[企業(yè)創(chuàng)新]后管理時(shí)代的管理模式創(chuàng)新

1、文章來(lái)源 畢業(yè)論文網(wǎng) 企業(yè)創(chuàng)新后管理時(shí)代的管理模式創(chuàng)新文章來(lái)源 畢業(yè)論文網(wǎng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期制勝的秘訣是什么？為什么經(jīng)典的商業(yè)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“猝死”？享譽(yù)世界的管理大師加里哈默(garyhamel)在他和比爾布林(bill breen)合寫的管理大未來(lái)一書中給出了詳細(xì)的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業(yè)界掀起了管理變革的浪潮。只有15%的員工非常投入工作20世紀(jì)，通過(guò)在“管理的技術(shù)”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并在行業(yè)內(nèi)建立起長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過(guò)程與機(jī)制。在管理大未來(lái)一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實(shí)踐

2、和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎(chǔ)上的，這包括：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級(jí)制、認(rèn)同、計(jì)劃和控制，以及改變?nèi)藗冃袨榈耐獠开?jiǎng)勵(lì)等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來(lái)越快，市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘越來(lái)越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的利潤(rùn)越來(lái)越小，使企業(yè)在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來(lái)越少。一份全球性調(diào)查報(bào)告的研究結(jié)果顯示，在世界各地的公司中，只有15%的員工認(rèn)為自己非常投入地進(jìn)行工作。由此可見(jiàn)，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無(wú)法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應(yīng)目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。哈默通過(guò)介紹全食品公司、戈?duì)柟竞凸雀韫镜墓芾韯?chuàng)新實(shí)踐，向讀者展示了未來(lái)管理的藍(lán)圖。全食品公司在

3、管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個(gè)分店的員工小組可以自行決定所在分店的進(jìn)貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級(jí)的行政命令來(lái)被動(dòng)地執(zhí)行。戈?duì)柟臼且患乙浴癵ore-tex布料”專利而得名的企業(yè)。該公司積極營(yíng)造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內(nèi)部沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)制度，沒(méi)有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖且?guī)缀醪辉O(shè)中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團(tuán)隊(duì)。而谷歌公司在其發(fā)展過(guò)程中則積極建設(shè)扁平化的管理層級(jí)制度，努力構(gòu)建橫向溝通的密集網(wǎng)絡(luò)，大力推行獎(jiǎng)勵(lì)提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時(shí)，基于團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式，為每個(gè)員工樹(shù)立了用戶第一的公司理念。此外

4、，谷歌公司還通過(guò)在公司內(nèi)部實(shí)行“702010”的明確法則來(lái)保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。哈默用上述幾個(gè)案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來(lái)取得優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進(jìn)行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權(quán)力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動(dòng)性，讓員工選擇主動(dòng)將想象力和責(zé)任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個(gè)人的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來(lái)管理的目標(biāo)之一就是建立起“值得人們貢獻(xiàn)創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。目前，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這方面的嘗試，比如ibm公司開(kāi)展了一個(gè)

5、在線的“創(chuàng)新大碰撞”活動(dòng)，邀請(qǐng)10萬(wàn)名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點(diǎn)。對(duì)于其中好的創(chuàng)意，ibm公司將會(huì)給予資金支持來(lái)使其付諸實(shí)施。與此同時(shí)，ibm公司還鼓勵(lì)公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項(xiàng)目，而不是一味地接受上級(jí)的指令。又如印度的hcl科技公司，該公司允許員工向主管開(kāi)“罰單”，而主管則必須把相關(guān)問(wèn)題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應(yīng)時(shí)間與主管的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會(huì)接到54萬(wàn)份由員工提出的工作建議這也許正是該公司長(zhǎng)期處于行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。如何舍棄官僚式管理哈默強(qiáng)調(diào)，世界正邁向“后管理時(shí)代”，管理的職能開(kāi)始

6、由傳統(tǒng)管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開(kāi)始實(shí)行自我管理。互聯(lián)網(wǎng)的存在成為管理創(chuàng)新的重要契機(jī)，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業(yè)接觸市場(chǎng)、客戶和產(chǎn)品研發(fā)的方式，ibm公司的管理模式就是一個(gè)最好的例證。為了顛覆大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)，哈默給出了三大創(chuàng)新推動(dòng)實(shí)踐：發(fā)散性思維、新管理規(guī)則和反實(shí)踐洞察力的思維。要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因?yàn)閯?chuàng)新是建立在破壞的基礎(chǔ)上的。未來(lái)的管理模式要求企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，不讓先例影響決策過(guò)程。同時(shí)，企業(yè)要不斷質(zhì)疑所謂的管理真理，真正理解傳統(tǒng)管理模式為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)的障礙，堅(jiān)信所有的真理都是暫時(shí)的。此外，企業(yè)還必須擁有自

7、己的信仰，企業(yè)管理者要清醒地認(rèn)識(shí)到權(quán)力越往高層集中，企業(yè)的組織系統(tǒng)就越缺乏活力。為了更好地說(shuō)明如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒(méi)有正式的公司架構(gòu)，沒(méi)有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃或公司策略，也沒(méi)有年度計(jì)劃或長(zhǎng)期預(yù)算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來(lái)決定公司的未來(lái)走向”，如果員工對(duì)于公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或項(xiàng)目沒(méi)有興趣，公司便不會(huì)強(qiáng)迫他們投入相關(guān)工作。但與此同時(shí)，員工必須為他們的決定所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，只有當(dāng)權(quán)利與義務(wù)對(duì)等時(shí)，員工的創(chuàng)新才能真正為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，哈默提出了舍棄自上而下官僚式管理的四大條件：一線員工對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)；管理小組成員可以實(shí)時(shí)了解企業(yè)

8、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)；管理小組成員對(duì)影響企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果的關(guān)鍵變量有決策權(quán)；在企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果、員工薪酬和工作獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。破除了落后陳舊的管理方法，就應(yīng)該為企業(yè)管理設(shè)計(jì)新的規(guī)則。但這個(gè)過(guò)程應(yīng)是漸進(jìn)式的，尤其是在面對(duì)管理流程復(fù)雜的大型企業(yè)時(shí)，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會(huì)使企業(yè)面臨過(guò)大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要想創(chuàng)建具有高度適應(yīng)性和充分人性化的組織，讓獨(dú)特的人們使用獨(dú)特的方式生產(chǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品從而獲取獨(dú)特的收益，企業(yè)就必須重構(gòu)自身的管理基因。同時(shí)，哈默總結(jié)出未來(lái)管理模式的五條設(shè)計(jì)原則：在企業(yè)生命周期的過(guò)程中，變革是肯定的，因此，企業(yè)的決策必須去流程化，有關(guān)試驗(yàn)要先于技術(shù)且要保證企業(yè)系統(tǒng)具有一定的差異性；充

9、分利用市場(chǎng)的資源配置功能；在企業(yè)內(nèi)部推行民主，讓企業(yè)管理者為員工服務(wù)，真正賦予一線員工創(chuàng)新權(quán)力；找到公司真正的信仰，即員工真正關(guān)心的事情，從而讓企業(yè)的使命真正發(fā)揮作用；風(fēng)格特異的城市能為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)造力。通覽管理大未來(lái)一書，哈默通過(guò)論述成功企業(yè)背后的管理思維，總結(jié)出未來(lái)管理創(chuàng)新的真諦，即管理創(chuàng)新需要深入到一線員工，企業(yè)管理者應(yīng)給予員工持續(xù)的創(chuàng)新支持，應(yīng)建立起有利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)新潛力的組織體系，由此便會(huì)放大企業(yè)的創(chuàng)新成果。貫穿此書始終的是哈默一直在強(qiáng)調(diào)要改變對(duì)人的假設(shè)，在我們以前的管理里面，假設(shè)人只是流程的一個(gè)產(chǎn)物，但這并不能主導(dǎo)流程，也不能在企業(yè)里發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。他提出的管理創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)造力，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)新潛能。我們的傳統(tǒng)企業(yè)，包括我們現(xiàn)在絕大部分的企業(yè)家，基本都低估了員工的價(jià)值，只強(qiáng)調(diào)自身的創(chuàng)造力。所以，我們?cè)谶@一點(diǎn)上太受熊彼特的影響，他就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要靠企業(yè)家的作用，我們企業(yè)家也認(rèn)為自己太有價(jià)值了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家就是缺乏真正的尊重員工的做法，以至于企業(yè)對(duì)人的尊重不太完整，在這樣的組織氛圍中，效率會(huì)比較低。這