美的東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司 全套體系文件

1、產(chǎn)品管理中心績效管理手冊部門kpi指標(biāo)庫建立指引一、kpi設(shè)計(jì)流程第一步：以國內(nèi)營銷公司2006銷年部門目標(biāo)責(zé)任書為主干，設(shè)計(jì)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與kpi指標(biāo)；第二步：由部門kpi指標(biāo)結(jié)合崗位職責(zé)說明書，將kpi分解至部門每一崗位，落實(shí)崗位kpi，建立整個部門的kpi指標(biāo)庫；第三步：進(jìn)行kpi庫的審核、修訂與完善；二、kpi設(shè)計(jì)原則 關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi的選擇標(biāo)準(zhǔn)該指標(biāo)是否有重要性l 重要性是對公司整體價(jià)值/利潤的影響程度l 在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同是否具有可操作性l 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的數(shù)據(jù)是否具有可控性l 該指標(biāo)必須是該職位人員

2、具有可控性的，即責(zé)權(quán)需要匹配，這樣才能公平、有效的激勵員工完成目標(biāo)是否具有關(guān)聯(lián)性l 指標(biāo)之間必須統(tǒng)一，不能分割破裂三、kpi設(shè)計(jì)重點(diǎn)在對部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和kpi進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程兩個角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，所謂組織上落實(shí)，就是承擔(dān)起本部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所謂流程的落實(shí)，就是部門要落實(shí)戰(zhàn)略層層分解下來的目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行這一意義上的流程支持，具體見下表公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn)和kpi設(shè)計(jì)方法部門職責(zé)部門績效領(lǐng)域和kpi流程要求四、kpi制定范例（部門至個人）1、部門：以計(jì)劃物流部一項(xiàng)指標(biāo)為例（指標(biāo)來源于06銷年部門目標(biāo)責(zé)任書）編號指標(biāo)名稱數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期計(jì)算公式備注jw01（jw計(jì)劃物流）月度計(jì)劃變

3、動率計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況月度52、個人：以計(jì)劃管理專員崗位為例（指標(biāo)來源于職位說明書與部門kpi分解）編號崗位指標(biāo)名稱數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期計(jì)算公式備注01計(jì)劃管理專員計(jì)劃變動率計(jì)劃實(shí)行執(zhí)行情況月度5（每超過標(biāo)準(zhǔn)1扣5分）02計(jì)劃管理專員訂單跟蹤完成率中心訂單實(shí)際執(zhí)行情況月度100（按照中心訂單實(shí)際完成情況進(jìn)行考評）03計(jì)劃管理專員報(bào)表提交完成率報(bào)表匯總對接處月度100（按照實(shí)際報(bào)表完成情況進(jìn)行考評）04計(jì)劃管理專員中心服務(wù)滿意率中心服務(wù)滿意度調(diào)查月度100（遭有效投訴一次扣5分，違反制度一次扣5分，或者可以安排測評）五、注意事項(xiàng)1、請各部門按照格式制定本部門的kpi指標(biāo)庫，按照提供的標(biāo)準(zhǔn)格式（附件1與

4、附件2）進(jìn)行填寫。此項(xiàng)工作重要的是將指標(biāo)分解至每個崗位，能夠建立每個員工有量化的考評標(biāo)準(zhǔn)；2、制定kpi的主要標(biāo)準(zhǔn)來源于職位說明書，是對崗位職責(zé)的一種量化延伸，需要考慮到層級分解指標(biāo)時(shí)不能倍數(shù)放大，以免出現(xiàn)責(zé)權(quán)不匹配的現(xiàn)象；3、各部門可參考附件3中bsc關(guān)鍵績效指標(biāo)（辭典）內(nèi)的kpi指標(biāo)體系，相關(guān)內(nèi)容可與本部門對接。 美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司產(chǎn)品管理中心績效管理手冊二零零五年十一月我們的企業(yè)目標(biāo)：做世界的美的，做最優(yōu)秀的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)我們的組織目標(biāo)：學(xué)習(xí)、互動、開放、創(chuàng)新、超越、團(tuán)隊(duì)融合我們的組織愿景：做中國最會賣空調(diào)的營銷團(tuán)隊(duì)我們的個人愿景：提升終身就業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值我們的營銷理

5、念：營于思，銷于行；大市場，細(xì)耕作我們的營銷主張：營銷有道，勤學(xué)習(xí)才能生存；市場無情，勇變革方可發(fā)展。我們的市場愿景：哪里有人居住，哪里就有美的空調(diào) 目 錄基于經(jīng)營導(dǎo)向的高績效管理1第一部分 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理2第一章 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制2一、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的內(nèi)容框架2二、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系3第二章 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理4一、區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義4二、區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程4三、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原則5四、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式5五、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估程序5六、區(qū)域經(jīng)理考核與年度提成統(tǒng)籌6第二部分 銷售代表月度績效管理7一、銷售代表職位設(shè)置的目的7

6、二、銷售代表月度績效管理流程7三、銷售代表月度績效管理操作指引7四、銷售代表報(bào)表管理規(guī)定8第三部分 中心職能支持員工月度績效管理9一、中心職能支持員工的范疇9二、職能支持員工考核流程示意圖9三、職能支持員工月度考核表填寫指引91、工作業(yè)績部分92、行為表現(xiàn)及工作能力103、自我創(chuàng)新項(xiàng)目114、其他說明11四、職能支持員工月度績效成績的應(yīng)用116 國內(nèi)營銷公司績效管理手冊基于經(jīng)營導(dǎo)向的高績效管理建立以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理是美的空調(diào)發(fā)展到一定階段后，為適應(yīng)日趨激烈的競爭環(huán)境，提高分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營運(yùn)作能力，提升自身組織活力的必然選擇。與其它管理過程不同，以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理的過程應(yīng)該是先理后管，它

7、的實(shí)質(zhì)是理人管事。人是不可以被管住的，你很難弄清每一個人真正的想法。但你可以告訴他，工作到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)給予的會是什么樣的回報(bào)，有哪方面的提升，雙方通過調(diào)整員工的心態(tài)，厘清員工的思路和需求，才能實(shí)現(xiàn)真正的效果，相反，單純的粗放式管理中從上往下壓的管理思路，反而會造成員工消極等待、為工作而工作等反面作用。以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結(jié)果，重在內(nèi)容而不是形式。從績效考評架構(gòu)的搭建到具體考評指標(biāo)的梳理確定，以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理從本質(zhì)上要求這一過程必須緊密結(jié)合市場，圍繞提升組織經(jīng)營能力的核心目標(biāo)。06銷售年度，隨著組織重心的不斷下移，以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理建設(shè)迫在眉睫，建

8、立以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理，其目的在于：可促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，促使經(jīng)營策略得以實(shí)現(xiàn)。（協(xié)調(diào)組織價(jià)值觀與員工行為）可協(xié)助其它人力資源管理功能的推動，主要為策略性資料的獲得，如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利經(jīng)營策略的推展。可了解公司人力資源的優(yōu)缺點(diǎn)，作為擬訂新經(jīng)營策略的參考。進(jìn)而最終提高員工的自我管理意識，從監(jiān)督性管理轉(zhuǎn)變到員工的自我管理、自愿管理?；谝陨夏康?，構(gòu)建組織高績效管理的152工程呼之欲出一個中心：實(shí)施以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理；五個過程：溝通的過程、指導(dǎo)的過程、反饋的過程、相互理解的過程、學(xué)習(xí)的過程；兩個結(jié)果：為員工做職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、進(jìn)行薪酬調(diào)整。

9、構(gòu)建以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效管理是一場突破我們發(fā)展瓶頸的全員性行動，對于這一全員性行動的意義正如我們的個人愿景所言：提升終身就業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值！第一部分 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理第一章 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制是產(chǎn)品管理中心明確區(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)利價(jià)值分配體系的合同制文本。區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的設(shè)立總則是為確保美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度的經(jīng)營責(zé)任，是內(nèi)銷公司各產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。一、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的內(nèi)容框架區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制由總則、經(jīng)營責(zé)任制考核、業(yè)務(wù)信用評價(jià)和責(zé)任制相關(guān)說明四部分組成。 區(qū)域經(jīng)理

10、責(zé)任制經(jīng)營責(zé)任制考核責(zé)任制相關(guān)說明總 則業(yè)務(wù)信用評價(jià)1、 總則區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的總則部分包括簽約期限和責(zé)權(quán)分配兩個部分。美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的簽約期限為1年，以銷售年度計(jì)算，即每一自然年度的8月1日開始至次年的7月31日止。責(zé)權(quán)分配部分主要闡述作為責(zé)任制簽訂的乙方，區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管在具體市場操作中的權(quán)力和義務(wù)。2、 經(jīng)營責(zé)任制考核 經(jīng)營責(zé)任制考核是整個區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的核心部分。該部分設(shè)立的目的是明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效的評定和測算方式。包括區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核指標(biāo)體系、區(qū)域經(jīng)理銷售提成核算方法、區(qū)域經(jīng)理年度銷售收入目標(biāo)、中心相應(yīng)資源配置和中心內(nèi)部年度測評與統(tǒng)籌分

11、配等模塊。此部分內(nèi)容的填寫，必須建立在中心經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理深度溝通的基礎(chǔ)上。3、 業(yè)務(wù)信用評價(jià) 為了能夠在日常工作中對區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作開展進(jìn)行有效監(jiān)控，使之不偏離內(nèi)銷公司整體年度組織目標(biāo)，在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核中，設(shè)置了區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度業(yè)務(wù)信用評價(jià)，涵蓋工程機(jī)虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計(jì)問題等項(xiàng)內(nèi)容。各扣分項(xiàng)考察采用階梯遞增扣分法，業(yè)務(wù)信用評價(jià)的最終得分，將直接與區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管的薪資晉級、年度評優(yōu)、下一年度的培訓(xùn)機(jī)會和職位晉升與否掛鉤，并以此保障區(qū)域市場的良性運(yùn)行。4、 責(zé)任制相關(guān)說明 本部分主要針對區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制文本部分的未盡事宜進(jìn)行補(bǔ)充說明，對因不可控因素引起的責(zé)任

12、制調(diào)整進(jìn)行必要的策略性指導(dǎo)，以避免引起不必要的法律糾紛。二、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系1、責(zé)任制考評指標(biāo)的選取方法區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的年度考評指標(biāo)體系在簽訂時(shí)不做統(tǒng)一規(guī)定。各產(chǎn)品管理中心可根據(jù)區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的具體市場情況及相應(yīng)的年度銷售分解任務(wù)自行在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)庫中選取。2、責(zé)任制指標(biāo)選取的原則不包含年度國內(nèi)營銷公司制定的全國性統(tǒng)一考評指標(biāo)，其他年度責(zé)任制指標(biāo)的選取原則應(yīng)結(jié)合國內(nèi)營銷公司年度銷售大綱和年度整體銷售策略，同時(shí)兼顧被考評區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的具體市場情況，同一中心的不同區(qū)域經(jīng)理之間的責(zé)任制指標(biāo)選取允許差異化。中心經(jīng)理在指導(dǎo)、組織區(qū)域經(jīng)理簽訂責(zé)任制文本時(shí)，應(yīng)事前就所選取的考評指標(biāo)

13、進(jìn)行單獨(dú)溝通，嚴(yán)禁確定指標(biāo)時(shí)中心經(jīng)理“一言堂”。3、責(zé)任制指標(biāo)的管理與應(yīng)用產(chǎn)品管理中心在確定完責(zé)任制指標(biāo)后，應(yīng)由所在中心的行政助理統(tǒng)一登記備案并報(bào)總部體系支持部相關(guān)中心績效管理主管存檔。無重大原因，責(zé)任制指標(biāo)一旦確定，中心及區(qū)域經(jīng)理個人不得擅自作出修改。所選取確認(rèn)的責(zé)任制考評指標(biāo)將作為區(qū)域經(jīng)理銷年任期內(nèi)績效（提成）發(fā)放的唯一依據(jù)。第二章 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理一、區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義06銷售年度，制冷集團(tuán)明確提出了建立“以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在經(jīng)營組織進(jìn)一步細(xì)分的大背景下，國內(nèi)營銷公司本著“客觀、公平、公正”的原則對產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行月度績效評估，以及時(shí)反映

14、區(qū)域經(jīng)理的工作績效，幫助產(chǎn)品管理中心實(shí)現(xiàn)銷售年度的經(jīng)營管理指標(biāo)。區(qū)域經(jīng)理評估結(jié)果將作為薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、培訓(xùn)班學(xué)員選擇及銷售提成分配調(diào)整的重要參考依據(jù)，各中心及所有區(qū)域經(jīng)理須對此高度重視二、區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程是否有績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與中心人員溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學(xué)習(xí)的評估）與員工進(jìn)行面談分析對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵等改進(jìn)工作績效有無否三、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原則(1)績效評估是對區(qū)域經(jīng)理工作成績的考核方式。(2)評估必須公平、公正、客觀。(3)在評估過程中，應(yīng)對區(qū)域經(jīng)理過去一個月的工作表現(xiàn)及效果進(jìn)行客觀評估。(4)每項(xiàng)評估內(nèi)容應(yīng)

15、有具體的事實(shí)為依據(jù)。(5)為達(dá)到更客觀和更全面，評估前，評估負(fù)責(zé)人應(yīng)征詢相關(guān)職能部門（財(cái)務(wù)、售后、終端、行政助理）的負(fù)責(zé)人對被評估區(qū)域經(jīng)理的意見，作為參考依據(jù)。(6)在評估的同時(shí)，應(yīng)對被評估的區(qū)域經(jīng)理提出更高的目標(biāo)及要求。(7)對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經(jīng)理，中心經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行指導(dǎo)；低于標(biāo)準(zhǔn)分(總分70分以下)的區(qū)域經(jīng)理,可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰.對于排名靠前的區(qū)域經(jīng)理可以內(nèi)部調(diào)劑正激勵，排名靠后的區(qū)域經(jīng)理給予內(nèi)部調(diào)劑負(fù)激勵。四、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式(1)評估分為書面評估及面談兩個步驟。(2)評估逐級進(jìn)行，即體系支持部間接評估中心經(jīng)理管理績效，中心經(jīng)理評估區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理評估區(qū)域主管。

16、(3)進(jìn)行書面評估時(shí)，應(yīng)先由各職能部門協(xié)助中心經(jīng)理進(jìn)行，填寫區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表，然后報(bào)上體系支持部進(jìn)行備案。注：區(qū)域主管由區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行月度任務(wù)的下達(dá)以及月末評估指標(biāo)的填寫，結(jié)果匯總至區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表，區(qū)域經(jīng)理對數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。(4)當(dāng)進(jìn)行評估面談時(shí)，應(yīng)有中心經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理共同參與。為保證績效面談落到實(shí)處，體系支持部將不定期對中心進(jìn)行抽檢，對于不組織實(shí)施績效面談的中心經(jīng)理將給予嚴(yán)肅處理。五、區(qū)域經(jīng)理月度績效評估程序（1）、由體系支持部擬定區(qū)域經(jīng)理考核方案草案。（2）、由體系支持部將草案下發(fā)各中心征求意見，與中心人員溝通是否需要更改考核標(biāo)準(zhǔn)。（3）、由體系支持部確定區(qū)域

17、經(jīng)理（主管）績效評估表并下發(fā)。（4）、中心經(jīng)理根據(jù)評估表中的具體項(xiàng)目，要求各職能部門提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。結(jié)合區(qū)域經(jīng)理提供的考評部分，由行政助理完成表格的匯總。（5）、中心經(jīng)理最后審核區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表。并根據(jù)日常工作情況做出“投訴或表揚(yáng)平衡項(xiàng)”的填寫。完成中心匯總程序。 （6）、中心行政助理在完成數(shù)據(jù)匯總后，必須在中心顯著位置將月度考評成績公布。 （7）、中心經(jīng)理安排評估面談。由中心經(jīng)理組織各職能部門負(fù)責(zé)人連同區(qū)域經(jīng)理（主管）進(jìn)行深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，征詢區(qū)域經(jīng)理（主管）對評估的意見和區(qū)域經(jīng)理（主管）的奮斗目標(biāo)，并要求區(qū)域經(jīng)理做出下月度考評實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。六、區(qū)域經(jīng)理

18、考核與年度提成統(tǒng)籌為保證績效考評的相對公平、公正性，區(qū)域經(jīng)理的月度績效排名采取中心內(nèi)部按時(shí)間序列從相對比排名制。行政助理將中心經(jīng)理最后審核區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表存檔并提交體系支持部中心績效考核主管?？偛繉錂n中心區(qū)域經(jīng)理考核成績，并作為06年度區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制中中心統(tǒng)籌的制約項(xiàng)。第二部分 銷售代表月度績效管理一、銷售代表職位設(shè)置的目的為了滿足三四級市場開發(fā)的需要，確保銷售年度銷售規(guī)劃的順利實(shí)施，國內(nèi)營銷公司在實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理重心和市場開發(fā)重心下移的前提下，在各產(chǎn)品管理中心下屬區(qū)域設(shè)置銷售代表崗位。二、銷售代表月度績效管理流程中心經(jīng)理將銷售代表績效考評匯總表按相應(yīng)職能分拆考評指標(biāo)，

19、落實(shí)月度績效評估責(zé)任人考核結(jié)果應(yīng)用績效溝通面談中心經(jīng)理對銷售代表月度績效成績進(jìn)行審核區(qū)域經(jīng)理對銷售代表月度行為表現(xiàn)進(jìn)行評分中心各職能模塊對考評項(xiàng)進(jìn)行評估，并向行政助理提交考評數(shù)據(jù)三、銷售代表月度績效管理操作指引（1） 各產(chǎn)品管理中心經(jīng)理需按銷售代表月度績效管理細(xì)則部署數(shù)據(jù)收集、分析工作，并在定期進(jìn)行的績效面談中溝通行動管理以及拜訪反饋內(nèi)容；（2） 區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管需主動進(jìn)行銷售代表周拜訪記錄及反饋表的填寫指導(dǎo)，每周初收集上周銷售代表周拜訪記錄及反饋表，并指導(dǎo)銷售代表進(jìn)行經(jīng)銷商反饋意見的處理；（3） 中心經(jīng)理對于銷售代表周拜訪記錄及反饋表進(jìn)行事后監(jiān)控，由行政助理每月定期開會時(shí)向區(qū)域主管及區(qū)域經(jīng)

20、理收集。（4） 中心經(jīng)理隨機(jī)進(jìn)行銷售代表周拜訪記錄及反饋表的拜訪效果反饋抽查工作，并在此表格中完成相應(yīng)填寫；（5） 行政助理根據(jù)產(chǎn)品管理中心月度銷售代表行動管理表，于每月月初收集銷售代表上報(bào)行程天數(shù)；（6） 行政助理根據(jù)產(chǎn)品管理中心月度銷售代表行動管理表進(jìn)行相關(guān)人員的考勤及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并完成表格制作提交中心經(jīng)理；（7） 行政助理每月5日前整理完畢各項(xiàng)數(shù)據(jù)、表格，并mip電郵產(chǎn)品管理中心月度銷售代表行動管理表至體系支持部，將銷售代表周拜訪記錄及反饋表在中心存檔，體系支持部將不定期進(jìn)行抽檢。屆時(shí)將給中心進(jìn)行考核；四、銷售代表報(bào)表管理規(guī)定l銷售代表每周必須有四天以上時(shí)間在零售網(wǎng)點(diǎn)，聽取消費(fèi)者的意見，觀

21、察搜集競品的動態(tài)，并對終端導(dǎo)購人員進(jìn)行指導(dǎo)；l銷售代表每周一必須向中心行政助理提交上周周報(bào)，周報(bào)內(nèi)容包括：本周內(nèi)所做的重點(diǎn)工作記要，各零售網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況統(tǒng)計(jì)分析，客戶周提貨量、打款金額、競品信息分析等（樣表見附件）；l每月按時(shí)回中心參加例會（各中心可根據(jù)實(shí)際情況另做安排），并對每月的工作做一個全面的總結(jié)，內(nèi)容應(yīng)包括本區(qū)域月度銷售、推廣、售后、終端狀況和問題。第三部分 中心職能支持員工月度績效管理一、中心職能支持員工的范疇 現(xiàn)階段，產(chǎn)品管理中心職能支持員工為產(chǎn)品管理中心各職能模塊的在冊美的員工。具體為財(cái)務(wù)模塊：稽查助理；終端模塊：終端主管、推廣助理；售后模塊：技術(shù)培訓(xùn)管理員、投訴處理管理員、結(jié)算

22、審核員、回訪員 、配件核算員、售后司機(jī)；職能支持模塊：行政助理、售前司機(jī)；銷售支持模塊：工程機(jī)管理員、銷售計(jì)劃管理員、物流管理員。06銷售年度，工程機(jī)管理員的考評納入職能支持模塊，物流管理員暫由總部計(jì)劃物流部單獨(dú)考評。二、職能支持員工考核流程示意圖月末員工對月度計(jì)劃工作完成情況以及行為表現(xiàn)進(jìn)行自評職能經(jīng)理對員工月度計(jì)劃完成及行為表現(xiàn)進(jìn)行評分月初員工填寫月度重點(diǎn)工作，以及考核標(biāo)準(zhǔn)并自設(shè)權(quán)重 考核結(jié)果應(yīng)用中心經(jīng)理對職能部門月度計(jì)劃完成及行為表現(xiàn)進(jìn)行評分績效溝通面談三、職能支持員工月度考核表填寫指引1、工作業(yè)績部分1、 工作內(nèi)容：每月需要完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目，可以針對不同崗位按實(shí)際工作情況選擇工作計(jì)劃

23、項(xiàng)目數(shù)量，但不得少于4項(xiàng)。2、 考核標(biāo)準(zhǔn)：一般包括兩部分內(nèi)容：n 完成時(shí)間：本項(xiàng)工作完成的具體時(shí)間，要求明確到具體的月日，嚴(yán)禁使用“月底”、“月末”、“全月”等模糊字眼；n 完成質(zhì)量： 本項(xiàng)工作所要達(dá)到的目標(biāo)或結(jié)果。對于月度常規(guī)性工作（物料管理、零配件結(jié)算等）視完成效果評定。3、 分值：每項(xiàng)工作所占比重，自設(shè)分值所有值相加和為100。分值大小綜合代表本項(xiàng)工作重要程度、難易程度、工作量大小等因素。4、 職能經(jīng)理評分：作為職能支持員工月度績效考評的原始成績，由相應(yīng)職能經(jīng)理根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。5、 中心經(jīng)理評分：中心經(jīng)理對準(zhǔn)各職能模塊，根據(jù)各模塊月度工作實(shí)施開展情況給出相應(yīng)評分6、評分標(biāo)準(zhǔn)參考系數(shù)

24、n 工作計(jì)劃按時(shí)完成并且完成質(zhì)量較好得分系數(shù)為1.0n 按時(shí)完成但與目標(biāo)有偏差的得分系數(shù)為0.70.9n 延遲完成但效果較好的得分系數(shù)為0.70.9n 未完成的系數(shù)為0.57、職能支持員工月度績效成績確定 由各模塊員工考評的平均分和中心經(jīng)理對模塊的打分得出各模塊的調(diào)校系數(shù)，以次平衡各職能經(jīng)理打分標(biāo)準(zhǔn)不同的影響。每一名員工的月度績效成績等于月度考評原始成績與調(diào)校系數(shù)的乘積。2、行為表現(xiàn)及工作能力1、 計(jì)劃、協(xié)調(diào)能力：正確理解工作內(nèi)容，編排工作計(jì)劃的能力及在工作開展過程中與其它部門、同事溝通，協(xié)同辦公的能力；通常有如下幾個級別：優(yōu)秀：2018 良好：1715 中等：1412 一般：11102、 責(zé)

25、任意識：嚴(yán)格遵守工作制度，有效利用工作時(shí)間，忠于工作崗位，具有高度負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神，以飽滿的熱情投身工作。優(yōu)秀：2018 良好：1715 中等：1411 一般：1083、 合作態(tài)度：以協(xié)作精神開展工作，協(xié)助上級，配合同事；及時(shí)與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進(jìn)行。 優(yōu)秀：2018 良好：1715 中等：1412 一般：11104、 自我學(xué)習(xí)：對新工作任務(wù)持積極態(tài)度，積極努力改善工作方法，及時(shí)整理工作成果，為以后的工作創(chuàng)造條件。 優(yōu)秀：2018 良好：1715 中等：1412 一般：11105、 行為表現(xiàn)：不斷提升個人素質(zhì)，注重成熟性格的修煉，工作情緒穩(wěn)定，遵守公司規(guī)章制度要求。 優(yōu)秀：201

26、8 良好：1715 中等：1412 一般：11103、自我創(chuàng)新項(xiàng)目本項(xiàng)考核指標(biāo)為直接加分項(xiàng)，意在鼓勵員工不斷總結(jié)個人工作成績，保持靈活、敏銳的創(chuàng)新意識，對工作流程、操作辦法等提出合理性意見和改進(jìn)。最高分為2分，每月在提交考核計(jì)劃時(shí)，由員工自行提出，經(jīng)職能經(jīng)理、中心經(jīng)理確認(rèn)確有創(chuàng)新必要及改進(jìn)價(jià)值時(shí)，方可列入考核項(xiàng)。4、其他說明1、 月度考核表的提交：每月3號前由行政助理匯總并提交至職能經(jīng)理、中心經(jīng)理，經(jīng)確認(rèn)后正式作為員工月度考核內(nèi)容，要求5日前必須完成；2、 上月考核評估：每月2號前由行政助理匯總并提交給職能經(jīng)理，職能經(jīng)理完成評估（3號前），中心經(jīng)理總體評估（5日前）；3、 考核結(jié)果公布：每月7

27、日前由中心經(jīng)理對部門內(nèi)所有員工完成考評，將考核結(jié)果分別電郵至各職能部門員工，同時(shí)，將每個人的考核得分表下發(fā)給個人；4、 績效溝通面談：每月10日前職能經(jīng)理、中心經(jīng)理必須與部門內(nèi)所有員工進(jìn)行考核溝通，就員工上月表現(xiàn)及工作情況進(jìn)行交流，針對考核評價(jià)提出建議和意見，指導(dǎo)員工進(jìn)行調(diào)整、完善；5、 每月考核結(jié)果以及上月工作改進(jìn)情況做為薪資傾斜的依據(jù)。四、職能支持員工月度績效成績的應(yīng)用 從05財(cái)務(wù)年度第四季度開始，職能支持員工的月度績效成績的階段性均值將作為中心職能支持員工季度績效評定、發(fā)放的唯一依據(jù)。希望各中心職能支持員工對月度績效評定引起足夠重視?？偛繂T工績效管理指南一、 圖示圖一：績效考核流程示意圖

28、圖二：月度考核流程（公示前申訴）圖二：月度考核流程圖（公示后申訴）圖三：季度綜合能力評定流程圖四：360度反饋流程圖二、績效結(jié)果應(yīng)用1、原則上每半年的淘汰率為7.5%。2、對于評定等級為d的員工，由職能主管牽頭組織本部門部長和績效管理主管三方在結(jié)果公示7天內(nèi)組織討論，決定該員工是否被淘汰，可選結(jié)果為辭退、轉(zhuǎn)崗和繼續(xù)觀察三項(xiàng)，對于繼續(xù)觀察者在下個季度的績效評價(jià)中不能達(dá)到b以上（含b），將強(qiáng)制淘汰。3、對于評定等級為c的員工，應(yīng)主動向職能主管或部長提出面談?wù)埱?，共同商議績效改進(jìn)計(jì)劃，若在下個季度的績效評價(jià)中不能達(dá)到b以上（含b），將強(qiáng)制淘汰，一年內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)2次評定等級為c者（非連續(xù)）本年度內(nèi)不能提

29、薪和晉升；入職以來累計(jì)出現(xiàn)3次評定等級為c者（非連續(xù)）即第3次進(jìn)行強(qiáng)制淘汰，但在過程中有良好表現(xiàn)評定等級出現(xiàn)過a或s可抵消一次c的影響。4、一年累計(jì)2次以上評定等級為a或s級的員工，可參加制冷本部人力資源部或內(nèi)銷體系支持部組織的相關(guān)業(yè)務(wù)骨干或后備人才梯隊(duì)培訓(xùn)活動。5、一年累計(jì)2次以上評定等級為a或s級的員工，且一年中未出現(xiàn)過評定等級c，可獲得提薪機(jī)會。另外，考核結(jié)果作為員工晉升的重要依據(jù)。6、連續(xù)3次以上評定等級為s或連續(xù)4次評定等級為a的員工可獲得人力資源部組織的外出培訓(xùn)機(jī)會一次及帶薪休假三天。7、國內(nèi)營銷公司績效結(jié)果應(yīng)用以本指南為準(zhǔn)，其余未盡事宜參考制冷家電集團(tuán)人力資源部的出具的績效管理制

30、度手冊。三、考核須知關(guān)鍵詞：關(guān)鍵事件、績效申訴1、部門員工月度考核規(guī)范表格l 內(nèi)容：職能主管為員工選擇月度關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi），一般為15項(xiàng)，月度專項(xiàng)工作不在崗位說明書范圍內(nèi)，為臨時(shí)安排或創(chuàng)新工作，主管需與員工共同商榷，要求主管確定量化指標(biāo)，一般為14項(xiàng)。主管需通過對固化工作與動態(tài)工作的結(jié)合對員工的工作業(yè)績進(jìn)行月度量化考評。l 考核標(biāo)準(zhǔn)：考核指標(biāo)完全來自于部門kpi庫，因此每一項(xiàng)所選擇的指標(biāo)均應(yīng)有對應(yīng)的可量化考評的標(biāo)準(zhǔn)；完成情況根據(jù)kpi庫每一項(xiàng)考核指標(biāo)的計(jì)算公式，測算月度員工業(yè)績。月度專項(xiàng)工作同樣需提供量化指標(biāo)及計(jì)算公式進(jìn)行確認(rèn)。最終標(biāo)準(zhǔn)為六項(xiàng)分別是超標(biāo)完成、略高于標(biāo)準(zhǔn)、可接受、略低于標(biāo)準(zhǔn)

31、、嚴(yán)重低于標(biāo)準(zhǔn)、未完成。其中一般標(biāo)準(zhǔn)分值分別限定為100、95、90、85、75、60。為將固化工作與創(chuàng)新性進(jìn)行區(qū)分，月度專項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)比一般標(biāo)準(zhǔn)分值高3分以上。l 時(shí)間節(jié)點(diǎn)：本月工作成果完成統(tǒng)計(jì)及下月工作計(jì)劃制定時(shí)間為28日31日，次月1日2日為職能主管評分及反饋時(shí)間，3日為提交體系支持部備檔時(shí)間。l 權(quán)重：所有項(xiàng)目權(quán)重之和為100，員工根據(jù)實(shí)際工作確定權(quán)重，由職能主管進(jìn)行修正。權(quán)重設(shè)置不得低于10。l 關(guān)鍵事件：由職能主管記錄，所記載的必須是該時(shí)期內(nèi)較突出的，與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的生活細(xì)節(jié)方面的事，所記載的應(yīng)是具體的行為與事件，不是對某種品質(zhì)的評判（如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)

32、的”），所以并非每月必須記錄。（但遭到投訴經(jīng)調(diào)查屬實(shí)則必須記錄關(guān)鍵事件，正式公文通報(bào)與工作相關(guān)的獎懲信息必須記錄關(guān)鍵事件）按照性質(zhì)分類分為兩種類型，記錄型關(guān)鍵事件和加減分型關(guān)鍵事件。記錄型關(guān)鍵事件：職能主管必須對本職能塊內(nèi)部評分最高和最低的員工進(jìn)行事件備注，作為季度強(qiáng)制分布的參考依據(jù)，同時(shí)也為避免員工之間因分?jǐn)?shù)差異產(chǎn)生不滿。兩件關(guān)鍵事件記錄欄可以全部記錄。加減分型關(guān)鍵事件：職能主管根據(jù)員工在工作中具體的行為和事件（必須與工作業(yè)績直接相關(guān)），根據(jù)事件的性質(zhì)屬性積極與消極，進(jìn)行加減分?jǐn)?shù)，調(diào)校標(biāo)準(zhǔn)請參考下文，每月能記錄兩件性質(zhì)不同的事件，但同性質(zhì)的事件僅能記錄一次。 l 調(diào)校分?jǐn)?shù)及原因：職能主管進(jìn)行

33、調(diào)校分?jǐn)?shù)必須依據(jù)關(guān)鍵事件，根據(jù)關(guān)鍵事件的性質(zhì)及影響范圍進(jìn)行調(diào)節(jié)，分?jǐn)?shù)上下調(diào)節(jié)幅度范圍在12分之間。調(diào)節(jié)原因：第一、依據(jù)員工在工作中積極或消極的表現(xiàn)，在評分項(xiàng)中無法體現(xiàn)的事件或行為，職能主管根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)加減分；第二、依據(jù)公示后的員工申訴提出的關(guān)鍵事件真實(shí)情況，必須由職能主管和部長共同確認(rèn)方能生效；第三、依據(jù)員工在月內(nèi)受到公司關(guān)于工作方面的通報(bào)，依據(jù)情節(jié)可以進(jìn)行分?jǐn)?shù)加減。原因記錄可填寫因關(guān)鍵事件1或2，原因不祥的調(diào)校分?jǐn)?shù)視為無效，超過調(diào)節(jié)范圍的分?jǐn)?shù)視為無效，調(diào)節(jié)后最終得分不得超過100。l 工作計(jì)劃：分為靜態(tài)和動態(tài)，靜態(tài)工作為每月崗位必須做的工作，與kpi掛鉤，動態(tài)工作為臨時(shí)或者創(chuàng)新性工作，且

34、可以在過程中更新，員工必須在每個月2831日與職能主管共同確定下月的靜態(tài)與動態(tài)工作，職能主管應(yīng)給予員工充分指導(dǎo)。l 本月員工績效申訴：請參考第五節(jié)員工權(quán)利之申訴權(quán)。 l 注意事項(xiàng)：對于各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況由職能主管確定，員工負(fù)責(zé)向職能主管匯報(bào)完成結(jié)果，由職能主管通過下拉列表選擇完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，由系統(tǒng)自動生成分?jǐn)?shù)，員工僅能在備注欄中解釋完成信息。 月度kpi限定為5項(xiàng)，月度動態(tài)工作限定為4項(xiàng)，工作權(quán)重小于10的不列入考核指標(biāo)，關(guān)鍵事件限定為2項(xiàng)，員工不得隨意更改項(xiàng)目數(shù)量和評分標(biāo)準(zhǔn)。2、部門員工季度綜合能力評定表l 內(nèi)容：工作能力、工作態(tài)度、工作品質(zhì)。l 考核標(biāo)準(zhǔn)：共四個維度為超出預(yù)期、可接受、

35、尚需提高、低于預(yù)期，分?jǐn)?shù)段由高到低依次遞減分別是910分、78分、56分、34分，不得出現(xiàn)其他分?jǐn)?shù)。l 時(shí)間節(jié)點(diǎn)：員工在26、27日進(jìn)行自評提交職能主管，2831日由職能主管進(jìn)行評定，1日2日匯總體系支持部備檔。l 權(quán)重：員工自評占30，職能主管評定占70。l 季度自我評價(jià)：員工對季度的綜合能力進(jìn)行自我評分后，需在自我評價(jià)欄中對本季度內(nèi)自身表現(xiàn)進(jìn)行概括，同時(shí)也作為上級評分的判斷依據(jù)之一。l 季度職能主管評價(jià)：職能主管在對員工進(jìn)行評分之后，需對員工該季度內(nèi)的綜合能力情況進(jìn)行概括，分別從優(yōu)點(diǎn)、需改進(jìn)、建議三個方面進(jìn)行。l 注意事項(xiàng)：職能主管填完之后需將該表反饋給員工。3、國內(nèi)營銷公司總部各職能模塊

36、360度反饋問卷l 內(nèi)容：以服務(wù)滿意度反饋為主。l 評價(jià)主體：價(jià)值鏈上游總監(jiān)、部長；價(jià)值鏈橫向總部各職能模塊；價(jià)值鏈下游產(chǎn)品管理中心。l 考核標(biāo)準(zhǔn)：共五個項(xiàng)目分別是服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、責(zé)任感、響應(yīng)速度，合作意識，每個項(xiàng)目對應(yīng)四個等級。四個等級的分?jǐn)?shù)依次是20、16、12、4。例如服務(wù)態(tài)度對應(yīng)很滿意、基本滿意、需要改進(jìn)、不滿意。對于評價(jià)最高分和最低分務(wù)必在備注欄中注明原因。l 時(shí)間節(jié)點(diǎn)：3月、6月、9月、12月，上游、下游、橫向的反饋安排由體系支持部統(tǒng)一安排，由各部門協(xié)助。l 權(quán)重：基本權(quán)重比例為上游價(jià)值鏈占20，下游價(jià)值鏈占50、橫向價(jià)值鏈占30。根據(jù)各職能模塊服務(wù)性質(zhì)不同，績效管理主管與各部

37、門部長協(xié)商在360度反饋進(jìn)行前對權(quán)重比例進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。l 注意事項(xiàng)：對于評價(jià)最高分和最低分時(shí)，未在備注欄中注明關(guān)鍵事件的，100分按80分計(jì)算，20分按50分計(jì)算。4、考核結(jié)果的等級評定與比例控制以人力資源部正式批文為準(zhǔn)。試用期員工不參加當(dāng)季強(qiáng)制分布，當(dāng)季發(fā)生調(diào)出、離職的員工不參加強(qiáng)制分布，當(dāng)季轉(zhuǎn)正、調(diào)入員工參加強(qiáng)制分布（以審批簽字轉(zhuǎn)正、調(diào)入、調(diào)出、離職的時(shí)間為準(zhǔn)）。5、最終成績計(jì)算公式季度最終成績（月度考核平均成績70%季度綜合能力評定成績30）系數(shù)注：系數(shù)職能模塊360度成績部門360度成績四、評估程序第一步：由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；第二步：由體系支持部將草案下發(fā)各部

38、門征求意見，與部門人員溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；第三步：由各部門確定每個崗位的相關(guān)kpi、專項(xiàng)工作作為員工月度考核的指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目標(biāo)與工作計(jì)劃可進(jìn)行更改；第四步：由體系支持部確定2006年部門員工月度考核規(guī)范表格、2006年部門員工季度綜合能力評定表并下發(fā)；第五步：由部門信息員將2006年部門員工月度考核規(guī)范表格下發(fā)部門員工，月末員工填寫相關(guān)考核內(nèi)容并與主管制定下月工作計(jì)劃，由職能主管對其本月工作完成程度給予評分，并確定申訴流程，完成后由信息員匯總統(tǒng)一遞交與部長審批；第六步：部門部長最后審批2006年部門員工月度考核規(guī)范表格匯總，之后返回給信息員進(jìn)行部門內(nèi)部公示；第七步：職能主

39、管安排評估面談；由職能主管組織相關(guān)員工（尤其是被考核成績?yōu)閏級的員工）進(jìn)行深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，征詢部門員工對評估的意見和部門員工的奮斗目標(biāo)，并要求部門員工做出下月度考評實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾，并填寫員工績效改進(jìn)面談表；第八步：根據(jù)2006年部門員工月度考核規(guī)范表格、2006年部門員工季度綜合能力評定表、360度反饋匯總表計(jì)算得出的成績，匯總填寫國內(nèi)營銷公司2006年度部門員工績效評定匯總表，并標(biāo)注成績等級，連同績效改進(jìn)面談表傳體系支持部績效管理主管處進(jìn)行備檔。五、員工權(quán)利1、知情權(quán)。每月考核成績公示期為310號，部門因特殊原因可向體系支持部申請延后，各部門月度、季度考核成績必須公

40、示，職能主管評分之后必須將當(dāng)月評分明細(xì)反饋給員工，季度綜合能力評定表也應(yīng)在評分之后立即反饋給員工。2、申訴權(quán)。分為公示前申訴權(quán)與公示后申訴權(quán)。各部門各職能模塊可根據(jù)實(shí)際情況的不同采取不同的申訴權(quán)，兩種申訴權(quán)僅能使用一種。公示前申訴權(quán)。原則上建議每月在職能主管給員工評分之后將月度績效考核規(guī)范表格反饋給員工，員工根據(jù)主管的評分情況以及關(guān)鍵事件記錄，決定是否提出申訴，申訴過程必須在1日內(nèi)完成，逾期視為默認(rèn)。適用于員工人數(shù)小于10人的職能模塊。公示后申訴權(quán)。職能主管因時(shí)間或其他原因未在評分結(jié)束時(shí)將月度績效考核規(guī)范表格反饋給員工，在績效考核成績公示后3天內(nèi)，員工如對考核成績提出異議，可向職能主管申訴，對

41、于此時(shí)的分?jǐn)?shù)調(diào)節(jié)必須依據(jù)關(guān)鍵事件，否則分?jǐn)?shù)不能隨意變更，分?jǐn)?shù)變更必須以職能主管和部長的簽字方能生效。申訴過程必須在3日內(nèi)完成，逾期視為默認(rèn)。適用于員工人數(shù)大于10人的職能模塊。3、面談權(quán)?？冃Э己顺煽児竞?天內(nèi)，職能主管應(yīng)對績效評定等級為c的員工進(jìn)行面談，填寫員工績效改進(jìn)面談表，對績效評定等級為d的員工，由部長、職能主管、績效管理主管三方召開討論會后，由職能主管再與之面談，對于繼續(xù)觀察者填寫員工績效改進(jìn)面談表。4、投訴權(quán)。對于績效管理過程中出現(xiàn)的問題，包括部門未公示員工成績，員工可向體系支持部反映，投訴電話26338718，投訴郵箱：jxts5、其他。部長在審核本部門所有模塊員工成績時(shí)，有權(quán)

42、通過關(guān)鍵事件對員工成績進(jìn)行調(diào)節(jié)。制冷家電集團(tuán)國內(nèi)營銷公司第一部分 國內(nèi)營銷公司各部門責(zé)任制考核國內(nèi)營銷公司總部五個部門（以下簡稱乙方）是國內(nèi)營銷公司（以下簡稱甲方）下屬責(zé)任主體，為了明確乙方2006年度的經(jīng)營目標(biāo)和中長期經(jīng)營責(zé)任，將制冷家電集團(tuán)下達(dá)給甲方的經(jīng)營責(zé)任進(jìn)行有效的分解，特制定如下目標(biāo)責(zé)任書：一、目標(biāo)責(zé)任期：考核乙方的責(zé)任期自2006年1月1日起，至2006年12月31日止二、考核責(zé)任主體體系支持部、銷售管理部、市場部、財(cái)務(wù)部、顧客服務(wù)部三、考核指標(biāo)體系（一）總體指標(biāo)構(gòu)成各部門責(zé)任制考核指標(biāo)體系由經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)共同構(gòu)成。06年特別提出系統(tǒng)協(xié)作能力評

43、價(jià)，以價(jià)值鏈上下游對部門協(xié)同能力、服務(wù)水平的評價(jià)作為部門專業(yè)平臺的考核。u 經(jīng)營業(yè)績評價(jià)：（60權(quán)重） 風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)：主要由費(fèi)用指標(biāo)組成；u 系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)：價(jià)值鏈上下游協(xié)同及服務(wù)能力評價(jià) （40權(quán)重） 服務(wù)滿意度（二）各責(zé)任主體考核指標(biāo)（一）、銷售管理部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分內(nèi)部費(fèi)用控制比率（物流費(fèi)用、空殼樣機(jī)費(fèi)用）100%100%100%2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)高效及客戶滿意100100分(二)、市場部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國

44、內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分內(nèi)部費(fèi)用控制率（廣告費(fèi)）100100100注明：市場部對廣告費(fèi)的控制負(fù)管理責(zé)任；2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度100100分(三)、財(cái)務(wù)部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分營運(yùn)費(fèi)用控制100節(jié)約0萬元2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度100100分 (四)、體系支持部1、經(jīng)

45、營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分內(nèi)部費(fèi)用控制比率（薪資、福利資源）40100100內(nèi)部費(fèi)用控制比率（培訓(xùn)費(fèi)用）40100100內(nèi)部費(fèi)用控制比率（文化建設(shè)費(fèi)）201001002、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度100100分 (五)、服務(wù)部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分內(nèi)部費(fèi)用控制比率（服務(wù)專項(xiàng)費(fèi)）100%110%100%2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評

46、價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度100100分三、考核結(jié)果計(jì)算及運(yùn)用（一）考核得分計(jì)算1、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)考核得分如果低于預(yù)警下限，則該指標(biāo)得分為0分；其余每個指標(biāo)的最終得分上限為該指標(biāo)權(quán)重的110%。2、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)得分計(jì)算： 說明：經(jīng)營業(yè)績考核得分來源于財(cái)務(wù)部和部門內(nèi)的提供的數(shù)據(jù)，由體系支持部匯總并協(xié)同其他關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行審核確認(rèn)。公式：a=經(jīng)營指標(biāo)得分=（ai權(quán)重），ai為各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的考核得分。3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)得分計(jì)算 說明：系統(tǒng)協(xié)作能力主要為服務(wù)滿意度評價(jià)，服務(wù)滿意度通過調(diào)查文卷從其他關(guān)聯(lián)部門及中心獲得得分評價(jià)。系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)每季度進(jìn)行一次，年度取平

47、均分值，由體系支持部組織操作。公式：b=經(jīng)營指標(biāo)得分=（bi權(quán)重），bi為各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的考核得分考核得分。4、綜合得分計(jì)算t=aq1+ bq2b q160、q240分別表示經(jīng)營業(yè)績和系統(tǒng)協(xié)作能力所占權(quán)重（二）考核結(jié)果的運(yùn)用 1、考核結(jié)果與效益分紅的關(guān)系國內(nèi)營銷公司各部門的效益分紅由各職能部的考核結(jié)果按排名進(jìn)行分配，各部門根據(jù)所分配的效益額度以及部門內(nèi)的考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，具體方案見下： 考核排名名稱12345部門1.5a*n1.2 a*n1 a*n0.8 a*n0.5 a*n注：a=分配總額/分配總?cè)藬?shù) n=各部門人數(shù)2、責(zé)任制考核結(jié)果與工資預(yù)算的關(guān)系各責(zé)任主體責(zé)任制考核結(jié)果與所在部門下一年

48、度部門調(diào)薪比例掛鉤，并作為其他調(diào)整參考。3、責(zé)任制考核結(jié)果與部門和干部績效考核的關(guān)系（1）各部門必須通過部門和干部績效考核的方式分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)；（2）各部門內(nèi)部效益分紅必須根據(jù)部門和內(nèi)部考核結(jié)果進(jìn)行分配；第二部分 附 則1、 為加強(qiáng)過程考核考核和過程監(jiān)控，體系支持部部將定期（月度或季度）通報(bào)各責(zé)任主體目標(biāo)完成情況，并向總經(jīng)理提交責(zé)任制考核分析報(bào)告。2、 當(dāng)客觀環(huán)境發(fā)生重大非預(yù)期變化，甲乙雙方均有責(zé)任及時(shí)對目標(biāo)責(zé)任書提出修正意見，若甲方?jīng)Q定調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)，則由甲方財(cái)務(wù)部及制冷家電集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織測算非預(yù)期變化對考核指標(biāo)的影響程度，提出目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)修正意見，報(bào)甲方管委會審議

49、通過后報(bào)事業(yè)部通過后，以正式文件下達(dá)考核指標(biāo)的修正值，體系支持部負(fù)責(zé)修訂工作。3、 本責(zé)任書未盡事項(xiàng)，按甲方有關(guān)規(guī)定辦理或雙方協(xié)商解決，協(xié)商不成的，由甲方管委會裁決。4、 本責(zé)任書相關(guān)內(nèi)容的具體操作參照2006年制冷家電集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核及收入分配方案、2006年制冷家電集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)手冊執(zhí)行。5、 本責(zé)任書由甲方授權(quán)體系支持部解釋。制冷家電集團(tuán)國內(nèi)營銷公司第一部分 國內(nèi)營銷公司各部門責(zé)任制考核國內(nèi)營銷公司總部五個部門（以下簡稱乙方）是國內(nèi)營銷公司（以下簡稱甲方）下屬責(zé)任主體，為了明確乙方2006年度的經(jīng)營目標(biāo)和中長期經(jīng)營責(zé)任，將制冷家電集團(tuán)下達(dá)給甲方的經(jīng)營責(zé)任進(jìn)行有效的分解，特制定如

50、下目標(biāo)責(zé)任書：一、目標(biāo)責(zé)任期：考核乙方的責(zé)任期自2006年1月1日起，至2006年12月31日止二、考核責(zé)任主體體系支持部、銷售管理部、市場部、財(cái)務(wù)部、顧客服務(wù)部三、考核指標(biāo)體系（一）總體指標(biāo)構(gòu)成各部門責(zé)任制考核指標(biāo)體系由經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)共同構(gòu)成。06年特別提出系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)，以價(jià)值鏈上下游對部門協(xié)同能力、服務(wù)水平的評價(jià)作為部門專業(yè)平臺的考核。u 經(jīng)營業(yè)績評價(jià)：（基準(zhǔn)權(quán)重40，個別部門因業(yè)務(wù)原因會有浮動。） 風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)：主要由部門責(zé)任費(fèi)用指標(biāo)組成，部門責(zé)任費(fèi)用指部門在財(cái)年內(nèi)實(shí)際需控制的所有費(fèi)用，具體明細(xì)請見附件，最終結(jié)果以總費(fèi)用的實(shí)際情況控制計(jì)算，實(shí)際值以百分?jǐn)?shù)表示。 數(shù)

51、據(jù)來源：財(cái)務(wù)部 核算經(jīng)理、存貨經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理。u 系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)：價(jià)值鏈上下游協(xié)同及服務(wù)能力評價(jià) （基準(zhǔn)權(quán)重40，個別部門因業(yè)務(wù)原因會有浮動。） 服務(wù)滿意度 數(shù)據(jù)來源：體系支持部 績效管理主管（二）各責(zé)任主體考核指標(biāo)（一）、銷售管理部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分部門責(zé)任費(fèi)用55100100期末庫存超2個月庫齡10120（7200萬）100（6000萬）庫存周轉(zhuǎn)率5150（5次）100（7.5次）2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度30100分(二)、市場部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分部門責(zé)任費(fèi)用60100100注明：市場部對廣告費(fèi)的控制負(fù)管理責(zé)任；2、系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)b國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價(jià)指標(biāo)評價(jià)內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度40100分(三)、財(cái)務(wù)部1、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)a國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)警下限指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分營運(yùn)費(fèi)用控制 （所有部門責(zé)任費(fèi)用）60100100應(yīng)收賬款和