施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理論文

1、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理論文 1成本管理的變化 (1) 為核算單位上來，并向項(xiàng)目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。 (2)由于工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，所以項(xiàng)目部是一次性的臨時組織。因此，工程項(xiàng)目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行。項(xiàng)目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。 (3)因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)下的工程項(xiàng)目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項(xiàng)目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項(xiàng)目的設(shè)計變更等等，都會使項(xiàng)目成本的實(shí)際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項(xiàng)

2、目層次來說，項(xiàng)目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。 2工程項(xiàng)目成本管理存在的問題 推行項(xiàng)目施工法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實(shí)施過程中卻存在許多突出問題。 21工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū) 工程項(xiàng)目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。長期以來，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實(shí)不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加。由此可見，如果認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不

3、可能搞好工程項(xiàng)目成本管理。 22項(xiàng)目部缺乏工程項(xiàng)目成本的控制依據(jù) 工程項(xiàng)目成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項(xiàng)目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項(xiàng)目部成本管理辦法不完善，項(xiàng)目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等比例套算，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 23“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機(jī)制不完善 項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目成本的第一責(zé)任人，

4、項(xiàng)目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中，但由于項(xiàng)目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系，因此項(xiàng)目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項(xiàng)目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項(xiàng)目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工

5、企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項(xiàng)目部成本管理工作帶來不可估量的損失。 3工程項(xiàng)目成本管理方法 31成本預(yù)測 311合理進(jìn)行標(biāo)價分離 對工程項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價分離，科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同

6、毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價分離，才能確保項(xiàng)目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價分離后，成本到項(xiàng)目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項(xiàng)目層的精工細(xì)作、集約增效。 312確定目標(biāo)成本 成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實(shí)際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項(xiàng)目具體分析的原則，對將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。 32成本控制 項(xiàng)目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任

7、范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項(xiàng)目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項(xiàng)目

8、有不同的成本控制措施，但所有的工程項(xiàng)目，都必須把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)。 321人工費(fèi)的控制 人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。主要是加強(qiáng)工資管理，對各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊伍，盡量用一些有多項(xiàng)技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。 322材料費(fèi)的控制 材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的60%70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部應(yīng)強(qiáng)化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計

9、劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購計劃，實(shí)施限額采購，現(xiàn)場驗(yàn)收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實(shí)行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。 323機(jī)械費(fèi)的控制 盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行

10、修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進(jìn)，要先做計劃，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。 33建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項(xiàng)目施工獎罰機(jī)制 “責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項(xiàng)目施工獎罰，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是項(xiàng)目部，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，如未完成，需有處罰辦法，獎罰比例要掌握在確實(shí)足以調(diào)動人員積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。二冶公司采