XX公司的薪酬設(shè)計(jì)案例分析

1、XX 公司的薪酬設(shè)計(jì)案例分析XX 公司是一家合資公司，公司成立于 1995 年，目前是中國(guó)目前最重 要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有職員 300 余人， 在全國(guó)有 17 個(gè)辦事處，隨著銷售額的持續(xù)上升和人員規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，企 業(yè)整體治理水平也需要提升。公司在人力資源治理方面起步較晚，原有的根底比擬薄弱，尚未形成 科學(xué)的體系，專門是薪酬福利方面的咨詢題比擬突出。在早期，人員較少， 單憑領(lǐng)導(dǎo)一眼睛、一支筆倒還能夠分清晰給誰(shuí)多少工資，但人員的激增， 只靠過(guò)去的老方法明顯不靈，如此做帶有專門大的個(gè)人色彩，公平性、公 平性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。因此他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系 進(jìn)

2、行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。普爾摩公司治理顧咨詢通過(guò)系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬治 理所存在的咨詢題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的要緊咨詢題有： 一是在薪酬分配原那么不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間 的薪酬差不，差不多上是憑感受來(lái)確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部專門是同 行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老總 和職員內(nèi)心都沒(méi)底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利工程有待進(jìn)一步合理化。固定工 資、浮開(kāi)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)置保險(xiǎn)和福利工程？ 這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。普爾摩公司治理顧咨詢認(rèn)為：解決薪酬分配咨詢題，需要一系列步驟， 第一需要有職位講明書(shū)以作為公

3、司人力資源治理的根底；其次，在職位講 明的根底上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)判，我們依據(jù)國(guó)際上被廣 泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形 成公司職級(jí)圖。再次，公司托付專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類不、 同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職 級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，我們對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的 薪酬分配方法和薪酬調(diào)整方法、測(cè)算人力本錢等。最后形成公司可執(zhí)行、 公布的薪酬政策。薪酬分配政策的通過(guò)雙方的緊密配合以及我們主動(dòng)務(wù)實(shí)的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最 終形成的方

4、案十分申意，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥脼槊吭掳l(fā)工資的這件事頭疼了, 海量管理資料免費(fèi)下載，冬在ww. glzy8 com公平性，也排除了職員之間的猜疑，增強(qiáng)了其工作熱情 分析：正如普爾摩公司通過(guò)診斷分析后得出的結(jié)論，XX公司薪酬方面存 在許多咨詢題，上面已有論述，那么該如何解決呢？案例寫(xiě)到這兒就沒(méi)了 下文，普爾摩公司為XX公司設(shè)計(jì)的薪酬方案具體如何樣，我們不得而知。 拋開(kāi)普爾摩公司的設(shè)計(jì)思路不談。我從書(shū)本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對(duì)該案例 有一些淺顯的看法。我認(rèn)為我們能夠先從理論上來(lái)了解一下薪酬設(shè)計(jì)的具 體步驟。一樣來(lái)講，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定能夠劃分為 6個(gè)差不多步驟：一、制定薪酬策略明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略這是企業(yè)文化的

5、局部?jī)?nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的 指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)人性觀，對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)判, 對(duì)治理骨干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估量等這類核心價(jià)值觀；以及由此 衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng) 勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。二、職務(wù)分析與工作評(píng)判職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)講明書(shū)；工作評(píng)判那么是確定薪酬因素，選擇評(píng)判方法， 大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述。這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖及 其中所有工作講明與規(guī)格等文件。這是上述過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具 體的金額來(lái)表示每一

6、職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工 作承當(dāng)者的要求。需要指出的是，這些用來(lái)表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并 不確實(shí)是各個(gè)工作承當(dāng)者真正的薪資額，那是通過(guò)五個(gè)步驟，融人了外在 公平性后，在第六個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪完成的。三、市場(chǎng)薪酬調(diào)查要緊指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查這一步驟事實(shí)上并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng) 在考慮外在公平性而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)要緊需研究?jī)?個(gè)咨詢題：要調(diào)查什么；如何樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，因此 第一是本地區(qū)，本行業(yè)，專門是要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同 地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來(lái)調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪 資制度的外

7、在公平性。四、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)工作評(píng)判這一步驟，不管采納那種方法，總可得到說(shuō)明每一工作 對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度 越高，對(duì)本企業(yè)的奉獻(xiàn)也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的 相對(duì)價(jià)值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的奉獻(xiàn)律原那么定薪，便 保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了如此的理論上的價(jià)值后，還 必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。這便需要進(jìn)行薪資結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其 對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以 某種原那么為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律

8、通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線 來(lái)表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和操縱，更易于明白 得。五、薪資分級(jí)和定薪或稱確定薪酬水平，要緊內(nèi)容是薪酬范疇級(jí)數(shù) 值確實(shí)定這一步驟是指在工作評(píng)判后，企業(yè)按照其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多 類型的職務(wù)薪資歸并組合成假設(shè)干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)或稱職級(jí)系 列。通過(guò)這一步驟，就能夠確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范疇，保證職 工個(gè)人的公平性。六、薪資制度的操縱與治理或稱薪酬評(píng)估與操縱，要緊內(nèi)容是對(duì)薪 酬的評(píng)估及本錢操縱企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對(duì)之實(shí)行適當(dāng)?shù)牟倏v與 治理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的咨詢題，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的 工作。XX 公司目前是中國(guó)

9、目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售 廠商之一。目前有職員 300余人，在全國(guó)有 17 個(gè)辦事處，我們能夠按照上 面理論介紹來(lái)試著替他們做一份薪酬設(shè)計(jì)。第一步是制定薪酬策略，由于對(duì)該公司的具體情形我們并不了解， 因此我們不清晰他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，因此我們這兒 也不行講什么。然而任何一項(xiàng)薪酬策略都有它的。因此我們不妨假設(shè) XX 公司薪酬設(shè)計(jì)的原那么是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，如此我們后面 的分析就有方向了。第二步是職務(wù)分析和工作評(píng)判。通過(guò)職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù) 本身的內(nèi)容、特點(diǎn)以及履行職務(wù)時(shí)所必須的知識(shí)、能力條件等各項(xiàng)要素明 確確定下來(lái)，寫(xiě)入職務(wù)講明書(shū)。進(jìn)行職務(wù)

10、評(píng)判按照此劃分職務(wù)等級(jí)。評(píng)判 職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)判法大多采納點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)判要素確定其點(diǎn) 數(shù)，然后加以匯總，再按照總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)。我們能夠按照職員的工 作崗位、教育背景、進(jìn)展?jié)摿?、工作年限、工作?jī)效、特定的人力資源稀 缺性等來(lái)確定。我們也不太清晰該公司具體職務(wù)是如何劃分的，那我們不妨按照 我們自己的明白得來(lái)界定一下：因?yàn)槭巧a(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，因此我把 他們的工作人員分為技能類和治理類兩種：技能類的的職工大致包括一般 工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、總工程師；而治理類 的職工可分為文員、班組長(zhǎng)、車間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、 副總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。工作評(píng)判的

11、重要性上面已有論述，而作評(píng)判 方法一樣有排列法、分級(jí)法、綜合評(píng)分法、因素比擬法。我們就用因素比 較發(fā)對(duì) XX 公司進(jìn)行工作評(píng)判。下面我們用一個(gè)表格來(lái)讓大伙兒更加形象的明白得那個(gè)方法：薪點(diǎn) 評(píng)判因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 專門知識(shí)700 總工程師 董事長(zhǎng)600 總經(jīng)理500 工程師400 部門經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人200 班組長(zhǎng) 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車間主任50 班組長(zhǎng) 工人 第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。理論上面差不多講了，我們談?wù)劸唧w操 作吧。數(shù)據(jù)來(lái)源及渠道是我們最應(yīng)該解決的咨詢題。第一我們能夠查閱國(guó) 家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公布公布的資料，圖書(shū)及檔案 館中年

12、鑒等統(tǒng)計(jì)工具書(shū)，人才交流市場(chǎng)與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其 次能夠通過(guò)抽樣采訪或散發(fā)專門咨詢卷進(jìn)行收集。但因?yàn)槲覈?guó)目前許多企 業(yè)不愿公布這些情形，我們不妨通過(guò)新聘請(qǐng)的職工和前來(lái)應(yīng)聘的人員，來(lái) 獲得其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬?duì)顩r。因此各企業(yè)公布的聘請(qǐng)廣告和聘請(qǐng)信息中有時(shí) 也披露其獎(jiǎng)酬和福利政策，這也不失為來(lái)源之一。第四步是進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們要利用薪資結(jié)構(gòu)線來(lái)表示 .因?yàn)?XX 公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也講到他們?cè)谌珖?guó)建立了 17 個(gè)辦事處， 由于不同地區(qū)差不多生活費(fèi)用， 業(yè)余文化生活， 生活便利程度方面 的差異， 因此不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一 薪點(diǎn)的薪酬客觀上也

13、存在著差異，因此由不同薪點(diǎn)的假設(shè)干薪酬構(gòu)成的薪酬 曲線就不只是一條，而是可能有幾條。 如上圖，即使薪點(diǎn)同為 1500，在 CD 線上，相應(yīng)的薪酬有為 2500 的，也有是 3500的。第五步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來(lái)了，薪酬的 計(jì)量基準(zhǔn)具一樣有薪等和薪點(diǎn)，相對(duì)而言，薪點(diǎn)更具有科學(xué)性。由于 XX 公司規(guī)模并不是專門大職員 300 余人。我們把 XX 公司的薪點(diǎn)設(shè)為 30 個(gè)。列表如下：薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn)1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750

14、24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350 職員的薪酬由差不多工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jī)效工資組成，相應(yīng)薪 點(diǎn)如下表：因績(jī)效工資不行用圖表表示，我們?cè)诤竺鏁?huì)用文字來(lái)講明。類不職務(wù) 差不多工資 工齡工資 職務(wù)工資 總經(jīng)理董事長(zhǎng) 350 工齡漲一年加 50 2500 副總經(jīng)理 350 同上 2000 總工程師部門經(jīng)理 350 同上 1700 生產(chǎn)廠長(zhǎng)副經(jīng)理 350

15、同上 1400 工程師業(yè)務(wù)主管 350 同上 1100 技師車間主任 350 同上 900 技工班組長(zhǎng) 350 同上 700文員熟練工人 350 同上 550一般工人 350 同上 400績(jī)效工資是針對(duì) XX 公司的薪酬分配不明晰，內(nèi)部不公平而提出 的，在前面的假設(shè)前提上我們規(guī)劃如下：關(guān)于一線工人，只要月產(chǎn)品合格 率到達(dá) 95%以上，每月給予 10 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。連續(xù)一年年終給予 50 各薪 獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率到達(dá) 95%以上，每月給予 10 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng) 勵(lì)。連續(xù)一年年終給予 50 各薪獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)與一樣治理人員，連續(xù)一年無(wú)事故年終給予 50 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于營(yíng)銷人員，銷售額

16、每到達(dá) 10000元給予 20 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于中級(jí)技術(shù)人員，參與研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 400 個(gè)薪點(diǎn)。 關(guān)于高級(jí)技術(shù)人員，指導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 1000 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于中級(jí)治理人員，由上層治理者進(jìn)行評(píng)估給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于高級(jí)治理人員，由全體職員進(jìn)行不記名評(píng)估再給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。我們?cè)O(shè)定 XX 公司的薪酬系數(shù)為 2，那么職工相應(yīng)的薪酬總額確實(shí)是他們的薪 點(diǎn)總數(shù)乘以薪酬系數(shù)。假設(shè)一個(gè)職員的薪點(diǎn)為 1000，那么他的薪酬總額確 實(shí)是 2000 元。第六步是薪資制度的操縱與治理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格 執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做 出準(zhǔn)確的預(yù)算。我們能夠在人力資源部建好薪酬臺(tái)帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn) 行預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，我們還有必要和職員進(jìn)行及時(shí)的 溝通和有效的宣傳。要讓職員中意。如此的薪酬政策充分表達(dá)了公平性， 有助于排除職員之間的猜疑，增強(qiáng)其工作熱情，也有利于 XX 公司內(nèi)部的 團(tuán)結(jié)，從而制造一