零售企業(yè)后臺(tái)毛利盈利模式探析

1、零售企業(yè)后臺(tái)毛利盈利模式探析袁波【專題名稱】商貿(mào)經(jīng)濟(jì)【專 題 號(hào)】f51【復(fù)印期號(hào)】2008年07期【原文出處】江蘇商論(南京)2008年3期第3032頁(yè)【作者簡(jiǎn)介】袁波，成都信息工程學(xué)院電子商務(wù)系成都。(成都 610103)【內(nèi)容提要】本文從零售企業(yè)的后臺(tái)毛利現(xiàn)象入手，分析了零售企業(yè)選擇后臺(tái)毛利盈利模式的原因和其實(shí)施過程中產(chǎn)生的負(fù)面影響，提出了在現(xiàn)階段改進(jìn)零售企業(yè)后臺(tái)毛利盈利模式的思考。零售企業(yè)/商品毛利/后臺(tái)毛利/盈利模式一、零售企業(yè)的兩種盈利模式長(zhǎng)期以來，零售企業(yè)的盈利是以進(jìn)銷差價(jià)為基礎(chǔ)，利潤(rùn)來自于商品銷售實(shí)現(xiàn)的毛利，商店努力壓低進(jìn)貨價(jià)格，然后用各種促銷手段實(shí)現(xiàn)銷售，以獲取最大的購(gòu)銷差價(jià)

2、。這就是“商品毛利”的盈利模式，沃爾瑪是采取“商品毛利”模式的典型代表。隨著近年來零售業(yè)的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，改變了基于商品短缺條件下制造商與零售商之間的傳統(tǒng)關(guān)系，使兩者之間的天平向零售商傾斜，在市場(chǎng)上形成一種反縱向控制的趨勢(shì)。大型零售企業(yè)采取集中采購(gòu)的方式，采購(gòu)量急劇增大，對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商極力想使自己的商品打入零售企業(yè)，零售商便利用門店和貨架資源向供應(yīng)商收取各種名目的通道費(fèi)，包括進(jìn)店費(fèi)、上架費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、廣告費(fèi)等，這些費(fèi)用絕大部分體現(xiàn)在年終返利上。包括通道費(fèi)以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的年終返利統(tǒng)稱為“后臺(tái)毛利”。這就是“后臺(tái)毛利”的盈利模式，家樂福是運(yùn)用“后臺(tái)毛利”

3、模式的典型代表。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，后臺(tái)毛利為其帶來不菲的收益，后臺(tái)毛利對(duì)零售商的重要性日益凸現(xiàn)。如今，后臺(tái)毛利已成為國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)的超市、大賣場(chǎng)、便利店、折扣店等的主要盈利模式。據(jù)有的學(xué)者估計(jì)，我國(guó)大型連鎖超市的通道費(fèi)有些已經(jīng)超過了全年利潤(rùn)的總和，甚至是利潤(rùn)的幾倍。二、零售企業(yè)選擇后臺(tái)毛利盈利模式的原因后臺(tái)毛利與商品毛利是在零售企業(yè)內(nèi)共存的兩種利潤(rùn)來源，兩者之間一定程度上存在彼消此長(zhǎng)的關(guān)系，當(dāng)后臺(tái)毛利的作用加大時(shí)，商品毛利的作用就會(huì)減小。近年來，我國(guó)大型零售企業(yè)普遍重視后臺(tái)毛利，將其作為主要盈利模式，導(dǎo)致這種選擇的原因有以下幾方面：1、后臺(tái)毛利是供應(yīng)商對(duì)零售商資源使用的費(fèi)用補(bǔ)償追求利潤(rùn)最大

4、化，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標(biāo)。作為一家零售商，需要并善于利用自身的資源優(yōu)勢(shì)來賺取利潤(rùn)。對(duì)零售商而言，貨架資源是一種稀缺資源，在不影響消費(fèi)者滿意度的前提下，陳列和銷售什么樣的商品最賺錢是一個(gè)必須考慮的問題。零售商對(duì)進(jìn)入貨架銷售的商品收取通路費(fèi)，主要是為了減少滯銷商品未能帶來應(yīng)有毛利貢獻(xiàn)的損失。零售商作為零售終端，承擔(dān)了把新商品推薦給消費(fèi)者的責(zé)任，同時(shí)還承擔(dān)了新商品銷售失敗喪失的貨架機(jī)會(huì)成本，因此零售商自然將這些成本轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)商，要求生產(chǎn)商來承擔(dān)這部分費(fèi)用。在商品進(jìn)入零售商系統(tǒng)后，零售商為保證商品有效的銷售，也將付出更多的管理成本，零售商也將這部分成本以通路費(fèi)的形式轉(zhuǎn)嫁為供應(yīng)商成本。2、后臺(tái)毛利反映了

5、市場(chǎng)環(huán)境和供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)環(huán)境以及供應(yīng)商對(duì)渠道的擴(kuò)展需求，也促成了零售商對(duì)后臺(tái)毛利的追求。一些大品牌供應(yīng)商為了爭(zhēng)奪貨架資源，提供零售商陳列保護(hù)費(fèi)用，這種費(fèi)用也類似于一種廣告宣傳費(fèi)用。對(duì)于零售商而言，并非對(duì)所有的供應(yīng)商的后臺(tái)毛利政策都是一樣的。對(duì)于休閑食品、健康食品、洗化類商品，零售商一般收取的后臺(tái)毛利較多，門檻較高，一方面這些產(chǎn)品明顯供大于求，成本顯性不足，本身的利潤(rùn)空間比較高，而且這些供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈，市場(chǎng)環(huán)境比較混亂，供應(yīng)商一般都不愿意把成本底線亮給零售商，往往選擇暗箱操作，把后臺(tái)毛利用作為與零售商談判的砝碼，這樣造成了零售商與供應(yīng)商之間討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。3、后臺(tái)毛利相對(duì)容易獲取和

6、控制后臺(tái)毛利與商品毛利獲取的一個(gè)重大差別是：后臺(tái)毛利是零售商與供應(yīng)商之間博弈的結(jié)果，在兩者關(guān)系中，供應(yīng)商有求于零售商（除少數(shù)強(qiáng)勢(shì)品牌外），零售商是上帝；商品毛利是零售商與消費(fèi)者博弈的結(jié)果，在兩者關(guān)系中，消費(fèi)者是上帝。這種角色的差別使零售商顯然愿意接受后臺(tái)毛利，獲取后臺(tái)毛利比獲取商品毛利輕松。4、后臺(tái)毛利的盈利模式與零售企業(yè)追求規(guī)模擴(kuò)大的目標(biāo)相一致后臺(tái)毛利與零售企業(yè)的規(guī)模有直接的關(guān)系。后臺(tái)毛利的多少取決于兩個(gè)因素：一是連鎖企業(yè)的采購(gòu)量，采購(gòu)量越大，返利越多；二是供應(yīng)商返利率的高低，返利百分點(diǎn)越高，返利越多。零售企業(yè)要增加后臺(tái)毛利，就必須擴(kuò)大采購(gòu)量，提高返利率，而這兩個(gè)因素都與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)，規(guī)模

7、既決定采購(gòu)量的大小，又決定在與供應(yīng)商的談判中返利率的高低。因此在零售商看來，只要規(guī)模擴(kuò)大，就有能力不斷向供應(yīng)商提出增加返利率的要求，零售企業(yè)由此感到“先做大”的好處，產(chǎn)生了對(duì)后臺(tái)毛利的依賴，不斷強(qiáng)化后臺(tái)毛利的盈利模式。三、后臺(tái)毛利盈利模式的負(fù)面影響1、后臺(tái)毛利的盈利模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)大后臺(tái)毛利與企業(yè)規(guī)模大小成正比。因此，零售商把規(guī)模擴(kuò)大看成生死攸關(guān)的問題，把規(guī)模等同于效益，不少零售商不顧本身?xiàng)l件而竭力擴(kuò)大規(guī)模，制定宏偉的開店計(jì)劃，一些零售商甚至已經(jīng)不是著眼于市場(chǎng)需求來開新店，而是為了增加與供應(yīng)商談判的砝碼、為了不落后于同行而拼命開店，零售企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張出現(xiàn)非理性狀態(tài)。零售商的規(guī)模擴(kuò)張

8、沖動(dòng)，又在與同行的規(guī)模競(jìng)賽中得以強(qiáng)化。因?yàn)楫?dāng)大家都在擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，如果一個(gè)零售商的規(guī)模不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就得不到供應(yīng)商最優(yōu)惠的條件。零售企業(yè)這種規(guī)模擴(kuò)大的方式蘊(yùn)含很大風(fēng)險(xiǎn)：一是一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，整個(gè)企業(yè)將無法運(yùn)轉(zhuǎn)：二是新開出的門店若銷售下降，則無法支撐采購(gòu)量和返利的實(shí)現(xiàn)。2、后臺(tái)毛利的盈利模式使零售企業(yè)放松了經(jīng)營(yíng)能力的提高我國(guó)零售企業(yè)拓展速度很快，但業(yè)績(jī)并沒有同步增長(zhǎng)的，零售企業(yè)整體盈利能力弱，并呈下降趨勢(shì)。有研究指出，現(xiàn)在大型超市及大賣場(chǎng)的銷售利潤(rùn)很少甚至不賺錢，利潤(rùn)主要來源于各種通道費(fèi)和折扣、延期結(jié)算、續(xù)簽合同費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、四大節(jié)日贊助費(fèi)、生產(chǎn)商承擔(dān)各種商業(yè)的讓利促銷費(fèi)用等，這些費(fèi)用已經(jīng)

9、占產(chǎn)品銷售額的26以上。零售企業(yè)后臺(tái)毛利豐厚，商品毛利的作用就會(huì)變小，零售企業(yè)通常對(duì)商品制定較低的毛利率，有些商品甚至在價(jià)格上平進(jìn)平出，就靠年終返利。零售企業(yè)把商品毛利看成是次要的，長(zhǎng)此以往，必然放松經(jīng)營(yíng)能力的提高。當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)出現(xiàn)一個(gè)十分矛盾的現(xiàn)象：一方面后臺(tái)毛利不斷加大，另一方面零售企業(yè)仍然利潤(rùn)微薄。中國(guó)零售業(yè)在與國(guó)外跨國(guó)零售企業(yè)平均毛利率與純利之比上相差較大。中國(guó)零售業(yè)平均毛利率水平在17左右，平均純利水平不到2；而國(guó)外大型跨國(guó)零售企業(yè)的毛利率雖一般都在10左右，但純利卻達(dá)到34。國(guó)外零售企業(yè)盡管人工成本較高，但先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式卻使經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)。這說明，中國(guó)零售業(yè)的盈利

10、能力與國(guó)外同業(yè)相比，經(jīng)營(yíng)上差距大，對(duì)利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)、財(cái)務(wù)杠桿等方面的利用及潛力開拓也不充分。顯而易見，本土零售企業(yè)盈利不足不在于后臺(tái)毛利太少，而在于經(jīng)營(yíng)管理水平不高。3、后臺(tái)毛利的盈利模式容易導(dǎo)致采購(gòu)中的暗箱操作，產(chǎn)生職務(wù)腐敗后臺(tái)毛利的盈利模式使商品的進(jìn)價(jià)罩上神秘的面紗，一些商品進(jìn)價(jià)很高，年終再吃返利，真實(shí)進(jìn)價(jià)被掩蓋。對(duì)零售商來說，選擇商品的首要準(zhǔn)則在于返利的高低，其次才是商品的性價(jià)比，這就給一些質(zhì)次價(jià)高的商品有機(jī)可乘，零售商不重視商品的質(zhì)量以及是否真正好銷，甚至為劣質(zhì)商品進(jìn)入零售企業(yè)打開方便之門，一些賣場(chǎng)屢屢曝光的嚴(yán)重商品質(zhì)量問題就是造成的后果。后臺(tái)毛利使商品進(jìn)價(jià)中包含著各種各樣的折扣，而

11、折扣的多少又被視為商業(yè)秘密，被個(gè)別人掌握。這種不透明的價(jià)格難以監(jiān)督，很容易使采購(gòu)員被供應(yīng)商賄賂。有些供應(yīng)商也利用返利制度為自己牟利，返利使供應(yīng)商與采購(gòu)員有共同利益，可以排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便于保持產(chǎn)品分銷渠道的穩(wěn)定。于是，供應(yīng)商一方面抱怨通道費(fèi)不堪負(fù)擔(dān)，另一方面努力使返利制度朝著有利于自己的方向發(fā)展。其結(jié)果是導(dǎo)致部分商品價(jià)格提高，不僅損害了公司的利益，也損害了消費(fèi)者的利益。4、后臺(tái)毛利的盈利模式導(dǎo)致工商關(guān)系緊張大型零售商巧立名目、向供應(yīng)商收取各種各樣通道費(fèi)的問題近年來一直是我國(guó)工商矛盾突出的一個(gè)表現(xiàn)。中國(guó)連鎖業(yè)協(xié)會(huì)與普華永道咨詢公司共同進(jìn)行的工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告顯示，消費(fèi)品制造商對(duì)零售商的滿意度只有33

12、.3。后臺(tái)毛利的盈利機(jī)制促使零售商向供應(yīng)商過分索取，這會(huì)造成兩種后果：一是部分中小供應(yīng)商無法生存，不得不退出超市，一批批供應(yīng)商前赴后繼地成為犧牲者；另一是供應(yīng)商以各種手段變相漲價(jià)或偷工減料，以降低商品質(zhì)量或減少分量來彌補(bǔ)損失，這種做法的最終受害者是消費(fèi)者。緊張的二商關(guān)系使供應(yīng)鏈的資金流十分脆弱，企業(yè)抵抗商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力下降，形成惡性循環(huán)，不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和培育。四、改進(jìn)我國(guó)零售企業(yè)盈利模式的思考從前面的分析我們可以看出，后臺(tái)毛利的盈利模式的盛行有其合理性乃至必然性的一面，商務(wù)部等五部委針對(duì)“入場(chǎng)費(fèi)”等問題于2006年下半年出臺(tái)實(shí)施的零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法也沒有對(duì)后臺(tái)毛利完全予以否定

13、。當(dāng)然，我們也清醒地意識(shí)到相對(duì)于商品毛利，后臺(tái)毛利模式運(yùn)行過程中產(chǎn)生了很多尖銳的社會(huì)問題，這些問題已經(jīng)影響到我國(guó)零售業(yè)乃至整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。應(yīng)該說，當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)中后臺(tái)毛利出現(xiàn)的問題主要不是這種盈利模式本身的缺陷，而是我國(guó)零售企業(yè)在管理上、認(rèn)識(shí)上和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上還存在諸多不足，我國(guó)零售企業(yè)還沒有真正掌握好運(yùn)用這種盈利模式，在這種情況下，過分依賴后臺(tái)毛利容易產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。要改變以上情況，必須正確理解和合理運(yùn)用后臺(tái)毛利的盈利模式，由此需要注意四個(gè)方面的問題：第一，零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)要處理好采購(gòu)與銷售的關(guān)系，購(gòu)銷緊密合作是后臺(tái)毛利盈利模式成功運(yùn)用的基礎(chǔ)，采購(gòu)部門要聽取銷售部門的

14、意見。采購(gòu)必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，而不是以返利高低為導(dǎo)向。第二，零售企業(yè)要把向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用盡量反映在進(jìn)價(jià)上，除了完成一定銷售量所獲得的年終返利外，要把降低商品進(jìn)價(jià)作為與供應(yīng)商談判的根本目標(biāo)，而不是指望年終吃返利，更要避免把本來可以通過降低進(jìn)價(jià)獲得的收益轉(zhuǎn)化為年終返利，返利應(yīng)該是建立在可能的最低進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上。要提高商品進(jìn)價(jià)的透明度，這樣既便于處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，又可以防止采購(gòu)人員利用返利為個(gè)人尋租。第三，零售商對(duì)供應(yīng)商不能采取竭澤而漁的方針，要有長(zhǎng)期合作共贏的觀念。零售商與供應(yīng)商的博弈是一種非零和博弈關(guān)系，一方利益的增加不一定是另一方利益的減少。零售商要利用市場(chǎng)龍頭地位實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，要扶

15、持一批戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商。第四，后臺(tái)毛利是連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)代大型零售企業(yè)獲利的渠道之一，但后臺(tái)毛利不是取之不盡的利潤(rùn)源泉，它的作用是有限的。中國(guó)零售業(yè)企業(yè)靠外延擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小；同時(shí)，隨著主管部門對(duì)后臺(tái)毛利的規(guī)范，后臺(tái)毛利的作用會(huì)逐步縮小，商品毛利在零售企業(yè)盈利中的重要性和比例會(huì)上升。當(dāng)前零售企業(yè)宜采取商品毛利與后臺(tái)毛利并重的方針。現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)商品毛利更有利于零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)和提高。兩種盈利模式的注意力是不同的，一般來說，后臺(tái)毛利先重規(guī)模，商品毛利先重管理。商品毛利的獲得直接要求企業(yè)有較高的經(jīng)營(yíng)水平和管理能力，在成本控制、門店管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、物流配送等方面強(qiáng)調(diào)集約化經(jīng)營(yíng)與精細(xì)化管理。因此零售企業(yè)應(yīng)該高度重視商品毛利，將其作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力。在我國(guó)零售業(yè)全面開放的形勢(shì)下，未來本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必進(jìn)一步加劇，民族零售企業(yè)難以與外資零售企業(yè)拼規(guī)模，但是可以利用本土優(yōu)勢(shì)降低經(jīng)營(yíng)成本，提升管理水平。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，中國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)該實(shí)施以商品毛利為主、后臺(tái)毛利為輔的方針。因?yàn)橐坏┝闶凼袌?chǎng)飽和，企業(yè)規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定，靠增加采購(gòu)來增加返利和進(jìn)一步要求供應(yīng)商提高返利率就非常困難，零售企業(yè)只有依靠挖掘內(nèi)部管理的潛力和提高經(jīng)營(yíng)水平