七步贏得新客戶

1、拿破侖希爾曾經(jīng)說過，“人與人之間沒有太多區(qū)別，只有積極的心態(tài)與消極的心態(tài)這一細(xì)微的區(qū)別，但正是這一點點區(qū)別決定了二十年后兩個人生活的巨大差異。 ”因為你沒有網(wǎng)絡(luò)，所以你要比別人更勤奮，才可能趕超別人。經(jīng)常有人會這樣說“如果當(dāng)初我怎樣怎樣，那么現(xiàn)在我肯定會”，人們常常只停留在這樣的 說上，而不真正付諸行動，怎么會有好結(jié)果？菲利普。科特勒彼得，德魯克：1.營銷的目的是讓銷售變得不必要！他指如果企業(yè)創(chuàng)造真正特別的東西，不需要太花力氣做銷售就能夠銷售它。2，企業(yè)兩個最重要的功能是創(chuàng)新和營銷，其他的一切是成本。這促使人們認(rèn)識到，企業(yè)增長靠的是有新產(chǎn)品可以銷售，以及知道如何銷售它們。營銷的定義最短的定義是

2、“有盈利地滿足需求”。美國營銷協(xié)會剛剛發(fā)表一個修訂后的定義，是這樣的：“營銷是一種組織職能和一套流程，用來對顧客創(chuàng)造、溝通和交付價值，以及以有益于組織及其利益相關(guān)者的方式管理顧客關(guān)系?！比绾螒?yīng)對客戶的拒絕銷售人員常常碰到的一種情況是，被客戶當(dāng)面拒絕或電話里拒絕。很多人因此懷疑自己是不是做銷售的料。這里有一些建議，也許可以幫助你克服被人拒絕后的沮喪心情。 首先，你要明白失敗是人生的一部分。沒有失敗，你就體會不到什么是真正的成功。其次，要有屢敗屢戰(zhàn)的精神。被人拒絕并不可怕，你要有勇氣接著打電話，或接著去拜訪下一位潛在客戶。再次，保持一點幽默感。不要把每次銷售拜訪都當(dāng)成生死大戰(zhàn)。輕松點去面對它，也許

3、生意還更能談成。最后，不要太早認(rèn)輸。不要因為一次被拒就從此以后再也不“搭理”這個客戶了。說不定一兩周后或一兩個月后，對方就有購買需求了。七步贏得新客戶高德曼（robert gordman）是一位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理咨詢顧問。他在自己的一本著作里向企業(yè)傳授了贏得尚未擁有卻必須擁有的客戶的方法。 第一步，確定哪些客戶是你必須擁有的(他們購買了類似于你所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)，并以類似的價格支付，對他們具有重要意義的品質(zhì)對你同樣重要，但他們目前還是其他人的核心客戶），并將他們轉(zhuǎn)化為核心客戶（即喜歡你公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并樂于為此支付一個合理價格報酬的客戶）。 第二步，有一個現(xiàn)實、準(zhǔn)確的市場定位。即在

4、必須擁有的客戶和核心客戶眼里，你代表什么。 第三步，在市場中為自己找到一個與客戶緊密相連的最佳位置。 第四步，防止?jié)M意客戶成為競爭對手的客戶。要將滿意客戶轉(zhuǎn)化為忠誠客戶，你需要了解與遵從客戶的規(guī)則。 第五步，知道哪些東西是你不知道的。展開一次深入調(diào)查，將結(jié)果融入公司的戰(zhàn)略計劃。 第六步，積極招聘并且留住“必須擁有的”員工。 第七步，與公司必須擁有的客戶實現(xiàn)有效溝通。（世界經(jīng)理人） 轉(zhuǎn)變你的銷售方式 新方法的核心是對客戶的發(fā)展給予最大關(guān)注，這與大多數(shù)銷售人員和公司的做法背道而馳，甚至可以說是180度大轉(zhuǎn)彎。你不能再僅僅關(guān)注自己是否成功，相反，你應(yīng)該把關(guān)注的重心放在你給你的客戶幫了多大忙上面。如今

5、的銷售重點不再是具體產(chǎn)品或服務(wù)，而是為客戶提供幫助。利用手頭資源幫助客戶達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)，你就創(chuàng)造了價值。 為客戶創(chuàng)造價值的能力會讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，而你也會得到相應(yīng)的豐厚回報。我把這種新的銷售方式稱為“創(chuàng)值銷售”。 創(chuàng)值銷售與傳統(tǒng)銷售方式有許多不同之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一， 作為銷售一方，你要花大量的時間和精力，去詳細(xì)了解客戶的業(yè)務(wù)。客戶的目標(biāo)是什么？最關(guān)心的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是什么？他們是怎樣創(chuàng)造市場價值的，是什么關(guān)鍵因素使他們的產(chǎn)品和服務(wù)更具優(yōu)勢？了解這些之后你才能制訂短期、中期和長期計劃為客戶提供幫助。其中，中期和長期計劃蘊含的機(jī)會最多，因為你可以與客戶一起，用你創(chuàng)造的價值改

6、變整個行業(yè)的游戲規(guī)則。 第二， 調(diào)動資源了解客戶的業(yè)務(wù)運作，并制訂改進(jìn)策略。銷售已經(jīng)不再僅僅是銷售部門的事：要把公司所有有用的資源都調(diào)動起來。法務(wù)、財務(wù)、研發(fā)、市場、生產(chǎn)部門的同事都可以與客戶建立良好關(guān)系。為此，你需要收集并編輯大量客戶信息，其中既有已發(fā)生的事實，也有客戶的想法。把這些信息存入共享數(shù)據(jù)庫，以此確定最佳方案。 你還需要在公司內(nèi)部以及公司與客戶之間建立新的人脈關(guān)系。信息溝通應(yīng)該是雙向的。在這一過程中，公司內(nèi)部職能部門之間，公司與客戶之間正式與非正式的往來會很頻繁。比如，你們的工程人員可能要與客戶方當(dāng)面溝通產(chǎn)品規(guī)格或服務(wù)細(xì)節(jié)。 第三， 了解你的客戶之后，進(jìn)一步了解你客戶的客戶。僅僅滿

7、足客戶所需是不夠的，你還得知道客戶需求的背后動機(jī)是什么。為了使解決方案有針對性，你要知道客戶的客戶是誰，他們想要什么，他們的問題是什么，態(tài)度如何，決策過程如何進(jìn)行等等。想要設(shè)計出獨一無二的方案，就得從頭努力、追根溯源，從最終消費者的需求一直追溯到當(dāng)前客戶的需求。 第四， 你要明白依靠這種模式拿到訂單、產(chǎn)生效益的周期更長。在客戶中建立高度的信任感需要耐心、決心和持之以恒的精神，這是非常重要的。因為在這種新型關(guān)系中，雙向信息交流比以往要深入得多。但是一旦開始起作用，其運作周期是很快的，因為你已經(jīng)建立起了信任和信用。 最后， 高層要重新調(diào)整信任與獎勵機(jī)制，確保整個公司配合銷售方案有效實施。 比如季度

8、銷售目標(biāo)順利實現(xiàn)，受到獎勵的不應(yīng)該只有銷售人員，其他付出努力的職能部門也應(yīng)當(dāng)按貢獻(xiàn)比例得到表彰和獎勵。如果在得到全面培訓(xùn)和支持以后，銷售人員或是其他職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍不能全心貫徹實施新的銷售方式，那就應(yīng)該考慮換人了。 銷售人員該知道的事 實行創(chuàng)值銷售方式就意味著要改革銷售隊伍。銷售人員不再只唱獨角戲，而是成為團(tuán)隊領(lǐng)袖，負(fù)責(zé)組織和指揮財務(wù)、法務(wù)、生產(chǎn)等領(lǐng)域的專業(yè)人士。職能部門也應(yīng)該與銷售認(rèn)真配合，將自己的工作重點與銷售團(tuán)隊的需求統(tǒng)一起來。 銷售人員對自己的這個新角色可能會不太適應(yīng)，起初會有很多人懷疑自己具備領(lǐng)導(dǎo)能力，但是做銷售的人一般人際交往能力都很強，很多人非常善于協(xié)調(diào)各部門工作。 另一方面，買賣

9、雙方達(dá)成交易關(guān)系后，信息再從賣方直接傳遞到買方。 要讓其他團(tuán)隊成員尊敬你、愿意跟你合作，銷售人員就要掌握新知識、新的分析工具，增強研究能力，了解客戶業(yè)務(wù)，包括市場劃分及行業(yè)趨勢，而其中最為重要的是知道客戶現(xiàn)在是怎么賺錢的，將來打算怎么繼續(xù)賺錢。為此，銷售部門要經(jīng)常鼓勵其員工拜訪客戶，讓他們在客戶中建立自己的關(guān)系，為形成具有前瞻性與創(chuàng)新性的理念獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 在銷售人員看來，最難的可能是扮演“醫(yī)生”的角色，因為他們必須利用自己的知識和資源確定客戶具體的業(yè)務(wù)需求，必須發(fā)揮同事們的創(chuàng)造力和專業(yè)知識為客戶設(shè)計不同的選擇方案，并同客戶一起嘗試實施。整個過程，銷售人員都要起帶頭作用。最后，銷售還要精簡方案，做

10、好演示準(zhǔn)備工作尤其是向決策者展示如何通過該方案實現(xiàn)贏利。 銷售成功并不是創(chuàng)值銷售的終點，銷售部門與客戶各部門之間的售后互動是非常必要的。這是將來建立長期信任關(guān)系、創(chuàng)造更多合作機(jī)會的關(guān)鍵一步。銷售必須保證兩點：方案確實產(chǎn)生預(yù)期效果；售后互動具有前瞻性、積極性，以改變行業(yè)面貌作為目標(biāo)。 從銷售人員多重角色的轉(zhuǎn)變中可以看出一個重要的變化：實施創(chuàng)值銷售的銷售人員全面掌握決策權(quán)，他們分析形勢，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，負(fù)責(zé)公司損益，儼然成了另外一個總經(jīng)理。公司將看到了銷售人員的全面管理才能，銷售人員也有了新的職業(yè)發(fā)展方向。他們做得越好，就越容易進(jìn)入高層，尤其是損益中心或是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，最終有可能成為首席執(zhí)行官。

11、 對發(fā)展的承諾 創(chuàng)值銷售是指在較短的時間內(nèi)再次將企業(yè)置于領(lǐng)先地位，同時為危機(jī)改革作好準(zhǔn)備的銷售方法。無論是在企業(yè)內(nèi)部，還是在競爭激烈的市場中，成功的創(chuàng)值銷售都會為企業(yè)帶來豐厚回報。如果在該行業(yè)中率先采用創(chuàng)值銷售，那么企業(yè)的競爭力將會大大增強。 世上沒有捷徑，如果有的話，很多人早就成功了。但是如果領(lǐng)導(dǎo)有眼光、有膽量采用創(chuàng)值銷售并且能夠堅持下去，那么他們就能一直取得成功。能為客戶創(chuàng)造真正價值的供應(yīng)商會在競爭中取勝，他們出色的戰(zhàn)略計劃、創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)秀的人才將會為公司帶來更豐厚的回報。 我舉幾個例子來說明創(chuàng)值銷售在不同行業(yè)中的應(yīng)用。一般情況下，賣軟件的銷售員會直接找購買方的首席信息官，產(chǎn)品的賣點則可

12、以定位在更低的成本上。試想一下：如果能向一家銀行展示該軟件可以幫助銀行留住他們的客戶，可以使其產(chǎn)品或服務(wù)更加貼合客戶需求的話，情況會是什么樣呢？銷售要做的就是展示他們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值。從這個意義上講，創(chuàng)值銷售不是降低成本，而是增加收益。 美國第二大電信公司辛格勒無線、美國最大的無線通信服務(wù)供應(yīng)商verizon通信、歐洲最大的移動電話運營商沃達(dá)豐等通信公司都是向大型跨國企業(yè)銷售產(chǎn)品，如ibm、美國運通、通用電氣、西門子等。大多數(shù)情況下，銷售的關(guān)鍵是價格。倘若你告訴客戶只要對通信網(wǎng)絡(luò)稍做改裝就能增加收益的話，你的位置就你會有利得多，會有更多機(jī)會得到溢價，而不是折扣價。這就是創(chuàng)值銷售。 許多制藥商

13、都把藥品直接銷售給聯(lián)合健康保險、wellpoin（全美按承保人數(shù)計算的最大的健康保險上市公司譯者注）、美國安泰保險金融集團(tuán)這樣的第三方保險公司。b2b交易中，談判的核心是價格。由于消費者和政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)施壓控制藥物成本，制藥公司的銷售代表就有機(jī)會讓大客戶了解他們自身的情況，這有助于創(chuàng)造價值。 在消費品行業(yè)中，既有寶潔公司、高露潔、聯(lián)合利華這樣的大型生產(chǎn)商，也有沃爾瑪、塔吉特、沃爾格林藥房等大型零售商。雙方過去一直都在打價格戰(zhàn)，但是如今的合作卻越來越多，雙方開始共同致力于提高銷售收入。面對沃爾瑪這種習(xí)慣于抽干供應(yīng)商最后一點利潤的零售商，供應(yīng)商們?nèi)巳俗晕＃覅s親眼見過沃爾瑪和塔吉特的一個供應(yīng)商在2

14、0年的時間里將毛利潤從40%提高到60%。雖然很氣憤，零售商們?nèi)匀贿x擇了忍氣吞聲，因為這家廠商的經(jīng)理和銷售人員告訴他們，他們的產(chǎn)品會提高零售收入，加速庫存周轉(zhuǎn)。這就是創(chuàng)值銷售的價值。 在日本，泰科電子向豐田供應(yīng)設(shè)備，但雙方的關(guān)系遠(yuǎn)不止于此。泰科的人在豐田的工廠里工作，一邊確保泰科的產(chǎn)品平穩(wěn)運行，一邊尋找改善豐田汽車的新方法。3年時間里，泰科為豐田貢獻(xiàn)了多達(dá)25項重要的新建議，提升了全球豐田汽車的外觀、馬力和可靠性。泰科向豐田銷售的其實不僅是產(chǎn)品，更多的是價值。 機(jī)會是無限的。想要抓住就要對企業(yè)進(jìn)行重大改革。 本文經(jīng)中信出版社許可，選自該社出版的拉姆查蘭所著的客戶想讓你知道的事第一章“銷售存在的

15、問題”。 （世界經(jīng)理人） 創(chuàng)值銷售是一個以客戶為主的戰(zhàn)略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心。 當(dāng)然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開始實行創(chuàng)值銷售之前，路?？死锼诡D曾作過一點小小的嘗試。 他說：“我四處轉(zhuǎn)悠，見到人就問他們過去一年最大的收獲是什么。沒有一個人的回答里有客戶這個詞。有人說：我把12種產(chǎn)品成功集 成為1種。有人說：我們把某個東西從這里轉(zhuǎn)移到了那里。也有人說：我們推出了4種新產(chǎn)品。我們達(dá)到了這個目標(biāo)，達(dá)到了那個目標(biāo)。就是沒有人 提到客戶。如今，我意識到公司之所以穩(wěn)步發(fā)展，是因為所有的人不僅把客戶掛在嘴邊，而且一切行動也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經(jīng) 取得了很大

16、進(jìn)步?！?信息：創(chuàng)值銷售的核心 大量具體的事實信息和抽象的概念信息是創(chuàng)值銷售的核心。道理很簡單：你越是了解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產(chǎn)品和服務(wù)。 你應(yīng)該最大程度去了解客戶：他們面臨什么商機(jī)，競爭環(huán)境如何等。關(guān)鍵是要分析客戶的市場發(fā)展和市場定位。 你可能認(rèn)為自己從事銷售工作，對客戶情況已經(jīng)知道得很多了。但是如果你真正開始收集客戶信息，你就會驚訝地發(fā)現(xiàn)還有那么多你不知道的 事，比如客戶的組織結(jié)構(gòu)。即使是對情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結(jié)構(gòu)圖：高層有首席執(zhí)行官、總裁、首席運營官、首席財務(wù)官、市場銷售執(zhí)行副 總、首席信息官、生產(chǎn)副總裁等。要是更了解一些，你甚至能

17、直接寫報告給這些人。有的部門則需要深入了解，比如采購部。如果我問你這個部門到底誰說了算，你 能不能十分肯定地回答我？ 你可能認(rèn)為就是采購部說了算，但是采購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現(xiàn)在資金出了問題，而他們采購什么、采購多少、以什么價 位采購其實都是首席財務(wù)官說了算。目前他們正在爭取一個新客戶。他們的市場銷售執(zhí)行副總不顧采購部意見，直接從另外一家供應(yīng)商訂貨，理由是他們的產(chǎn)品雖然 價格高一些，但是與自己公司的方案相結(jié)合會對新客戶有更大的吸引力。所以得出的結(jié)論是：掌握的信息不僅在量，也在于質(zhì)。知道客戶的組織結(jié)構(gòu)是量，知道最終 的決策者是誰是質(zhì)。你對客戶有多少了解，能不能拿出創(chuàng)值計劃并讓客戶

18、接受都要看你掌握了多少高質(zhì)量的信息。 那么如何獲取這樣的信息呢？就要看你與客戶的關(guān)系如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險公司的保險經(jīng)紀(jì)約你談一項員工健康保 險計劃。你沒見過那個人，對那家保險公司知道得也不多。如果他問你員工的平均年齡是多少，公司過去5年有沒有索賠記錄，是否曾因為不安全生產(chǎn)被 osha（美國職業(yè)安全健康管理局）點名，你將作何反應(yīng)？ 當(dāng)然，你會覺得這都不關(guān)他的事。但事實不是那樣的。他這么問是因為他要計算保險費。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不愿讓他知道這些敏感信息。 過了幾天，你們現(xiàn)在保險公司的保險經(jīng)紀(jì)順道來拜訪你，情況就完全不同了。 他問你：“最

19、近怎么樣？” 你回答說“還不錯。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說你們的門診手術(shù)費賠償?shù)锰倭?。說是只賠償了手術(shù)和麻醉費，沒有醫(yī)療設(shè)備使用費?！?保險經(jīng)紀(jì)會說：“讓您的福利部門把病人資料給我們，我好好看看。我們會與門診手術(shù)保險賠償中心一起解決這個問題。” 對于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告訴他你知道的事，因為你信任他，因為他答應(yīng)會為你解決問題。你應(yīng)該想與客戶建立這樣的關(guān)系。為了這個目標(biāo)，你要努力贏得客戶的信任。 信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。希望你與客戶的采購部已經(jīng)有了良好的關(guān)系基礎(chǔ)。他們認(rèn)為你能按時、按要求交貨，并且做好 售后服務(wù)工作。如果沒有這一層關(guān)系，你就得先做許

20、多補救工作，才能慢慢開始創(chuàng)值銷售。有時你也會遇到無計可施的狀況：有的客戶不愿意與任何人在任何情況下 交流看法，那你就要去找至少態(tài)度上比較開放的客戶了。 與客戶建立起基本的信任關(guān)系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包羅萬象，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發(fā) 點。你從一開始就要明白，只有當(dāng)客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會消 除，而你就成了客戶需要的合作伙伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。 要成為客戶信任的合作伙伴，你需要知道以下內(nèi)容： 客戶面臨哪些商機(jī)，競爭環(huán)境如何。 客戶的客戶是誰，客戶的競爭

21、對手是誰。 客戶的決策過程是怎樣的。 客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價值觀是什么。 客戶的長短期目標(biāo)和具體重點工作是什么。 下面，我將逐個詳細(xì)說明。 1.客戶面臨哪些商機(jī)，競爭環(huán)境如何 從了解客戶的競爭環(huán)境和潛在商機(jī)是個很好的出發(fā)點，它能幫你想到提高客戶競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產(chǎn) 流程保持技術(shù)的領(lǐng)先地位？還是想像戴爾那樣通過建立高效的物流和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場擴(kuò)張打敗競爭對手？亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通 過壓低商品價格來和大型百貨公司相抗衡？其實，塔吉特和沃爾瑪?shù)牟呗砸膊蝗家粯樱核刂饕嫦蚴杖胼^高的消費者，他們的商品更時尚、更好看，為

22、的是讓 顧客得到最佳購物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創(chuàng)值銷售，他們一直都找專門的廠家設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品，并且只在本店銷售。 其他商家也都很善于開辟新市場，尋求通過獨特的設(shè)計、產(chǎn)品功能和不同的定價策略吸引不同的買主。即使市場已經(jīng)飽和，他們也能從細(xì)微處 著手開辟出新的疆域。他們投入大量精力研究消費者動向，確定哪些方案有用，哪些沒用。值得注意的是，他們還征詢供應(yīng)商意見，希望搶先一步拓展新市場。舉個 例子，豐田公司的雷克薩斯系列就在梅賽德斯奔馳和凱迪拉克之間開拓了新地盤并獲得巨大成功。所有與豐田合作的供應(yīng)商都搭著豐田的順風(fēng)車發(fā)達(dá)起來，而供應(yīng)商 們貢獻(xiàn)的創(chuàng)新想法都是來源于創(chuàng)值銷售。好

23、事接二連三，最近豐田推出的混合動力汽車也在市場上占有了一席之地，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)車型。與此同時，豐田還 在鼓勵供應(yīng)商為未來的發(fā)展貢獻(xiàn)更多有創(chuàng)意的想法。 不了解客戶的競爭環(huán)境，你對客戶的了解就不完整。許多行業(yè)的競爭關(guān)系就像大衛(wèi)與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛(wèi)一樣的企業(yè)總是獲勝 的一方，因為他們的計劃太完美了，讓人無法拒絕，比如蘋果公司。假設(shè)你的他們的中也有一個大衛(wèi)，你能提出創(chuàng)新的想法讓客戶的產(chǎn)品脫穎而出嗎，能讓大規(guī)模的 廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個過程，其中的每個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮作用是創(chuàng)值銷售所要達(dá)到的目標(biāo)。 2.誰是客戶的客戶，誰是客戶的

24、競爭對手 第二個要了解的是客戶的客戶。大多數(shù)公司的產(chǎn)品在到達(dá)終端用戶手中之前至少要經(jīng)過一到兩個甚至三個中間人。比如杜邦向?qū)殱嵐竟?yīng)原 料，寶潔公司向沃爾瑪供應(yīng)產(chǎn)品，沃爾瑪最終面向消費者。由此形成了客戶價值鏈，我們在第一章已經(jīng)討論過了。在上述過程中，價值的銷售就變得復(fù)雜多了。 你的客戶要把產(chǎn)品或服務(wù)賣給誰？買主的要求是什么？這個問題的答案有點復(fù)雜。舉個例子，假設(shè)你們公司為客戶生產(chǎn)的消費品供應(yīng)一種零 件，那么對于他來說最直接的客戶是零售商，比如是美國東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對你的客戶很重要一樣，走進(jìn)五金商店決定買哪種產(chǎn)品的消費者對五 金商店也很重要。如果消費者不買你客戶的產(chǎn)品，那么用不

25、了多久零售商也不會買你客戶的產(chǎn)品了。不管你的客戶是否研究過這種問題，你都要堅持自己的做法。這 樣不僅能讓你以不同以往的角度來分析客戶行為，還能詳細(xì)了解你的產(chǎn)品在客戶銷售給零售商和消費者的過程中發(fā)揮了什么作用。 想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競爭對手。從字面意思看，競爭對手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競爭對手費了不 少神，相信我。要了解的內(nèi)容包括他們推出有新功能的新產(chǎn)品了嗎？是不是因為庫存積壓過多才降價？是不是已經(jīng)改裝產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本了？在市場宣傳和廣告上究 竟投了多少錢？為什么把產(chǎn)品開發(fā)副總給炒了？你應(yīng)該知道客戶把誰當(dāng)成最大的威脅以及這背后的原因。假設(shè)阿爾法公司是客戶最大的

26、威脅，那是因為它研發(fā)速度太 快了還是工廠設(shè)備更新、效率更高了呢？也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。 3.了解客戶的決策過程 公司的組織結(jié)構(gòu)只是表面現(xiàn)象，這一點我已經(jīng)說過了。組織結(jié)構(gòu)只是個開始，為了了解企業(yè)真正的運作方式你要學(xué)的還有很多。在邊問邊學(xué)的過 程中，你逐漸入門，很快就會有驚人的發(fā)現(xiàn)。比如，有的人只是徒有虛名，其實沒什么實權(quán)；有的人乍看并不起眼，實際上大權(quán)在握；有的部門與部門之間有些微妙 的聯(lián)系或是敵意，而你起初并沒有看出來。人員方面，既有可能未來成為領(lǐng)導(dǎo)的年輕才?。ㄒ巧w不夠快就會被挖走）、獨霸一方的強權(quán)人物，也有奉獻(xiàn)了一生、 跟不上時代的老領(lǐng)導(dǎo)。有的領(lǐng)導(dǎo)是很好的親善大使

27、，他們了解下屬，也就相當(dāng)于了解了他們自己；還有的領(lǐng)導(dǎo)是典型的管事婆，什么都要插上一腳。 你真正應(yīng)該弄清楚的是客戶的決策過程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰為你的產(chǎn)品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參 與決策的人。有些人可能職位一般，你見都沒見過，更沒說上話，但在決策中卻有發(fā)言權(quán)。想要知道這些人的決策依據(jù)，那么，你能不能和他們一起找出能影響決策 的新路子呢？看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問題影響了最終的決策？研究的時候一定要把未來可能成為領(lǐng)導(dǎo)的人找出來，他們可是你與客 戶加深關(guān)系的中間人啊。 我把公司全體人員合作（或非合作）方法的總和稱為這家公司的“社會體系”，

28、其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹立障礙者。掌握一家公司的社會體系是了解其問題和商機(jī)，進(jìn)而提出創(chuàng)值建議的重要組成部分。 4.客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價值觀是什么 每個企業(yè)都有自己的文化，你應(yīng)該了解客戶的企業(yè)文化是什么。有些企業(yè)文化的特點非常鮮明，比如強硬的談判作風(fēng)，面對這樣企業(yè)，成功的壓力就很大。 沃爾瑪就是一個典型代表，總是想方設(shè)法榨干供應(yīng)商最后一點油。不過也有的企業(yè)愿意為好產(chǎn)品出高價，他們認(rèn)為應(yīng)該與最好的供應(yīng)商共同發(fā) 展，沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙乇闶瞧渲兄?。文化價值觀一般都包含“正直”，有時這就足夠達(dá)成口頭協(xié)議了。對有些企業(yè)來說，口頭協(xié)議就是合約，合同只是一種 程序罷了，但

29、是有的企業(yè)雖然口頭上答應(yīng)，在簽合同的時候就會對條款動手腳，出爾反爾，或是提出補充條款。 5.客戶的長短期目標(biāo)和具體重點工作是什么 如果你問銷售人員知不知道客戶最關(guān)心的是什么，他們肯定會說很清楚。畢竟大家都參加過客戶的很多會議，很清楚客戶的遠(yuǎn)景規(guī)劃、主要工作、價值觀、戰(zhàn)略計劃、價格等等相關(guān)信息。但對于業(yè)務(wù)的總體發(fā)展方向、追求的目標(biāo)以及相關(guān)計劃就知之甚少了。這就需要有商業(yè)才智。 我指的“商業(yè)才智”是對商業(yè)基本知識的理解能力，其中包括利潤率、現(xiàn)金流量、投資回報率、速率和增長率。只有掌握了這些基本的認(rèn)識才能 知道客戶是如何贏利的，當(dāng)下的目標(biāo)和重點工作是什么或是應(yīng)該將什么作為現(xiàn)階段的目標(biāo)和重點。通常情況

30、下，公司聲明、安全分析報告、投資方會議以及內(nèi)網(wǎng)、電 子郵件和廣播里都會透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時間都要清楚客戶最重要的目標(biāo)是什么，以及為什么確立這樣的目標(biāo)。生意場上常常需要妥協(xié)， 比如一家公司手頭缺少流動現(xiàn)金，就不得不放棄某些產(chǎn)品或市場份額，犧牲一下業(yè)務(wù)收入。 具備商業(yè)才智看上去好像是件很難的事，其實不然，我簡單地作個解釋。懂得財經(jīng)知識、知道如何作出妥協(xié)的銷售人員極有可能成為客戶長期 信賴的合作伙伴。舉個例子，摩托羅拉與諾基亞在手機(jī)市場的爭奪一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市場份額。摩托羅拉眾多零部件供應(yīng)商中有一家位于北卡 羅萊納州叫做rfmd的小公司。幾年前，著名的ra

31、zr款手機(jī)曾以其纖巧的設(shè)計幫助摩托羅拉在競爭中稍占上風(fēng)。但是如今，諾基亞和其他競爭對手再次飛快地 趕了上來，到了2006年秋天razr的市場份額開始下降，由此導(dǎo)致利潤下滑、流動資金減少。摩托羅拉到了下決定的時候：是用降價的方法把市場份額追回 來；還是奮力回?fù)?，重塑品牌，恢?fù)手機(jī)業(yè)務(wù)。 最后，摩托羅拉決定放棄低價、低利潤的策略，要為自己在時尚與功能的領(lǐng)先地位而戰(zhàn)。rfmd的每個人都清楚這一點，現(xiàn)在他們所有的精 力都集中在為摩托羅拉提供優(yōu)質(zhì)的零部件上，不僅要好，還要快。在這場激烈的戰(zhàn)斗中，rfmd幫助摩托羅拉占得優(yōu)勢，成了這家大公司的合作伙伴。 最后，學(xué)會與客戶溝通 你需要一邊忙著為問題找答案，一

32、邊建立與客戶之間的溝通方式。我指的溝通不是每周和采購經(jīng)理開會的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯(lián)系方式，這樣大家才能彼此熟識，才能很快地聚集起來解決問題、消除障礙。 例如在簽合同之前你們公司的律師應(yīng)該主動與客戶方面的律師討論合同形式，避免最后關(guān)頭出現(xiàn)誤解或變更。同理，你們信貸部的人應(yīng)該與對方的財務(wù)室建立良好的關(guān)系，這樣就能在交易之前完成信用審批，也可以把新的付款條件加進(jìn)去。 與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的最后一步是售后服務(wù)。簽了合同并不表示銷售關(guān)系就此結(jié)束，建立長期關(guān)系的關(guān)鍵是維護(hù)客戶的感受很多時候是客戶 的客戶的感受。只有當(dāng)客戶看到預(yù)期結(jié)果的時候，當(dāng)你的解決方案真正為他解決資金問題的時候，你才會成功。

33、成功本身不是結(jié)束，而是另一段長征的開始，你將繼 續(xù)與客戶并肩作戰(zhàn)、共同努力。 最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責(zé)任不對外泄露。信息流通是信任的關(guān)鍵，切忌濫用信息。 本文經(jīng)中信出版社許可，選自該社出版的拉姆查蘭所著的客戶想讓你知道的事第三章“做客戶信任的伙伴”。 （世界經(jīng)理人） 2009銷售計劃企業(yè)管理軟件銷售建議及規(guī)劃目標(biāo)客戶：航空工業(yè)集團(tuán)特點：以生產(chǎn)型為主的企業(yè)科研+生產(chǎn)企業(yè)軍工集團(tuán)及裝備制造業(yè)科研院所目標(biāo)客戶的需求目的：做一名高效的銷售隊伍的一員，實現(xiàn)公司、部門的市場任務(wù)。措施：實行創(chuàng)值銷售方式。銷售人員不再只唱獨角戲，而是成為團(tuán)隊領(lǐng)袖，負(fù)責(zé)組織和指揮財務(wù)、法務(wù)、生產(chǎn)等

34、領(lǐng)域的專業(yè)人士。職能部門也應(yīng)該與銷售認(rèn)真配合，將自己的工作重點與銷售團(tuán)隊的需求統(tǒng)一起來。創(chuàng)值銷售是一個以客戶為主的戰(zhàn)略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心第一， 作為銷售一方，你要花大量的時間和精力，去詳細(xì)了解客戶的業(yè)務(wù)。客戶的目標(biāo)是什么？最關(guān)心的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是什么？他們是怎樣創(chuàng)造市場價值的，是什么關(guān)鍵因素使他們的產(chǎn)品和服務(wù)更具優(yōu)勢？了解這些之后你才能制訂短期、中期和長期計劃為客戶提供幫助。其中，中期和長期計劃蘊含的機(jī)會最多，因為你可以與客戶一起，用你創(chuàng)造的價值改變整個行業(yè)的游戲規(guī)則。 第二， 調(diào)動資源了解客戶的業(yè)務(wù)運作，并制訂改進(jìn)策略。銷售已經(jīng)不再僅僅是銷售部門的事：要把公司所有有用的資源都調(diào)動

35、起來。法務(wù)、財務(wù)、研發(fā)、市場、生產(chǎn)部門的同事都可以與客戶建立良好關(guān)系。為此，你需要收集并編輯大量客戶信息，其中既有已發(fā)生的事實，也有客戶的想法。把這些信息存入共享數(shù)據(jù)庫，以此確定最佳方案。 你還需要在公司內(nèi)部以及公司與客戶之間建立新的人脈關(guān)系。信息溝通應(yīng)該是雙向的。在這一過程中，公司內(nèi)部職能部門之間，公司與客戶之間正式與非正式的往來會很頻繁。比如，你們的工程人員可能要與客戶方當(dāng)面溝通產(chǎn)品規(guī)格或服務(wù)細(xì)節(jié)。 第三， 了解你的客戶之后，進(jìn)一步了解你客戶的客戶。僅僅滿足客戶所需是不夠的，你還得知道客戶需求的背后動機(jī)是什么。為了使解決方案有針對性，你要知道客戶的客戶是誰，他們想要什么，他們的問題是什么，

36、態(tài)度如何，決策過程如何進(jìn)行等等。想要設(shè)計出獨一無二的方案，就得從頭努力、追根溯源，從最終消費者的需求一直追溯到當(dāng)前客戶的需求。 第四， 你要明白依靠這種模式拿到訂單、產(chǎn)生效益的周期更長。在客戶中建立高度的信任感需要耐心、決心和持之以恒的精神，這是非常重要的。因為在這種新型關(guān)系中，雙向信息交流比以往要深入得多。但是一旦開始起作用，其運作周期是很快的，因為你已經(jīng)建立起了信任和信用。 最后， 高層要重新調(diào)整信任與獎勵機(jī)制，確保整個公司配合銷售方案有效實施。 比如季度銷售目標(biāo)順利實現(xiàn)，受到獎勵的不應(yīng)該只有銷售人員，其他付出努力的職能部門也應(yīng)當(dāng)按貢獻(xiàn)比例得到表彰和獎勵。如果在得到全面培訓(xùn)和支持以后，銷售人員或是其他職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍不能全心貫徹實施新的銷售方式，那就應(yīng)該考慮換人了。今我國企業(yè)實 施erp系統(tǒng)存在以下幾個問題：這主要有下面幾個原因：1、外來詞匯多設(shè)置了較高的erp心理門檻。由于erp系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從 erp供應(yīng)商、erp咨詢公司、企業(yè)erp宣傳、政府對erp的推動、研究單位對erp的介紹都是從不同的角度來看待erp系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟(jì) 利益和商業(yè)機(jī)密，因此較難全面地提供erp實施的詳細(xì)資料，而且深入淺出介紹erp系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個erp實施方法的研究有難 度。此外，圍繞erp系統(tǒng)集合了brp、jit、cim