非人力資源經(jīng)理

1、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 主要內(nèi)容 I.I.人本意識與人本管理人本意識與人本管理 II.II.招聘面試與甄選技巧招聘面試與甄選技巧 III.III.在職培訓(xùn)與生涯規(guī)劃在職培訓(xùn)與生涯規(guī)劃 IV.IV.人力盤點與團隊駕馭人力盤點與團隊駕馭 V.V.績效管理的關(guān)鍵技巧績效管理的關(guān)鍵技巧 VI.VI.如何激勵和留用員工如何激勵和留用員工 、人本意識與人本管理、人本意識與人本管理 管理中的管理中的“管管”與與“理理” 同素異構(gòu)原理：同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石石墨與金剛石 主觀能動原理：主觀能動原理：工具人最具決定性的人工具人最具決定性的人 幾個基本概念 人力資源體系的主要

2、框架 人力規(guī)劃 人力資源 戰(zhàn) 略 績效管理 招聘 配置 培訓(xùn) 開發(fā) 薪資福利 激勵 首先，打破一切常規(guī)之Q12 1.1.我知道對我的工作要求我知道對我的工作要求 2.2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備 3.3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 4.4.在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚 5.5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 6.6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 7.7.在工作中，我覺得我的意見受到重視在工

3、作中，我覺得我的意見受到重視 8.8.公司的使命公司的使命/ /目標(biāo)使我覺得我的工作重要目標(biāo)使我覺得我的工作重要 9.9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 10.10.我在工作單位有一個最要好的朋友我在工作單位有一個最要好的朋友 11.11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 12.12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長 直線主管是員工管理的第一責(zé)任人 案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠 某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)

4、電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來 該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高 采購品性能，實行公開對外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標(biāo)，東華產(chǎn)品采購品性能，實行公開對外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標(biāo)，東華產(chǎn)品 已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。 公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè) 的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一

5、向穩(wěn)的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn) 定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在3535歲以上，歲以上， 大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進 取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務(wù)人員只取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務(wù)人員只 要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說，

6、努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。 一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到 職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員 工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。 假如你是東華公司的負責(zé)人，你會如何來突破員工的群假如你是東華公司的負責(zé)人，你會如何來突破員工的群 體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？ 人本管理的四大要義 、招聘面試與甄選技巧、招聘面

7、試與甄選技巧 根據(jù)德勤根據(jù)德勤20222022年年“中國高科技、高成中國高科技、高成 長長5050強企業(yè)強企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯 示，示，24%24%的首席執(zhí)行官們認為的首席執(zhí)行官們認為: :未來最未來最 大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留 住合格的員工。住合格的員工。 結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 1.1.操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化； 2.2.面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準的基礎(chǔ)；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準的基礎(chǔ)； 3.3.面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的

8、題目與測評要素相對應(yīng)；題目與測評要素相對應(yīng)； 4.4.評分標(biāo)準結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評評分標(biāo)準結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評 語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）； 5.5.組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化； 6.6.選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。 行為邏輯面試的核心 行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此 探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識水平、求職動機、探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技

9、術(shù)、知識水平、求職動機、 價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。 行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征客觀的行為表征，而不是主觀的意，而不是主觀的意 愿或概念性的思考；愿或概念性的思考； 行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖 掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工 作表現(xiàn)作表現(xiàn) 行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間 存在內(nèi)在邏輯，面試問

10、題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。 Intel 公司的結(jié)構(gòu)化面試 實戰(zhàn)考察的幾種典型方法：實戰(zhàn)考察的幾種典型方法： l現(xiàn)場操作法：一線崗位現(xiàn)場操作法：一線崗位 l角色扮演法：提供真實場境角色扮演法：提供真實場境 l案例分析法：提煉本企業(yè)案例案例分析法：提煉本企業(yè)案例 l體驗活動法：團隊活動與活動競爭體驗活動法：團隊活動與活動競爭 l評價中心法：評價中心法：DDIDDI的綜合實戰(zhàn)測評的綜合實戰(zhàn)測評 確定招聘的六個維度 招聘考察的招聘考察的 維度維度 K：專業(yè)知識：專業(yè)知識 P：個性特質(zhì)：個性特質(zhì) M：求職動機：求職動機 V：價值觀：價值觀 A:綜合能力綜

11、合能力 S：專業(yè)技能：專業(yè)技能 行為式問題：窮追猛打 定義定義 : :通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問 和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。 目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的 工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問 題的綜合能力。題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。 舉例：舉例： 1.1.提出一個開放式的問題，提出一個開放式的問題， 詢問應(yīng)聘

12、者過去經(jīng)歷中的詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的 一種情形的處理一種情形的處理 行為式問題的步驟 2.2. 按照按照STARSTAR的結(jié)構(gòu)逐步深入的結(jié)構(gòu)逐步深入 地挖掘細節(jié)，獲取信息地挖掘細節(jié)，獲取信息 3.3. 通過多個行為式問題進一通過多個行為式問題進一 步了解其經(jīng)驗的豐富性步了解其經(jīng)驗的豐富性 4.4. 對應(yīng)聘者回答過程中反映對應(yīng)聘者回答過程中反映 出的一些潛在問題進行求出的一些潛在問題進行求 證證 有效的問題表達：STAR S Situation: ituation: 情景，當(dāng)時的情況情景，當(dāng)時的情況 T Target:arget:目標(biāo)目標(biāo) ，當(dāng)時的工作要干什么，當(dāng)時的工作要干什么 A Actio

13、n/Actor:ction/Actor:行動，為達到目標(biāo)采取什么行動行動，為達到目標(biāo)采取什么行動 R Result:esult:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何 以開放式問題為主 封閉式問題與開放式問題封閉式問題與開放式問題 只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充 足的信息足的信息 演練：演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改 為開放式問題為開放式問題 討論：面試人的問題有效嗎？ 虛擬情境式問題：身臨其境 定義定義 ：提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)：提出招聘崗

14、位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā) 生的具體工作的難題，請應(yīng)聘者提出解決方案。生的具體工作的難題，請應(yīng)聘者提出解決方案。 目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力， 看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其 處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。 舉例：舉例： 分析重要事件 重要事件（重要事件（critical incidentscritical incidents）是指應(yīng)）是指應(yīng) 聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自 己能力超群的

15、事件。己能力超群的事件。 請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能 出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能區(qū)出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能區(qū) 分出任職者的水平分出任職者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性 重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé) 將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明 確考察點確考察點 CASE: 銷售經(jīng)理的重要事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶競爭對手突然通過降價或非正常手段搶 奪公司客戶你如何應(yīng)對？奪公司客戶你如何應(yīng)對？ 公司推出

16、新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營 銷推廣？銷推廣？ 對客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴對客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴 如何處理如何處理？ 案例分享：案例分享： Intel Intel 公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的提問公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的提問 第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目 標(biāo)然后達到它。標(biāo)然后達到它。 第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性， 并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。 第三，請你

17、描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相 關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來 獲得期望的結(jié)果。獲得期望的結(jié)果。 第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對 他人的承諾的。他人的承諾的。 案例分析：寶潔公司的面試八問 第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時， 你是怎樣和他人進行有效合作的。你是怎樣和他人進行有效合作的。 第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議第六

18、，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議 曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。 第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所 處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重 要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。 第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一 門 技 術(shù) 并 且 怎 樣 將 它 用 于 實 際 工 作 中 。門 技 術(shù) 并 且 怎 樣 將 它 用 于 實 際 工 作

19、中 。 、 德魯克：德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉誠：李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本” “培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利” 培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。 在職培訓(xùn)OJT的8A步驟 估：評估需求估：評估需求(ev(eva aluate)luate) 案：案例匯編案：案例匯編(c(ca ase)se) 教：解析關(guān)鍵教：解析

20、關(guān)鍵(te(tea ach)ch) 示：現(xiàn)身學(xué)法示：現(xiàn)身學(xué)法(demonstr(demonstra ate)te) 練：學(xué)以致用練：學(xué)以致用(pr(pra actice)ctice) 問：舉一反三問：舉一反三( (a ask)sk) 啟：教練潛能啟：教練潛能(co(coa ach)ch) 考：成果驗收考：成果驗收(ex(exa amine)mine) 在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵 善用關(guān)鍵事件 舉一反三與觸類旁通 取法上上之道 身教重于言教 隨時隨地的培訓(xùn) 檢討習(xí)慣性錯誤 員工的職業(yè)化訓(xùn)練 職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范 沒有職業(yè)化，就不可能有真正

21、的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力 沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化 造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo) 員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素 1.1.價值觀與職業(yè)精神價值觀與職業(yè)精神 2.2.員工的勝任力員工的勝任力 3.3.員工職業(yè)形象員工職業(yè)形象 4.4.公司工作禮儀公司工作禮儀 5.5.溝通與交流溝通與交流 6.6.時間管理時間管理 7.7.接受工作委派接受工作委派 8.8.工作匯報工作匯報 9.9.反饋反饋 10.10.會議會議 11.11.團隊合作團隊合作 12.12.客戶服務(wù)客戶服務(wù) 13.13.內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)

22、部人際關(guān)系協(xié)調(diào) 14.14.情緒管理情緒管理 15.15.影響力的運用影響力的運用 16.16.沖突的處理沖突的處理 17.17.突發(fā)事情的處理突發(fā)事情的處理 18.18.員工職務(wù)準則員工職務(wù)準則 新員工入職培訓(xùn)的關(guān)鍵 聚其心聚其心 規(guī)其行規(guī)其行 提其能提其能 明其志明其志 超越培訓(xùn)指導(dǎo)的教練 教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，教練看人之大，相信被教練者是金牌選手， 不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練 者高要求；同時不斷為對方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激者高要求；同時不斷為對方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激 勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激勵對方不斷向

23、前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激 發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教 練的信念永遠是：你可以做得更好。練的信念永遠是：你可以做得更好。 一個典型的教練步驟 確認目標(biāo) 學(xué)習(xí)回饋與教練跟進 厘清現(xiàn)實 教練計劃 行動實施 如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo) 案例分析案例分析 自然本我/ 天生本我 0 1 2 3 4 5 6 7 D o m in an ce E xt ro ve rs io n P a ce /P a tie n ce C o n fo rm ity Lo g ic E n e rg y S ty le K in e

24、tic E n e rg y FEL A S T K 優(yōu)先順序 環(huán)境因素 0 1 2 3 4 5 6 7 S a tis fa ct io n D o m in an ce E xt ro ve rs io n P a ce /P a tie n ce C o n fo rm ity Lo g ic E n e rg y D ra in FAC K LO SAT 預(yù)測指標(biāo)/ 外在的自己 0 1 2 3 4 5 6 7 D o m in an ce E xt ro ve rs io n P a ce /P a tie n ce C o n fo rm ity Lo g ic E n e rg y

25、 S ty le En e rg y FEL A S T K P PD DP P 個個人人天天賦賦特特質(zhì)質(zhì)資資料料表表( (4 40 00 0系系列列) )世世光光 謝謝 組織：華友世紀通訊有限公司問卷：2003/11/12 986，修正 1999，PDP公司 天生的性格特質(zhì)，天生的性格特質(zhì)， 對選人、用人具有對選人、用人具有 重要價重要價值值 過去過去3-6個月的工作個月的工作 狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問 題改進績效意義重題改進績效意義重 大大 其他同事如何看待其他同事如何看待 測評者的表現(xiàn)對其測評者的表現(xiàn)對其 調(diào)整有積極意義調(diào)整有積極意義 通過測試人的天賦特質(zhì)、工作模式、在環(huán)境中個性

26、的調(diào)適通過測試人的天賦特質(zhì)、工作模式、在環(huán)境中個性的調(diào)適 情況及價值觀調(diào)查，情況及價值觀調(diào)查，PDPPDP成為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要工具成為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要工具 天賦特質(zhì)、工作模式與工作適配性比較天賦特質(zhì)、工作模式與工作適配性比較 職業(yè)生涯規(guī)劃表 職業(yè)生涯規(guī)劃建議 職務(wù)晉級與員工職業(yè)規(guī)劃管理 管理序列管理序列 專業(yè)技術(shù)序列專業(yè)技術(shù)序列 行政事務(wù)序列行政事務(wù)序列 市場營銷序列市場營銷序列 生產(chǎn)操作序列生產(chǎn)操作序列 任職資格等級 3B3B3A3A 4B4B4A4A 5A5A 1B1B 2B2B 初做者 有經(jīng)驗者 專家 資深專業(yè)人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 專業(yè)管理 專業(yè)監(jiān)督 員工獲得評級認證的過程 、人力

27、盤點與團隊駕馭、人力盤點與團隊駕馭 人力資源盤點的技巧 制定流程制定流程 確定標(biāo)準確定標(biāo)準 考察前期績效考察前期績效 分析現(xiàn)有分工分析現(xiàn)有分工 判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì) 提出整合方案提出整合方案 領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)： 提升影響力的六大關(guān)鍵 互惠互惠: :孟嘗君之馮諼薛地毀契孟嘗君之馮諼薛地毀契 承諾和一致：承諾和一致：成功學(xué)成功學(xué)目標(biāo)管理目標(biāo)管理 社會認同：社會認同：群體激勵群體激勵 權(quán)威意見：權(quán)威意見：名人崇拜名人崇拜/ /趙高趙高 取悅性取悅性/ /相似性：相似性：與群眾打成一片與群眾打成一片 稀缺性：稀缺性：海航陳鋒海航陳鋒 什么是優(yōu)秀管理的關(guān)鍵素質(zhì)？ 有關(guān)個性特質(zhì)的四個要素 支配推動特質(zhì)（支配

28、推動特質(zhì)（D D） 溝通感染特質(zhì)（溝通感染特質(zhì)（E E） 親和步調(diào)特質(zhì)（親和步調(diào)特質(zhì)（P P） 精細規(guī)則特質(zhì)（精細規(guī)則特質(zhì)（C C） 第一CEO的4E1P ENERGYENERGY：正面能量：正面能量 ENERGIZEENERGIZE：激發(fā)他人：激發(fā)他人 EDGEEDGE：當(dāng)機立斷：當(dāng)機立斷 EXECUTEEXECUTE：高效執(zhí)行：高效執(zhí)行 PASSIONPASSION：熱情：熱情 麥肯錫法則：全球第一領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)典 有效領(lǐng)導(dǎo)者的典型特性：有效領(lǐng)導(dǎo)者的典型特性： 有緊迫感：有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責(zé)、果雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責(zé)、果 斷、嚴于律

29、已、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標(biāo)為導(dǎo)向、勤勉、斷、嚴于律已、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標(biāo)為導(dǎo)向、勤勉、 積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強 有膽量：有膽量：積極活躍、富有冒險精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主積極活躍、富有冒險精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主 動進攻、馬不停蹄、冒險動進攻、馬不停蹄、冒險 吸引人：吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感 動、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感動、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感 身心愉悅：身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極

30、開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極 DDI創(chuàng)始人威廉白翰姆博士談： 成功管理者的特質(zhì) 他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應(yīng)對國際他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應(yīng)對國際 事務(wù)；事務(wù)； 他們必須是一個卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準確傳達給員工，他們必須是一個卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準確傳達給員工， 增強企業(yè)執(zhí)行力；增強企業(yè)執(zhí)行力； 他們必須擅長推動持續(xù)變革，并有效地應(yīng)對任何阻力；他們必須擅長推動持續(xù)變革，并有效地應(yīng)對任何阻力； 他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗。例如許多企業(yè)堅持領(lǐng)導(dǎo)候選人要有他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗。例如許多企業(yè)堅

31、持領(lǐng)導(dǎo)候選人要有 創(chuàng)業(yè)、并購經(jīng)驗，要有在快速成長公司中工作的經(jīng)歷，實施過變革或者創(chuàng)業(yè)、并購經(jīng)驗，要有在快速成長公司中工作的經(jīng)歷，實施過變革或者 推動過新的技術(shù)，在國外擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等等。否則的話，他們也許不推動過新的技術(shù)，在國外擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等等。否則的話，他們也許不 能具備很強的適應(yīng)性和靈活性，無法在陌生的領(lǐng)域游刃有余。能具備很強的適應(yīng)性和靈活性，無法在陌生的領(lǐng)域游刃有余。 哈佛商業(yè)評論的領(lǐng)導(dǎo)洞見 謙遜虛心謙遜虛心 充滿活力充滿活力 直覺敏銳直覺敏銳 遠見卓識遠見卓識 視野開闊視野開闊 富有激情富有激情 信念堅定信念堅定 學(xué)而不輟學(xué)而不輟 詹姆斯庫澤斯&巴里波斯納 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域第一力作領(lǐng)導(dǎo)力

32、卓越領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為： 以身作則以身作則 共啟愿景共啟愿景 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 使眾人行使眾人行 激勵人心激勵人心 全球第一位領(lǐng)導(dǎo)力教授 約翰阿代爾教授的觀點 成功領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)者/ /管理的特質(zhì)：管理的特質(zhì)： l熱情 l正直 l熱心 l自信 l謙遜 l勇氣 l嚴格或高標(biāo)準與公平結(jié)合 柳傳志的觀點 第一是高理想，重精神、敢冒風(fēng)險。有的人不一樣，愿意第一是高理想，重精神、敢冒風(fēng)險。有的人不一樣，愿意 風(fēng)平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含風(fēng)平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含 義；第二點是有很強的領(lǐng)導(dǎo)欲望，領(lǐng)導(dǎo)能力，主載性很強，義；第二點是有很強的領(lǐng)導(dǎo)

33、欲望，領(lǐng)導(dǎo)能力，主載性很強， 但是又虛心好學(xué)，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條但是又虛心好學(xué)，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條 還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很 強，學(xué)習(xí)模仿能力很強，。強，學(xué)習(xí)模仿能力很強，。 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的結(jié)論 團隊沖突處理的五方式團隊沖突處理的五方式 武斷 不 武斷 武 斷 性 不合作合作 合作性 競爭 回避 合作 妥協(xié) 遷就 柳傳志的沖突管理 在團隊合作中，當(dāng)我和同事各有看法，分在團隊合作中，當(dāng)我和同事各有看法，分 不清誰對誰錯時發(fā)生爭執(zhí)的時候，我的辦法是不清誰對誰錯時發(fā)生爭執(zhí)的時候，我的辦法是

34、按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你， 最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了，最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了， 表揚你，承認你對，我再反思我當(dāng)初的想法。表揚你，承認你對，我再反思我當(dāng)初的想法。 你做錯了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按你做錯了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按 我的做，為什么不認真考慮我的意見。我的做，為什么不認真考慮我的意見。 CASECASE：如何應(yīng)對挑戰(zhàn)型下屬：如何應(yīng)對挑戰(zhàn)型下屬 某大型企業(yè)設(shè)備中心兩個主管老張和小李，一個實戰(zhàn)經(jīng)某大型企業(yè)設(shè)備中心兩個主管老張和小李，一個實戰(zhàn)經(jīng) 驗豐富，一個創(chuàng)新能力強，在工作中都是一把好

35、手。但這兩人都驗豐富，一個創(chuàng)新能力強，在工作中都是一把好手。但這兩人都 個性十足，不僅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不個性十足，不僅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不 買帳，而且對歷屆領(lǐng)導(dǎo)都不以為然，時常故意給領(lǐng)導(dǎo)出難題，所買帳，而且對歷屆領(lǐng)導(dǎo)都不以為然，時常故意給領(lǐng)導(dǎo)出難題，所 以很多領(lǐng)導(dǎo)都在這個部門呆不久就走了?，F(xiàn)在，作為一個業(yè)務(wù)上以很多領(lǐng)導(dǎo)都在這個部門呆不久就走了。現(xiàn)在，作為一個業(yè)務(wù)上 不如老張和小李的您，被任命為設(shè)備中心的經(jīng)理，您會如何來領(lǐng)不如老張和小李的您，被任命為設(shè)備中心的經(jīng)理，您會如何來領(lǐng) 導(dǎo)這兩個能干的導(dǎo)這兩個能干的“刺頭刺頭”呢？呢？ 績效管理的定位：績效管

36、理的定位：定位不同決定了管理者的期定位不同決定了管理者的期 望值及管理方式不同望值及管理方式不同 員工只會重視那些要考核的事員工只會重視那些要考核的事 要得到什么就考核什么要得到什么就考核什么 為什么要做績效管理？為什么要做績效管理？ 案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理 績效管理的關(guān)鍵流程績效管理的關(guān)鍵流程 確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容 確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容 確認員工的確認員工的考核指標(biāo)（考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、）與內(nèi)容、標(biāo)準標(biāo)準 制定考核工作計劃與考核方法制定考核工作計劃與考核方法 過程輔

37、導(dǎo)過程輔導(dǎo) 實施考評、結(jié)果反饋與溝通實施考評、結(jié)果反饋與溝通 考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果匯總和報批 考核結(jié)果的分析、運用、存檔考核結(jié)果的分析、運用、存檔 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng) 營目標(biāo)營目標(biāo) 職位分析職位分析 職責(zé)確定職責(zé)確定 晉升晉升/加加 薪薪 培訓(xùn)培訓(xùn)/ 獎獎 勵勵 獎勵獎勵/考察考察 上司上司 工作任務(wù)工作任務(wù) 調(diào)整調(diào)整 溝通溝通/培訓(xùn)培訓(xùn)/ 獎勵獎勵 淘汰淘汰 調(diào)崗調(diào)崗/溝溝 通通 脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)/ 降職降職 確定改進計劃確定改進計劃 實施、輔導(dǎo)實施、輔導(dǎo)溝通過程溝通過程 關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 戰(zhàn)略性績效管理模式：平衡計分卡（BSC） 平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略平衡

38、計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略 與經(jīng)營目標(biāo)有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破與經(jīng)營目標(biāo)有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破 傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流 程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行全方位考核。程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行全方位考核。 財務(wù) 客戶 學(xué)習(xí)成長 內(nèi)部流 程 如何層層分解企業(yè)目標(biāo) 確定企業(yè)的戰(zhàn)略確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 按按BSCBSC四維度分解四維度分解 確定崗位的考核指確定崗位的考核指 標(biāo)標(biāo) 確定部門的考核指確定部門的考核指 標(biāo)標(biāo) 確定企業(yè)的確定企業(yè)的KPAKPA 討論： 某制造公司部門工作考核分析某制造公司部門工作考

39、核分析 常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性） 業(yè)績業(yè)績 態(tài)度態(tài)度/ /企業(yè)文化企業(yè)文化 能力能力/ /行為行為 員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧 KPI指標(biāo)制定的SMART原則 何為何為SMARTSMART： Specific:Specific:明確的、具體的明確的、具體的 Measurable:Measurable:可衡量的、有標(biāo)準的可衡量的、有標(biāo)準的 Agree upon:Agree upon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認可的指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認可的 Realistic:Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的 Tim

40、e bound:Time bound:有時限的有時限的 案例：一個企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準示范表評分標(biāo)準示范表 . (銷售部門) (管理部門) 一些典型的考核指標(biāo) 數(shù)量：數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流 失率失率 質(zhì)量：質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度 成本成本/ /效益效益/ /費用：費用：單位成本、利潤、投資回報率（單位成本、利潤、投資回報率（ROIROI）、經(jīng)濟）、經(jīng)濟 增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率 時間時間/ /效率：效率

41、：響應(yīng)時間、修復(fù)時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間響應(yīng)時間、修復(fù)時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間 外部反饋：外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平 績效過程輔導(dǎo)的價值 績效過程輔導(dǎo)的目的績效過程輔導(dǎo)的目的 使員工績效始終處于受控狀態(tài) 保持績效信息的真實性與可追溯性 突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù) 績效過程輔導(dǎo)的方法績效過程輔導(dǎo)的方法 績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)責(zé)任人 績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的時間 績效輔導(dǎo)的記錄績效輔導(dǎo)的記錄 績效的即時改進績效的即時改進 如何避免考核評價的平均化 考核評價平均化的主要原因考核評價平均化的主要原因 指標(biāo)類別不合理指標(biāo)類別不

42、合理 指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)權(quán)重不合理 指標(biāo)數(shù)量不合理指標(biāo)數(shù)量不合理 評分標(biāo)準不合理評分標(biāo)準不合理 評價人員不合理評價人員不合理 居中趨勢的影響居中趨勢的影響 用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化 評分標(biāo)準與評分差距評分標(biāo)準與評分差距 評價流程的合理化評價流程的合理化 評分只作為相對值評分只作為相對值 如何避免對員工評價的主觀偏誤 看人之大的胸懷看人之大的胸懷 避免心理的誤區(qū)避免心理的誤區(qū) 考核標(biāo)準明晰化考核標(biāo)準明晰化 須以事實為基礎(chǔ)須以事實為基礎(chǔ) 員工的申訴機制員工的申訴機制 績效溝通與工作改進的技巧 堅實以事實為依據(jù)：績效記錄堅實以事實為依據(jù)：績效記錄 使用使用“三明治三明治”技巧

43、：技巧： 采用采用“合一架構(gòu)合一架構(gòu)”，不用，不用 “ “但是但是” 雙向平等的溝通：多聽少說雙向平等的溝通：多聽少說 著眼于未來績效的提升：改進方向著眼于未來績效的提升：改進方向 微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周 都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有 一個全方位的交流、評價。一個全方位的交流、評價。 案例分析與角色扮練案例分析與角色扮練: : 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進行績效溝通？楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進行績效溝通？ 績效改進計劃表 績效與薪酬如何掛鉤 pA A：個人目標(biāo)完成度：個人目標(biāo)完成度

44、pB B：部門目標(biāo)完成度：部門目標(biāo)完成度 pC C：公司目標(biāo)完成度：公司目標(biāo)完成度 方法一：方法一：(50%(50%* *A)+(30%A)+(30%* *B)+(20%B)+(20%* *C)C)* *基準績效工資基準績效工資 方法二：方法二：(50%(50%* *A)A)* *(30%(30%* *B)B)* *(20%(20%* *C)C)* *基準績效工資基準績效工資 方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù)方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算計算 n方法三的常見計算方法：方法三的常見計算方法： 按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法： 員工績效工資員工績效工資=（員工基準績效工資員工績效系數(shù)）（員工基準績效工資員工績效系數(shù)）/ / （員（員 工基準績效工資員工績效系數(shù)）工基準績效工資員工績效系數(shù)） 部門績效工資總額部門績效工資總額 特點：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯特點：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯 等級系數(shù)匹配法：等級系數(shù)匹配法： 員工績效工資員工績效工資= =考核等級系數(shù)基準績效工資考核等級系數(shù)基準績效工資 特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯 如何