豐田案例14項原則

1、豐田案例14項原則完整版第一部分 豐田模式具有世界一流的效能c4qdlfh第一章b n%u#l7n)y gh;c8c以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器wl+t3t&lz1k i我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當代誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提升實務與知識。k,u)e2s#kl.fvb bf7njb$m豐田汽車總裁張富士夫，2002年xt豐田

2、汽車公司最早引起世界注目的是在20世紀80年代，當時情況明顯顯示，日本企業(yè)及其產品的品質和效率確有獨到之處，日本制造的汽車比美國汽車耐用，需要的維修明顯較少。到了20世紀90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他日本汽車制造商，豐田汽車公司顯然更特別、突出。這并非指它的汽車設計或性能令人贊嘆（盡管這是事實，豐田車開起來流暢順手，其設計也多半非常精致），而是豐田汽車的工程與制造模式實現(xiàn)了令人難以置信的流程與產品的一致性。豐田的汽車設計更快速，可靠性更高，同時，即使在日本汽車業(yè)勞動力工資水準相對較高的情況下，豐田仍然得以維修極具競爭力的汽車制造成本。令人印象深刻的另一點是，每當豐田出現(xiàn)明顯弱點、似乎將

3、不敵競爭時，它總是能奇跡般地解決問題，并且以更強壯之勢卷土重來。0f.o8fv p-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司，在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都要賺錢。汽車業(yè)分析師預估，若以現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車的全球銷售量最終會超越通用汽車，而成為全世界最大的汽車制造商。napv_m9tvoi,j$vcj8j-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea汽車業(yè)界的每一個人，心臟許多消費者，都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質：?0y!y

4、&n&j+x-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeal 豐田汽車公司在2003年3月底結束的會計年度，獲利81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高，同時也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。該年度，豐田的凈利潤率比汽車業(yè)平均水準高8.3倍。qey!kw.oo&l(r xji3wl 2003年，美國前三大汽車制造商的股價下跌，豐田汽車公司股份卻比2002年上漲了24%，截至2003年，豐田的市值為1050億美元，比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高，這是非常驚人的數(shù)字。豐田汽車公司的資產報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在

5、過去25年，該公司年年呈現(xiàn)獲利，手中總是維持200億300億美元的運營現(xiàn)金。s.kj#ij(q6y6ol 豐田長達數(shù)十年維持日本汽車制造商排名第一，但在北美地區(qū)運遠遠落后美國前三大龍頭，排名第四。不過，自2003年8月，豐田在北美地區(qū)的汽車銷售量首度進入前三名，把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示，豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場前三大的常勝軍（2002年，豐田“凌志”車款在美國總計賣出180萬輛，其中120萬輛是在北美地區(qū)制造的；在美國汽車制造商尋找機會關閉工廠、降低在美國的產能、把生產基地移往海外的同時，豐田反而在美國快速擴張以提高新產能）。s+d%apyq1h#o?六西格瑪品質論壇

6、3w c2p *|l 2003年，豐田汽車品牌在美國的銷售量超越過去100年在美國市場銷售量獨占鰲頭的兩大知名品牌福特與雪佛蘭，其中，“佳美”（camry）車款是2003年美國小客車銷售量中排名第一者，在前面幾年也曾經五度奪冠，“花冠”（corolla）車款銷售量則在全球小型車市場領先。l(r2xy x;o!f+#xswj.i0s4pql 不久前，豐田以制造小型、基本的交通工具聞名，但在10年間躍居豪華車市場龍頭之列，該公司于1989年推出“凌志”車款，到了2002年，已經連續(xù)3年在美國市場的銷售量超越寶馬（bmw）、凱迪拉克（cadillac）、梅塞德斯-奔馳（mercedes-benz）。

7、6c;b uku1v7.wew jl 豐田發(fā)明了“精益生產”（lean production），又名“豐田生產方式”（toyota production system,簡稱tps），在過去10年帶動全球幾乎所有產業(yè)進行變革，采用豐田的制造與供應鏈的管理理念與方法。豐田生產方式是許多探討精益主題書籍的藍本，包括兩本暢銷書：改變世界的企業(yè)經營體制：精益生產的故事(ten machine that changed the world: the story of lean production)，精益思維（lean thinking）。全球各地幾乎每個產業(yè)的公司都希望招攬豐田的員，以利用他們的專長。h

8、x.hk+%wex ?1nfz;zm+nl 豐田的產品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上23年。h#v&vlkm-d!yz)_tkql 豐田被全球各地事業(yè)伙伴與競爭者視為高品質、高生產力、制造速度與靈活彈性的典范。多年來，豐田制造的汽車一向被專業(yè)汽車研究機構j.d.power公司及消費者報告（consumer reports）等期刊評選為最優(yōu)品質之列。+5m7|1x9t%g.y0d$p0l#mr/o!rd!p豐田的成功主要源自其卓著的品質聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購或使用了一段期間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國或歐洲制造的汽

9、車，新購買期間的性能大概還不錯，但是，大約開了1年左右，就開始出現(xiàn)大大小小的毛病，得進廠修理了。以2003年為例，豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。汽車購買者最常閱讀的雜志之一消費者報告于2003年進行過一項研究，從過去7年所有汽車制造商生產的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/凌志就囊括了15款車，沒有一家汽車制造商可與之匹敵，通用汽車、奔馳、寶臺等，沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調查中，豐田沒有一款車被列入“應該避免購買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超

10、過%。)jm9n*z?bu4h(i6b3gn&h以下是消費者報告2003年年度汽車研究報告的一些統(tǒng)計數(shù)字：bk7zh wyb sq$z%e!ek)d(?六西格瑪品質論壇l 在小型車類別豐田“花冠”（toyota corolla）、福特“?？怂埂保╢ord focus）、福特“護航艦”(ford escort)、通用“騎士”(gm cavalier)、克萊斯勒“彩虹”（chrysler neon），不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度，或2003年車款的預期可信賴度，豐田都拔得頭籌。+x8i1j s1rr-nn;z六西l 在家庭房車類別中，豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”（ford t

11、aurus）、通用“馬里布”（gm malibu）、道奇“無畏”（dadge intrepid）等車款，在近3年、前3年，以及2003年車款整體可信賴度等3個項目中奪冠。#mp%jbg/-m(v+jni0_$w六西格瑪品質論壇l 在二手車類別中，豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”名單，而福特二手車只有不到10%的車款入選，通用汽車入選車款也只有5%，至于克萊斯勒，則沒有任何一款雀屏中選。 g%gy3sz六西格瑪品質論壇jh:c,qj:jl 在j.d.power公司每年的“初始品質”與“長期耐用性”排名中，豐田/凌志是常勝軍。根據j.d.power公司的2003年進行的汽車品質調查，豐田/凌志

12、排名第一，第二致第四名分別為保時捷、寶馬、豐田。cm$esekvs&j8ynde0x( y成功的秘訣：tjdh*x5rw,c(l*pozi/t豐田dna的雙螺旋c0uq9bmb-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeat7i*a/,qo-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea&?!g3jb5cfr六西格瑪品質論壇到底豐田的成功秘訣是什么呢？豐田能夠持續(xù)締造如此輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經把操作流程的卓越性變成其戰(zhàn)略性武器。這種操作流程的卓越性，其部分基礎在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質改善方法，包括準時生產（j

13、ust-time）、持續(xù)改進（kaizen）、“一個流”（one-piece flow）、自動化（jidoka）、生產均衡化（heijunka）等，這些生產技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于公司以了解與激勵員工為基礎的企業(yè)經營理念。換句話說，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。-質b+h#i%yt 90n我根據對豐田公司的20多年研究心得，在本書中歸納出14項原則，建構出“豐田

14、模式”，這14項原則也是豐田在其全球各地工廠實施的豐田生產方式的基礎。為使讀者易于了解，我把這14項原則區(qū)分成4大類，全都以p這個字母開頭理念（philosophy）、流程（process）、員工/事業(yè)伙伴（people/partners）、解決問題（problem solving），如圖1-1所示（參見第四章對豐田模式的14項原則的摘要）。!e7j:b6t,bslqp0u大約科在我開始撰寫此書的同時，豐田公司本身也提出其內部版本的豐田模式，以作為其員工訓練之教材，這份文件對我構思這14項原則有著極大影響，最終，我也采納了此文件中所提出的4項高級原則現(xiàn)地現(xiàn)（genchi genbutsu）、持

15、續(xù)改進（kaizen）、尊重與團隊合作、挑戰(zhàn)，并把它們與我的4個分類相結合。w:z6o&pth)(hx六西格瑪品質論壇g b3h)v3nvz豐田模式和豐田生產方式（豐田的制造方法）是豐田公司dna的雙螺旋，它們共同定義了管理作風，以及該公司的特色。我希望通過此書闡釋說明，豐田的成功模式可以如何應用于其他企業(yè)，以改善從銷售到產品發(fā)展、營銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉了許多例子，說明豐田公司如何維持如此優(yōu)異的成就，也探討了其他產業(yè)與服務業(yè)的公司如何有效應用豐田模式的原則。豐田生產方式與精益生產jz.b$q六西格瑪品質論壇xx1j3_:p4ef 豐田生產方式是豐田公司獨

16、特的制造方法，它是精益生產行動的主要基礎，而精益生產和六西格瑪是過去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。雖然精益生產的影響力極大，但我希望在此書中說明的是，大多數(shù)企業(yè)在應用此方法時的做法相當膚淺，因為它們過度著重工具（例如“5s”法和準時生產），不了解完整的精益生產方式必須滲透至企業(yè)文化中。大多數(shù)實施精益生產的公司，其資深管理層并未參與日常的運營作業(yè)與持續(xù)改進行動，而這些都是精益生產方式中極重要的部分，豐田公司本身實施此方式的做法非常不同于一般企業(yè)。1z%ay#o*q c y&vh2r-c(dv精益的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？我們或許可以說，精益的企業(yè)是把豐田生產方式應用于企業(yè)所有層面所獲得的結果。詹姆

17、斯沃麥克（james womack）和丹尼爾瓊斯（daniel jones）在他們精辟的著作精益思維中把“精益制造”定義為包含5個步驟的流程：定義顧客的價值（customer value）、定義價值流程（value stream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉式（pulling）生產制度、努力追求卓越。欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使用產品的生產變成無間斷（亦即“一個流”）的有加值效應有流程；采取根據顧客需求而決定生產量的拉式生產制度亦即前一個制造流程只生產補充下一個制造流程在短期內要鄰取的材料或零部件；同時，打造一個人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。#s|hrm5mss l(

18、i+b9o$k;q|q-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea豐田生產方式發(fā)明者之一大野耐一的闡述更簡潔：t$c k7e91izw lr六西格瑪品質論壇4r3azof5thf-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。uv_9?5w%u)l/a六西格瑪品質論壇;f j:y*b!|;fa我們將在第二章的詳細探討中看到，豐田在二次大戰(zhàn)后發(fā)展出豐田生產方式的，該公司正面臨比福特公司與通用汽車公司更艱難的企業(yè)環(huán)境。福特和通用采取大規(guī)模生產

19、方式并擴大經濟規(guī)模，使用大型設備以及可能生產更多、更便宜的零部件；可是豐田面臨的戰(zhàn)后日本市場規(guī)模很小，同時，它也必須以相同的組裝線生產出各種車輛，以滿足不同顧客層的需要。因此，豐田需要的操作流程關鍵是靈活彈性，這一點使豐田獲得一個重要的發(fā)現(xiàn)：當你把前置期（lead time）縮短，并著重維持生產線的彈性時，實際上就能提升品質、對顧客需求作出更佳回應、提高生產力，以及改善設備與空間的利用率。!rp d,1s1g+f六西格瑪品質論壇7hv va7a!qa若從每部機器制造的每個產品的成本來看，福特汽車公司采取的大規(guī)模生產的方法極具成效，但是，顧客需要的是更多選擇，傳統(tǒng)的制造方法并不能以符合成本效益的

20、方式做到這點。-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeat0l(qa+u,a2o;aw/pjfnjl*p.y-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea在20世紀40和50年代，豐田的努力方向是，去除從原材料到最終成品的生產流程中每個步驟中時間與材料的浪費。其生產流程之設計，針對的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的操作流程，以最高品質及可負擔得起的成本，在顧客需要之時提供他們需要的東西。,bo&y1r d?6ytq)rkn(r.kd在邁入21世紀后，豐田在全球市場的成功基礎依然是著重無間斷的操作流程。還有不少公司，也以縮短前置

21、期、提高存貨周轉率、快速收賬等特色實現(xiàn)快速成長而聞名。戴爾計算機就是一個例子，但是，就連戴爾計算機也還是剛踏上通往精益企業(yè)之路，而豐田卻已經在這條路上學習與努力了幾十年。6km,bjrrl0qbxv,|不幸的是，多數(shù)公司迄今仍然使用亨利福特于1920年發(fā)明的大規(guī)模生產的方法。在那個年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇并不重要，大規(guī)模生產注重的是個別流程的效率，此概念可追溯到20世紀弗雷德里克泰勒（frederick taylor）及其科學管理。和豐田生產方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產流程中的浪費，他仔細觀察工作者，設法除掉每一個缺乏效率的動作。8pu f3q:uk9xv六西格瑪品質論壇vd9

22、qhk倡導大規(guī)模生產方法的思維者認為，機器的停轉是另一種未能創(chuàng)造價值的明顯浪費機器因為維修而停工時，就不能生產零部件，從而也就無法賺錢?？墒?，讓我們來看看豐田生產方式對于未能創(chuàng)造價值之浪費有不同于一般直覺的下列看法：f4n-jaatzl s6a4ol六西格瑪品質論壇-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea*f5iybafl 許多情況下，最佳做法是讓機器停工，不生產材料或零部件。因為，這么做可避免生產過剩，在豐田生產方式中，這種情形是最根本的浪費。xs ix9dkjd;j#nv4i;_xl 通常，最好建立最終成品的某一存貨水準，以維持平穩(wěn)的生產進度而不是根據實際顧客

23、訂單的需要波動來生產。維持平衡的生產進度（生產均衡化）是無間斷流程與拉式生產制度的基礎，并有助于使供應鏈的存貨降至最低水準（生產均衡化指維持平衡均勻的生產項目的數(shù)量與組合，使每天的生產不致有明顯流動與變異）。.cb+& x/6zfuua3hp+kl 通常，最好選擇性地增加間接成本，并之取代直接勞動成本。當你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質的支持，就像在重大手術中為外科醫(yī)生提供支持樣。*?r(t0ur-n.x#p)tc%e|/el 讓人鐵員工忙碌于盡可能快速地生產原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件，若只是為了用盡員工的生產力而

24、快速生產，只會造成另一種形式的生產過剩，且會導致雇用過多的勞動力。&xio f,p/e1z0s;r!yl 最好能選擇性地使用信息技術，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以降低勞動力人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。dmo3u|9p.;c!x0gu換言之，豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕，這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)后，對于“未能創(chuàng)造價值的浪費”所獲得的特殊發(fā)現(xiàn)：它和充分運用勞動力與機器設備沒有太大關聯(lián)，主要源于把原材料轉化成可銷售的商品的流程。.

25、gm yhy:r+y-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeao9np(x r*xkh大野耐一親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了找出可以為原材料增加附加價值的活動，不能創(chuàng)造附加價值的活動則予以摒除。通過此觀察學習之旅，他學會了繪制價值流程圖從原材料轉化成顧客愿意付錢購買的最終產品。這是一個完全不同于大規(guī)模生產的方法，大規(guī)模生產的方法只是從現(xiàn)有的生產流程中找出、列舉與排除浪費的時間與工作。bplamd(k-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeaw)|k0lk/o9p$g:f7q lz1gageql;j$u+?!#c ayf借鑒豐田#q u9p

26、%bbv六西格瑪品質論壇s(g-jvk$by,ydx審視你的企業(yè)流程xp%hjdo#o;六西格瑪品質論壇六西格瑪品質論壇*z3zb;k+s&a* jc%g#ye-m+nr7g8cln0a.f2c你若進行類似于大野耐一之旅，審視你的企業(yè)流程，可以觀察到原材料、發(fā)票開立、服務支持、研發(fā)部門得出的原型部件等如何被轉化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的生產流程圖。但是，再更學入檢視，你還可以會發(fā)現(xiàn)，它們往往被轉送至某處，堆往一段相當長的時間后，才會被用于下一個流程或被轉化。pu2pl,y&yq$yt:mon六西格瑪品質論壇;/t9t6liv!8a沒有人喜歡在旅程中被改道，并長時間排隊等候，大野耐一

27、認為，原材料也一樣缺乏這種耐性，為什么呢？若大批原材料生產出來后被堆放等候進入下一個生產流程；若服務支持在一旁等候；若研發(fā)部門收到原型部件，卻沒有時間進行測試，那么，這種堆放等修進入下一個生產流程的時間與空間就是浪費，會使你的內部與外部顧客失去耐性。因此，豐田生產方式始于顧客，它會想一想：“從顧客角度而言，我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造了什么價值？”suwvs o#ba-iz,f8y +w7d9n:在任何流程，不論是在制造、營銷還是產品發(fā)展，惟有把產品、服務或活動的實物或信息轉化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。6h!j/;r)_mgn5e&lgsk-h,d ?0c*u0o fj6k%as v*b!d7x為什么

28、企業(yè)往往誤以為自己已經變得精益？$_u&_0gdq-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea$o.eq7gho一開始接觸與研究豐田生產方式時，我就傾心于“一個流”的效能。隨后，愈深入了解根據后制造流程需要而生產與遞送原材料親身體驗把大規(guī)模生產流程轉為精益生產流程。我了解到，精益生產所需要的所有工具，例如快速的設備切換、工作的標準化、拉式生產制度、錯誤的檢測等，全都是創(chuàng)造無間斷操作流程所不可或缺的。六西格瑪品質論壇9s!d-v$x*de$mh3o!m:l-p vww 但是，在我的學習與研究過程中，豐田公司經驗豐富的領導者一再告訴我，這些工具與方法并不是豐田生產方式的關

29、鍵，豐田生產方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導持續(xù)改進的公司文化。當他們提及這些時，我不斷點頭，自以為已經了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在實施精益生產時遭遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。本書要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是準時生產之類的精益生產工具而已。p jp8td)xki)g fcmlzj:t%f.m6e舉例來說，你買了一本討論如何建立單件流程步驟的書籍，或是參加訓練課程，或甚至聘請了精益生產的專業(yè)顧問，你挑選了你公司里

30、某個流程，實施精益變革方案，檢查此流程的結果，發(fā)現(xiàn)其中有許多“浪費”亦即豐田公司所謂的“任何占用時間，但不能為你的顧客創(chuàng)造價值者”。你公司里的流程亂無章法，場所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個流程，所有作業(yè)開始加快，流程的管理變得更好，品質也開始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開始照章整頓其他操作流程。這樣的做法，到底有何不通之處？b rx3六西格瑪品質論壇tco2fc#a*ph;v六西格瑪品質論壇我拜訪過數(shù)百個自稱為精益生產方式高級實踐者的企業(yè)，它們壽命地炫耀它們心愛的精益方案，它們也確實做得很好。不過，研究豐田公司20年后，在我看來，和豐田相較之下，這些企業(yè)只堪稱“業(yè)余者”。豐

31、田花了幾十年發(fā)展出的精益文化，以達到今天的境界，但是，該公司迄今仍然認為他們才剛開始學習了解豐田模式，豐田以外的其他公司及與其關系密切的供貨商中，有多少能在精益生產方式上獲得a或b+的評分呢？我無法明確地說，不過我相信絕對不超過1%。0n&s47w u0gqpm:h9y問題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思維。其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍的文化轉型，大多數(shù)公司根本未設想到這一點。企業(yè)應該從推動一兩個方案以激發(fā)全體員工的熱忱為著手點，本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。六西格瑪品質論壇oasdnvx74x以下是我在美國境內的精益行動中發(fā)現(xiàn)的一個令人困

32、惑不安的例子。豐田在美國設立豐田供貨商支持中心（toyota supplier support center，以下簡稱tssc）以向美國企業(yè)傳授豐田生產方式，該中心領導人大庭一（hajime ohba，豐田生產方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢機構來設計與塑造tssc。tssc和美國不同產業(yè)的許多公司合作，幫助每個公司實施精益方案。它使用豐田生產方式工具與方法，在69個月期間，使某公司的某條生產線得到了改進。lc+ble-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea六西格瑪品質論壇s1i!tz&|最初原本是由美國的企業(yè)自行向tssc申請此項服務，不過，tssc

33、于1996年采取了不尋常之舉，主動接觸一家工業(yè)感應器制造公司，我承且稱此公司為x精益公司。豐田主動對此公司提供協(xié)助，這是件令人感到奇怪的事，因為x精益公司已經被廣泛認為為實施精益生產的最佳典范。在美國，許多希望能參觀世界一流制造方法的企業(yè)經常拜訪x精益公司，該公司甚至還贏得了“新鄉(xiāng)獎”。在x精益公司同意和tssc合作的當時，該公司已經采取的世界一流制造方法包括：ba)dq$z e-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea2u)l3u6potxl 解決問題的員工團隊。jc/lt&te0u;z0o.w&v h;o!a!l 公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制

34、度。+wv;p|)c+l(edu|l!v$lb)q/c2i(i8l 為員工設立學習資源中心。-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeabn0fb)vvtx? q2rr$/z3y|6y6h.m-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea在當時，“新鄉(xiāng)獎”的評審標準主要是看廠商是否在生產力與品質這兩個重要指標上有顯著改善。tssc之所以想和x精益公司合作，主要是為了互相學習，因為x精益公司被認為是美國企業(yè)界中精益生產實務的最佳典范。tssc在這家公司堪稱“世界一流”的廠房里選擇了一條生產線，應用豐田生產方式的方法以使之改進。結果，在9個月計劃結

35、束時，這條生產線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連x精益公司本身都無法想像到。這條生產線在所有重要績效評估指標上的表現(xiàn)顯著超過工廠中的其他生產線，包括：n$o&xe nl+dpzh$?z%d)zr2h3o六西格瑪品質論壇l 生產產品的前置期縮短93%（從12天縮短至6.5小時）。#5ea#_$kj六西格瑪品質論壇-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea-nw:m (am kchkl 在制品存貨期（work-in-process inventory）縮短83%（從9小時縮短至1.5小時）。eez4sfx7tsl9mv+s%il 最終成品存貨量

36、減少91%（從3.05萬件減少至2890件）。$u;l)_%hg p e(mx/8fb1j uol 加班時間減少50%（從平均每人每周10小時減少為5小時）。e7y ux0b gz六西格瑪品質論壇qdq1.qtql 生產力提高87.5%（從平均每人每小時生產2.4件增加至4.5件）、永遠有繼續(xù)改進的空間六西格瑪品質論壇;e6i6s:3hm(hsl.x%cghh?我在對企業(yè)界傳授豐田模式時，經常描述上面這個例子，并問學員：“這個例子告訴我們什么？”結果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠有繼續(xù)改進的空間。”我問：“這些改進是小的、遞增的、持續(xù)的改進嗎？”當然不是，這些都是非常顯著的改進。比較這條生產

37、線在9個月前的表現(xiàn)生產一個感應器需要12天的前置期、9小時在制品存貨期、平均每人每周10小時的加班時間，實在稱不上是“世界一流”。這個例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：q4r l vz2uy%g%v|2y2m0ll 所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標準來看，連“精益”的邊都還沾不著。si:ir i m;-?-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea1u9v i3kj:m ql 在和tssc合作之前，x精益公司實行的變革僅僅觸及表面而已

38、。rb-mns2r:phl 來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。1a,g%u$h9kg0cy-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea)ezzp(w1dl 那些評選并頒發(fā)“新鄉(xiāng)獎”給此工廠的評審員并不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什么是真正的豐田生產方式（不過，現(xiàn)在，“新鄉(xiāng)獎”的評審已經有顯著改善）。yrx$p | e:o六西格瑪品質論壇zh+ul 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產方式與精益生產的了解程度，遠遠不及豐田公司。1b hr-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea

39、.f)e5w8ev&我拜訪過數(shù)百家公司，教導過上千家公司的員工，比較過我的講義和那些學員的筆記。我也拜訪過許多家曾經有幸接受tssc輔導的美國工廠（tssc持續(xù)不斷地幫助許多公司實現(xiàn)像x精益公司那種程度的改進），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象這些公司并未能確實實施豐田生產方式與精益生產，歷經時日，tssc幫助它們建立的精益生產線非但未能獲得改進，反而水準降低，豐田教導它們的東西最終并未擴展至其他欠缺效率的生產線與工廠單位。在這些公司，盡管這里有一個精益生產單位，那里有一個拉式生產制度，從一個壓模至一個新產品所需要的生產時間也縮短了，但是，它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已，為何會這

40、樣呢？+m,;v3z:neeh|d美國接觸豐田生產方式已經超過20年，其基本概念與工具都已經不是新東西了（豐田生產方式已經在豐田公司實施40多年）。我認為，問題在于美國的企業(yè)運用了精益生產的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一部分，甚至已經勉力以超越業(yè)余的水準去應用它們，創(chuàng)造一個技術性系統(tǒng)。但是，它們并不了解豐田生產方式背后真正的力量：必須在追求持續(xù)改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4p模型”中，大多數(shù)公司只涉獵了一個層級“流程”層級。若不實施其他3個p，則只是淺嘗豐田生產方式而已，因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至

41、整個公司。在這種情況下，它們的績效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進文化的公司。mcn2sti2g六西格瑪品質論壇x7lg6ho jh六西格瑪品質論壇本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創(chuàng)造力去嘗試和學習。-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeat#m)tr%k bfero,vdc.h!gf值得注意的是，長久以來，勞動力運動者與人道主義者批評裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作，剝奪了工作者的思考能力，可是，豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最

42、聰明的員工，并激勵他們通過不斷解決問題，使其在職務上獲得提升。同理，豐田的銷售、工程、服務零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選，公司要求他們設法改進他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。f7tlo,|&a9p3w;e1s u jk&f2y o-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea豐田是一個真正的學習型企業(yè)，它已經學習并演出了將近一個世紀，該公司對員工的投資應該使那些采取大規(guī)模生產的方法，只注重生產零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業(yè)架構的公司感到汗顏與害怕。六西格瑪品質論壇99v9ta%x.?h)jn1kgpvid六西

43、格瑪品質論壇 )g8t;z ge8s,d;hpd0d六西格瑪品質論壇運用豐田模式以追求長期成功sv0*a(b rzhp,zmfu3m六西格瑪品質論壇評論家經常把豐田公司形容為“單調”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫存現(xiàn)金。當然，光有高效率的操作流程是不夠且危險的，想想瑞士的機械表制造業(yè)者，其效率多么高，但如今已不復存在。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進行改進與創(chuàng)新，方能在競爭中保持領先，不被淘汰。以長期以來的績效紀錄來看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當卓著。tzthwc: m1v7w4jgq de&tuq不過，盡管豐田公司以全球

44、最佳制造業(yè)者聞名于世，迄今未有（用英語撰寫的）商業(yè)書籍向一般商業(yè)讀者解釋，窨是什么獨特的企業(yè)原則與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質和可信賴劃上等號的。?m!zoa$xgef!u9torf2t本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學的書籍，它說明在任何環(huán)境下，不論是藍領、白領、制造業(yè)或服務業(yè)的經理人，都可以通過以下方法顯著改進其企業(yè)流程：-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea&d/v_ap f gcjk3p_w9uq1zal 將品質深植于工作場所。cc9a&u!l/|1et xdngl$i;l 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術。gyhrniqdlymlw六西格瑪

45、品質論壇六西格瑪品質論壇h7t?tsul 力求企業(yè)流程盡善盡美。6ibdy8tj ty-hs$v.x六西格瑪品質論壇l 建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。六西格瑪品質論壇s)pitsgh-mv!p-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeaw izudq&wk&u本書介紹了許多應用豐田管理哲學以提高品質、效率及速度而獲得顯著成功的各領域企業(yè)。許多人認為豐田的管理哲學不容易在日本以外的地區(qū)應用，但事實上，豐田公司本身已經在這么做了，它在全世界許多國家建立了學習型組織，以傳授豐田模式。事實上，我撰寫此書時，大部分研究工作是在美國進行的，豐田公司正在美國建立一個獨立于總公司之外、

46、由美國人領導與經營的自治分公司。-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea/wi?$l vn6v4z)q,p?#l本書是豐田公司管理哲學的藍圖，內容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a業(yè)中在成本、品質與服務等方面表現(xiàn)最杰出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業(yè)而言，是一個啟示、原景與鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：豐田家庭與豐田生產方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)計劃，基本原則是采取準時生產制度，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。+po1p3d六西格瑪品質論壇5i_$j z;yfc%s_豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜

47、一郎，1938年s$f(x6b,gr六西格瑪品質論壇1d;ep.y在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產物是其制造理念，一般稱之為豐田生產方式。此生產方式是繼亨利福特發(fā)明的大規(guī)模生產方式后，第二次改進企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產業(yè)公司。在豐田公司以外，豐田生產方式經常被稱為精益或精益生產，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：改變世界的企業(yè)經營體制：精僧生產的故事、精益思維。不過，這兩本書的作者非常明確地強調，他們對于精益生產的研究，是以豐田生產方式及豐田公司對此方式的發(fā)展為基礎。盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計有超過24萬名員工，但就許多方面而言

48、，它依舊是一個大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解豐田生產方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實施了非常一致的領導與管理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領導者，不論是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的dna。z:hd2y!pj/p/z4jus&_8o+kd6?-m0a豐田家族：4-vx,zj8(9f5yb$v2z代代都展

49、現(xiàn)一致的領導風格x9y2o xl%g/;u豐田家族的故事始于豐田佐吉（sakichi toyoda），他擅長修修補補，也是發(fā)明家，其出身背景和亨利福特相仿，成長于19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。在當時的日本，織布是主要產業(yè)，日本政府為了促進小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工，后來，他把這項技藝應用到設計與建造織布機上。1894年，他開始制造更全家，但性能更佳的手動織布機。#z0ooe1y豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母

50、和他們的朋友們仍然必須非常辛苦地轉動織布機，令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動力織布機。0lw2*um,xkw(ge在那個年代，發(fā)明家必須凡事自己來，沒有大型的研究部門可以代勞。當豐田佐吉發(fā)明出一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發(fā)動他的織布機，他通過反反復復的實驗，從錯誤中學會了如何使他的動力織布機運轉，這種從實驗與錯誤中學習的方法成為豐田模式的基礎之一現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）。1926年，豐田佐吉創(chuàng)立豐田自動織布機工廠（

51、toyoda automatic loom works），是豐田集團（toyota group）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業(yè)中的主角。豐田佐吉孜孜不倦地修補、發(fā)明，終于制造出精巧的自動織布機。豐田自動織布機就像“三木本珍珠”（mikimoto pearls）與“鈴木小提琴”（suzuki violins）一樣出名。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉的特殊裝置，這項發(fā)明后來逐漸演進成更廣泛應用的方法，也就是豐田生產方式的兩大支柱之一自動化（jidoka）?；旧?，自動化意指在生產原料的過程中內建品質管理或“防止錯誤”（mistake-proofing），同時，

52、也指操作與設備的設計不會使員工被機器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價值的工作。1axiq6v)liz3kvv4sy1n)n$ub-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷于持續(xù)改進的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾斯邁爾斯（samuel smiles）撰寫的自助（self-help）。此書宣揚勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。ti4h jo62zshk|k8_e8t7fkj-質量-spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在經濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變人類生產的發(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律，這些正