含義 將崗位變得無垃圾、無灰塵，干凈整潔，將設(shè)備保養(yǎng)得光亮完好， 創(chuàng)造一個一塵不染的環(huán)境。 目的 保持良好的工作情緒 穩(wěn)定品質(zhì) 達到零故障、零損耗特別說明 如果能將崗位上的垃圾馬上清掃掉，保持 整潔干凈，你就會引來許多贊許驚嘆的眼 光：“??！多干凈的工作崗位！”同時，干凈 的工作環(huán)境讓人感到身心愉快。 經(jīng)過整理、整頓，必需物品處于立即能取到的狀 態(tài)，但取出的物

24、品還必須完好可用，這是清掃最大的 作用。 含義 將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。 目的 成為慣例和制度 是標準化的基礎(chǔ) 企業(yè)文化開始形成特別說明 要成為一種制度，必須充分利用創(chuàng)意改善 和全面標準化，從而獲得堅持和制度化的 條件，提高工作效率。 維持作用 改善作用 含義 對于規(guī)定了的事情，大家都要按要求去執(zhí)行，并養(yǎng)成一種習(xí)慣。 目的 讓員工遵守規(guī)章制度 培養(yǎng)良好素質(zhì)習(xí)慣的人才 鑄造團隊精神特別說明 修養(yǎng)強調(diào)的是持續(xù)保持良好的習(xí)慣。 重視教育培訓(xùn)，保證人員基本素質(zhì) 持續(xù)推動4S，直至成為全員的習(xí)慣 使每位員工嚴守標準，按標準作業(yè) 凈化員工心靈，形成溫馨明快的工作氛圍 培養(yǎng)優(yōu)秀人才，

25、鑄造戰(zhàn)斗型團隊 成為企業(yè)文化的起點和最終歸屬 形成修養(yǎng)的基本過程 形成修養(yǎng)的基本過程 具備了成功的修養(yǎng) 成為他人的榜樣 努力遵守規(guī)章制度 理解規(guī)章制度 學(xué)習(xí)公司的規(guī)章制度 辦公室5S活動表 區(qū)分 活動內(nèi)容 十 分 鐘 5s 活 動 1檢查你的著裝狀況和清潔度 2檢查是否有物品掉在地上，將掉在地上的物品都檢起來，如橡皮擦、文件、回形 針等。 3整理和徹底清潔桌面 4用抹布擦干凈電視、打印機、電話等辦公設(shè)備 5檢查存放文件的位置，將文件放回他們應(yīng)該放置的地方 6扔掉不需要的物品，包括抽屜內(nèi)的私人物品。 7檢查文件柜，衣物架及其他家具等，將放得不恰當(dāng)?shù)奈锲犯恼^來 8固定可能脫落的標簽 9清潔地面

26、10 傾倒垃圾簍內(nèi)的垃圾 11 檢查電源開關(guān)、門窗、空調(diào)、飲水機是否已關(guān)上 六西格瑪背景介紹 六西格瑪六西格瑪突破性的管理戰(zhàn)略突破性的管理戰(zhàn)略 八十年代末期，六西格瑪（6s 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì) 量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不 合格率大幅度下降。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而 形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric

27、 Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略 列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推 行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了 世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格 瑪?shù)墓芾硭枷脒\用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭 環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)認知。 1 1、西格瑪、西格瑪 西格瑪是測量方法，用于確定一個流程的業(yè)績有多 好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司到 底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪個行業(yè)的。 2 2、六西格瑪、六西格瑪 是一種通過減

28、少缺陷和差錯，提高客戶滿意度，增 加利潤的管理方法，它是人的力量和過程的力量的結(jié)合。 6就是我們努力達到的西格瑪?shù)耐昝莱潭取?繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾 乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn) 略，ABB (Asea Brown Boveri) ，科達Kodak ，西門子Siemens， 諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企 業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索 尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進 軍的旅程。 六西格瑪管理戰(zhàn)略的全球影響 六西格瑪管理戰(zhàn)略的未來

29、發(fā)展六西格瑪管理戰(zhàn)略的未來發(fā)展 尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪 戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更 有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全 球最大的B2C網(wǎng)站A等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來 提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純 的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，它同時還是一種有效的提高 服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。在6西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚 至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。 目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近 五西格瑪

30、的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃?。可以毫不夸張?說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。 人的力量：角色人的力量：角色 六西格瑪?shù)淖钪匾脑碇痪褪牵好總€人都要起作用六西格瑪?shù)淖钪匾脑碇痪褪牵好總€人都要起作用 首先決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須了解、學(xué)習(xí)六西格瑪，支持六西格瑪。首先決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須了解、學(xué)習(xí)六西格瑪，支持六西格瑪。 決策層必須有采用六六西格瑪?shù)尿?qū)動力，并鼓勵整個組織去實 施。如果領(lǐng)導(dǎo)不打算去做取得成功所必須的工作，團隊就無法 取勝。如果高層了解并支持六西格瑪，那么其他人在實施過程 中就會一路綠燈，暢通無阻。GE首席執(zhí)行官杰克韋爾奇就是一 個很成功的六

31、西格瑪倡導(dǎo)者。 六西格瑪管理角色介紹 1) 執(zhí)行負責(zé)人（執(zhí)行負責(zé)人（Executive Champion) 決策層指派他的高層管理人員去監(jiān)督和支持整個項目， 這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產(chǎn)或 營銷的總監(jiān)，這個人被稱做“執(zhí)行負責(zé)人”，這個人應(yīng)該 是那種很引人注目并且富有魅力的人。 起總管的作用，他會精心挑選公司中最有價值的員工 做實施負責(zé)人實施負責(zé)人和項目負責(zé)人項目負責(zé)人。 2 2）實施負責(zé)人（）實施負責(zé)人（Deployment Champion) ) 實施負責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供 領(lǐng)導(dǎo)，參與項目并承擔(dān)責(zé)任。 3 3）項目負責(zé)人（）項目負責(zé)人（Project Cha

32、mpion) ) 項目負責(zé)人監(jiān)督黑帶黑帶和他們的項目，其工作 就是監(jiān)督、支持以及為六西格瑪項目提供資金和 執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責(zé)項目的人員 把工作中心完全放在項目上。 4 4）黑帶大師（）黑帶大師（Master Black Belts) ) 當(dāng)一公司首次決定實施六西格瑪時，黑帶大師的角 色是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部 顧問擔(dān)任。他們想全公司選出的黑帶講授六西格瑪?shù)木?髓。在上層，他們幫助負責(zé)人選擇好的項目和實施項目 的人，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜?員，并且報告公司有關(guān)項目的進展。黑帶大師是主要負 責(zé)人，負責(zé)公司從上到下實施持久而根本的變革。 5 5

33、）黑帶（）黑帶（Black Belt) ) 黑帶是真正做具體工作的人員，他們是整個項目的關(guān)鍵，是 六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。黑帶是掌握高級流程統(tǒng)計分析工具改進復(fù) 雜工作流程的人員，通常領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪改進項目。黑帶還負責(zé)培訓(xùn)、 輔導(dǎo)綠帶，幫助綠帶完成改進項目。黑帶必須具有常人不具備的管 理和技術(shù)兩方面的才能：具有激勵一線員工熱情的能力和贏得上司 信任的能力。他們其著承上啟下的作用。一個新的黑帶在每個項目 中能夠為公司節(jié)省1517萬美元 6 6）綠帶（）綠帶（Green Belt) ) 綠帶向黑帶提供進行項目所必須的支持。如果 綠帶工作做的好，他們能夠被提升到黑帶。 總結(jié)：總結(jié)： 執(zhí)行負責(zé)人以及實施負責(zé)

34、人、項目負責(zé)執(zhí)行負責(zé)人以及實施負責(zé)人、項目負責(zé) 人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶 的工作重點是如何做，并且在做的過程中，的工作重點是如何做，并且在做的過程中， 竭盡全力，決不動搖。竭盡全力，決不動搖。 六西格瑪?shù)奈鍌€步驟六西格瑪?shù)奈鍌€步驟 1、定義問題（Define) 2、測量你所處的狀態(tài)（Measure) 3、分析問題從什么地方開始的（Analyze) 4、改進狀況（Improve) 5、控制新的流程（Control) 有四個階段和七個步驟： 1. 四個階段的內(nèi)容 (1) 計劃階段：包括制訂方針、目標、計劃書、管理項目 等。 (2) 執(zhí)行階段：即實

35、地去干，去落實具體對策。 (3) 檢查階段：對策實施后，評價對策的效果。 (4) 處理階段：總結(jié)成功的經(jīng)驗，形成標準化，以后按標 準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個輪PDCA循環(huán)解 決，為制訂下一輪改進計劃提供資料。 TQM工作程序工作程序: PDCA循環(huán)循環(huán) (1) 計劃階段。經(jīng)過分析研究，確定質(zhì)量管理目標、項目 和擬定相應(yīng)的措施，其工作內(nèi)容可分為四個步驟： 第一步驟：分析現(xiàn)狀、找出存在問題，確定目標； 第二步驟：分析影響質(zhì)量問題的各種原因； 第三步驟：從影響質(zhì)量問題的原因中找出主要原因； 第四步驟：針對影響質(zhì)量主要原因，擬定措施計劃。 (2) 執(zhí)行階段。根據(jù)預(yù)定目標和措施計劃，落實執(zhí)行

36、部 門和負責(zé)人，組織計劃的實現(xiàn)其工作步驟為： 第五步驟：執(zhí)行措施，實施計劃。 (3) 檢查階段。檢查計劃實施結(jié)果，衡量和考察取得的 效果，找出問題。其工作步驟為： 第六步驟：檢查效果，發(fā)現(xiàn)問題。 (4) 處理階段。總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，并納入 有關(guān)標準、制度和規(guī)定，鞏固成績，防止問題重新出 現(xiàn)，同時，將本循環(huán)中遺留的問題提出來，以便轉(zhuǎn)入 下一個循環(huán)去加以解決。其工作步驟是： 第七步驟：總結(jié)經(jīng)驗，把成功的經(jīng)驗肯定下來，納入 標準； PDCA循環(huán)就是按照以上四個階段和七個步驟，不停 頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)。 32 1 CHECK ACTION PLAN DO PLAN SO EASY Never

37、 stop 1. 四個階段缺一不可 2. 大環(huán)套小環(huán)，環(huán)環(huán)相扣 3. 循環(huán)每轉(zhuǎn)一周提升一步 4. 關(guān)鍵在于“處理”階段 (PDCA循環(huán)循環(huán)) 發(fā)現(xiàn)問題，找出原因發(fā)現(xiàn)問題，找出原因 為質(zhì)量改進制定計劃為質(zhì)量改進制定計劃 按預(yù)定計劃按預(yù)定計劃 組織實施組織實施 計劃是否能夠運行計劃是否能夠運行 找出偏差找出偏差 采取措施糾正采取措施糾正 進行改進進行改進 1. 計劃計劃(Plan) 2. 實施實施(Do) 3. 研究研究/檢查檢查 (Study / Check) 4. 校正校正(Action) 排列圖法排列圖法 排列圖又叫巴雷特圖，它是以圖表形式把許多問題或者構(gòu)成 問題的許多內(nèi)容（因素），按照各自

38、所占的份額，用相應(yīng)高低的長 方形依次排列出來，同時，展示出各項累計百分比，以指出解決問 題的主攻目標。 排列圖的橫軸表示影響運輸質(zhì)量因素的項目，由大到小，從左 到右順序排列；縱坐標有兩個，左邊表示頻數(shù)（發(fā)生次數(shù)），右邊 的縱坐標表示累計頻率（某種質(zhì)量因素造成事故的累計數(shù)）。各矩 形的底邊相等，其高度等于該因素的頻數(shù)，表示某因素影響大小。 將各因素的累計頻率在圖上描述，用折線連接成為一曲線，即叫巴 雷特曲線。 因果分析圖法因果分析圖法 因果分析圖又叫特性因素圖。因其形狀頗像樹枝或魚刺， 故又稱為樹枝圖或魚刺圖。 一個質(zhì)量問題的產(chǎn)生，往往不是一種或幾種原因的結(jié)果，而 常常是多種復(fù)雜因素綜合作用發(fā)生影響的結(jié)果。要從這些復(fù)雜 的因素中找出其中真正起作用的因素，找到問題的關(guān)鍵，只有 借助于科學(xué)分析方法，通過層層深入地分析、研究，才能達到 目的。 因果分析圖就是這樣一種分析和尋找影響質(zhì)量原因的簡便而 有效的方法。這種方法就是從運輸質(zhì)量問題這個結(jié)果出發(fā)，分 析原因，步步深入，直到挖出具體根源為止。它首先分析的是 哪些大的原因在影響質(zhì)質(zhì)量，進而找出影響大原因的中原因， 再從中原因中找出小原因或更小的原因。 控制圖： vY軸為質(zhì)量特性值，X軸是樣本序列，可以定義為時間， 中心軸線在刻度為4的地方，上下兩個刻度的范圍內(nèi)波動 第五章第五章 全面質(zhì)量管理四大支柱