SWOT矩陣的分析和運用案例

1、swot矩陣的分析和運用案例 一般來講，swot分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 在實際運用當(dāng)中，筆者認(rèn)為swot 分析同樣可以用在企業(yè)的某一個投資產(chǎn)業(yè)、某一項新產(chǎn)品、一項新技術(shù)，甚至可以用來分析某一個特定管理方式、某一種股權(quán)架構(gòu)、某一個管理人員或員工。只要是市場經(jīng)濟(jì)條件比較充分、資源流動性較高的情況下，都可以將swot分析作為一種評價方法來用。筆者從實際運用的角度，結(jié)合自己曾經(jīng)做過的部分項目，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度與同行在本文討論一點關(guān)于swot分析的毛皮。 swot 分析在實際運用當(dāng)中，事實上作為一種分析方法可以比較全面地、

2、多角度地組合運用，而我們在做企業(yè)分析的時候，往往只是將其優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅簡單的羅列出來，事實上這只是完成了swot分析方法的一小部分，不能真正發(fā)掘這種分析方法的全面性、科學(xué)性。要真正理解和掌握swot分析方法，筆者認(rèn)為要做到：首先，理解swot的四個方面?zhèn)€包含什么意思；其次，要理解這四個方面的彼此邏輯關(guān)系；再次，將這四個方面結(jié)合起來綜合分析目標(biāo)；最后，結(jié)合分析結(jié)果，提出競爭對策和應(yīng)對方法。一、swot的四個方面內(nèi)涵 swot分析代表分析優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。 其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及

3、其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 1、優(yōu)勢與劣勢分析（sw） 當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)-贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或

4、雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否

5、具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就

6、會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。2、機(jī)會與威脅分析（ot） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角

7、度。比如，一種簡明扼要的方法就是pest分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 政治法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；gnp趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費；技術(shù)的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著競爭戰(zhàn)略中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是： 產(chǎn)業(yè)

8、新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系。 替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成

9、本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進(jìn)人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。二、swot四個方面的邏輯關(guān)系 總的來說，swot的四個方面是密切聯(lián)系、從靜態(tài)和動態(tài)、各種不同的重點來研究目標(biāo)的，其當(dāng)中存在不可忽視的邏輯性。 優(yōu)勢與劣勢靜態(tài)分析的兩種屬性。無論是什么樣的研究目標(biāo)，都或多或少地存在著優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢和劣勢的界定過程，事實上是一個全面認(rèn)識目標(biāo)、正確界定目標(biāo)的過程。

10、優(yōu)勢與劣勢孰多孰少，怎樣存在與目標(biāo)中，怎樣直接或間接地影響目標(biāo)，都應(yīng)該徹底而全面地分析清楚。 機(jī)會與威脅動態(tài)分析的兩種情況。在弄清楚的目標(biāo)目前的優(yōu)劣勢之后，我們更需要從發(fā)展的角度、未來的角度去預(yù)測、推理將面臨的各種復(fù)雜情況。這種機(jī)會與威脅的預(yù)測應(yīng)該具有一定的前瞻性，同時應(yīng)基于目前客觀情況做出判斷。三、swot矩陣綜合組合分析方法 swot矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了下列四種不同的組合。優(yōu)勢-s1.2.3.劣勢-w1.2.3.機(jī)會-o1.2.

11、3.組合一：so發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會組合方法:1.2.3.組合二：wo利用機(jī)會克服弱勢組合方法:1.2.3.威脅-t1.2.3.組合三：st利用優(yōu)勢回避威脅組合方法:1.2.3.組合四：wt減少弱勢回避威脅組合方法:1.2.3. 上述不同組合中，應(yīng)將swot的四個方面有機(jī)、靈活運用起來，用來解決實際問題，針對不同的情況，提出相應(yīng)的解決方法和預(yù)防方法，達(dá)到真正的“診治”目的達(dá)到swot的最佳組合形式。四、提出針對競爭對策和操作方法 swot分析的目的是要全面、徹底認(rèn)識問題，再要解決問題。認(rèn)識而不解決，前面的過程意義就不明顯。從認(rèn)識到解決，再到科學(xué)解決，前提是必須提出科學(xué)、可行的對策和方法。操作案例一

12、、某光觸媒產(chǎn)品的swot分析優(yōu)勢1. 中國光觸媒市場廣闊 2. 該品牌產(chǎn)品性能卓越，附加值高 3. 產(chǎn)品應(yīng)用范圍廣 4. 產(chǎn)品服務(wù)技術(shù)綜合營銷，品牌效應(yīng)良好劣勢1. 中國目前對光觸媒產(chǎn)品認(rèn)識還不夠 2. 該品牌產(chǎn)品進(jìn)入市場，還不為大眾熟知機(jī)會1. 國家鼓勵環(huán)保型的環(huán)境凈化產(chǎn)品生產(chǎn) 2. 光觸媒市場發(fā)展迅速，應(yīng)用效果良好 3. 華東地區(qū)目前幾乎沒有大型光觸媒產(chǎn)品進(jìn)入市場挑戰(zhàn)1. 面臨國內(nèi)部分廠商的競爭 2. 建立全國性的營銷系統(tǒng)工程浩大如何達(dá)到swot最佳組合組合一：so發(fā)揮優(yōu)勢,利用機(jī)會1. 利用政策優(yōu)勢，做好品牌優(yōu)勢 2. 利用華東地區(qū)優(yōu)勢，由點至面，推廣產(chǎn)品 3. 利用用途廣泛優(yōu)勢，試用產(chǎn)品，樹立品牌效應(yīng)組合二：wo利用機(jī)會克服弱勢1. 宣傳應(yīng)用效果，擴(kuò)大市場影響 2. 利用大眾對該品牌產(chǎn)品不熟悉的情況，認(rèn)真策劃，更容易后來居上