畢業(yè)論文試析萬(wàn)泰食品公司渠道管理

1、試析萬(wàn)泰食品公司渠道管理目 錄內(nèi)容提要1一、萬(wàn)泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略概述2（一）渠道終端銷售市場(chǎng)效率低 2（二）渠道終端銷售的市場(chǎng)占有率較低3二、萬(wàn)泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略存在的問題與分析4（一）銷售渠道政策不完善4（二）渠道管理的信息掌控不全面4（三）銷售渠道目標(biāo)的缺乏5（四）銷售渠道開發(fā)的不足5三、針對(duì)萬(wàn)泰食品公司渠道管理對(duì)寧波的企業(yè)提出幾點(diǎn)建議6（一）制定完善的渠道政策管理制度6（二）掌控全面的渠道信息管理6（三）銷售渠道目標(biāo)的健全6（四）充分開發(fā)銷售渠道7參考文獻(xiàn)8試析萬(wàn)泰食品公司渠道管理內(nèi) 容 提 要市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨增強(qiáng)的激烈性和對(duì)抗性，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加深入化和細(xì)致化，

2、提高市場(chǎng)資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識(shí)”和不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)率和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，所以企業(yè)建設(shè)渠道戰(zhàn)略就顯得刻不容緩。本論文共分三部分。文章以寧波萬(wàn)泰食品公司渠道管理為研究對(duì)象，以公司現(xiàn)行的渠道管理概況為切入點(diǎn)，分析本公司渠道管理體系存在的問題，并提出了對(duì)渠道管理體系進(jìn)行調(diào)整的幾點(diǎn)相關(guān)建議，以利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。關(guān)鍵詞：萬(wàn)泰食品公司 終端市場(chǎng) 深度分銷 渠道管理 試析萬(wàn)泰食品公司渠道管理渠道管理是指制造商為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理,以確保渠道成員間,公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動(dòng),其意義在于共同謀求最大

3、化的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。渠道管理分為：選擇渠道成員，激勵(lì)渠道，評(píng)估渠道。在這一大背景下，萬(wàn)泰食品公司領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到必須通過技術(shù)改革來解決這一矛盾，紛紛采取了應(yīng)對(duì)措施來確保指令得以有效運(yùn)作，可持續(xù)發(fā)展，達(dá)到以技術(shù)保護(hù)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的目的。一、萬(wàn)泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略概述（一）萬(wàn)泰食品公司渠道終端銷售模式萬(wàn)泰食品公司是金帝巧克力寧波區(qū)總經(jīng)銷，于1997年成立，總投資超過千萬(wàn)元。主要是針對(duì)寧波區(qū)域的金帝巧克力批發(fā)和商場(chǎng)供應(yīng)。公司旗下有30多家二級(jí)經(jīng)銷商，在各級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)均有銷售網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)效益良好。主要經(jīng)營(yíng)食品批發(fā)，金帝巧克力是其最大的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，其它還有餅干、飲料、果凍、糖果的經(jīng)銷代理。食品品類齊全，銷售渠道健全，公司

4、品牌形象優(yōu)秀、知名度高，在寧波總經(jīng)銷企業(yè)里占據(jù)龍頭位置。采取何種模式進(jìn)行市場(chǎng)銷售格局設(shè)置，是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的核心問題。從市場(chǎng)的層級(jí)和等級(jí)劃分，一般可分為省級(jí)市場(chǎng)、地級(jí)市場(chǎng)、縣級(jí)市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)，不同等級(jí)市場(chǎng)的渠道分布差異很大，致使企業(yè)要根據(jù)不同層級(jí)的市場(chǎng)和渠道細(xì)分，投放不同類別的產(chǎn)品。比如縣級(jí)市場(chǎng)，是地市級(jí)市場(chǎng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的鏈接點(diǎn)，作用非常關(guān)鍵，鑒于縣級(jí)市場(chǎng)的特殊作用，更適合企業(yè)b類中低檔產(chǎn)品和d類低檔產(chǎn)品，采取深度分銷策略，廣泛設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，攤薄市場(chǎng)成本。萬(wàn)泰食品公司現(xiàn)有的渠道模式為：總代理-批發(fā)商（二級(jí)經(jīng)銷商）-零售終端（小店、超市、賣場(chǎng)）。具體圖示如下：

5、圖1：萬(wàn)泰食品公司三級(jí)營(yíng)銷模式圖萬(wàn)泰食品公司這樣的傳統(tǒng)渠道銷售模式問題主要反映在終端出現(xiàn)問題而代理商的市場(chǎng)反映速度很慢不能及時(shí)有效的處理問題，解決問題的效率比較遲緩。就會(huì)形成終端積貨和斷貨情況，并且各區(qū)域串貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，價(jià)格不容易控制。易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 萬(wàn)泰食品公司在營(yíng)銷隊(duì)伍人員中，由總代理直接分設(shè)二級(jí)代理，沒有具體的培訓(xùn)人員，二級(jí)代理再設(shè)零售終端的管理，沒有具體措施來實(shí)行，也沒有具體的制約管理模式，員工的工作積極性缺乏。這樣一來導(dǎo)致萬(wàn)泰食品公司沒有一支擅長(zhǎng)休閑食品運(yùn)作的營(yíng)銷隊(duì)伍，缺乏休閑食品終端運(yùn)作技術(shù)、意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，且隊(duì)伍

6、轉(zhuǎn)型的成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較高；休閑食品渠道的運(yùn)作重在執(zhí)行，萬(wàn)泰食品公司在員工薪酬激勵(lì)機(jī)制上還未形成競(jìng)爭(zhēng)力，難以保證人員的穩(wěn)定性和積極性，所以管理體制和考核機(jī)制轉(zhuǎn)型非常重要，且非一日之功，提升營(yíng)銷機(jī)制執(zhí)行能力。休閑食品長(zhǎng)期多渠道系統(tǒng)運(yùn)作模式已經(jīng)爐火純青，而萬(wàn)泰食品公司的發(fā)展初期并未采取全覆蓋的渠道模式，它企圖采取擴(kuò)大終端銷售來快速實(shí)現(xiàn)全覆蓋的做法，顯然過于急迫，對(duì)其營(yíng)銷系統(tǒng)的考驗(yàn)必然更大。這樣的終端渠道銷售模式下，作為各級(jí)代理商必須從營(yíng)銷系統(tǒng)考慮，從根本上解決問題。顯然，萬(wàn)泰食品公司行構(gòu)建系統(tǒng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力不止是推出一個(gè)新產(chǎn)品，進(jìn)入一個(gè)新渠道這么簡(jiǎn)單的問題。（二）萬(wàn)泰食品公司渠道終端銷售的市場(chǎng)業(yè)績(jī)由于德

7、芙、好時(shí)、費(fèi)列羅、明治主要品牌的進(jìn)入，市場(chǎng)份額不斷地縮小，市場(chǎng)占有率日益減少?，F(xiàn)公司對(duì)市場(chǎng)占有率進(jìn)行分析: 德芙 德芙 雀巢 吉百利 費(fèi)列羅 金帝麥麗素 好時(shí) 金帝 帕斯卡布丁 香濃河 吉利蓮 中端巧克力 高端巧克力圖2：2009年寧波主要巧克力品牌市場(chǎng)占有率萬(wàn)泰公司通過市場(chǎng)占有率分析，對(duì)渠道進(jìn)行整合，通過產(chǎn)品的深度分銷，整合渠道?？梢允巩a(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，資金快速回籠?？梢钥焖佾@取市場(chǎng)信息，可以對(duì)批發(fā)商、經(jīng)銷商進(jìn)行管理和控制，確切了解產(chǎn)品在銷售通路中流動(dòng)狀態(tài)，使企業(yè)對(duì)產(chǎn)品，更有效進(jìn)行配備促銷資源、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售量，使產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)大范圍覆蓋，重新提高終端市場(chǎng)占有率。萬(wàn)泰公司近幾年的銷售業(yè)績(jī)?nèi)缦聢D分析

8、：圖3：萬(wàn)泰公司近三年銷售業(yè)績(jī)圖由上圖所示，萬(wàn)泰食品公司每年的銷售額都有所下降，尤其是09年在市場(chǎng)占有份額減少的情況下，銷售額也隨之下降。所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下，必須改變終端銷售的模式，才能在市場(chǎng)竟?fàn)幹心嫠兄郏屓f(wàn)泰公司立于不敗之地。二、萬(wàn)泰公司銷售渠道戰(zhàn)略存在的問題與分析（一）銷售渠道政策不完善萬(wàn)泰公司采用的區(qū)域代理制的銷售政策比較簡(jiǎn)單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商實(shí)力較強(qiáng)結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后由代理商管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售，至于代理商是再發(fā)展下線批發(fā)商還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。就渠

9、道利益分配而言，由于萬(wàn)泰公司的代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上分公司確定的對(duì)外銷售價(jià)格，如無(wú)外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達(dá)到5%左右。而區(qū)域零售商會(huì)自己定價(jià)保證毛利，如部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。（二）渠道管理的信息掌控不全面萬(wàn)泰公司在渠道中對(duì)終端售點(diǎn)的信息掌控不夠，沒有做到渠道中的“領(lǐng)袖”成員。沒有對(duì)信息及時(shí)的收集和回饋，并迅速做出反應(yīng)。1、分配銷售利潤(rùn)不合理經(jīng)銷商與終端售點(diǎn)協(xié)作銷售，必定給予終端積貨和斷貨情況，給予一定的利潤(rùn)空間，但萬(wàn)泰公司在終端售點(diǎn)的利潤(rùn)分配并沒有做好，這樣終端的利潤(rùn)減少就打擊了銷售積極性，銷量就上不去。并且各區(qū)域串貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，價(jià)格不容易

10、控制。2、實(shí)施激勵(lì)措施不到位生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)對(duì)中間商采用適度的激勵(lì)措施，如各種折扣、質(zhì)量擔(dān)保、降價(jià)保證等等。但萬(wàn)泰公司沒有很好的掌控住尺度，導(dǎo)致激勵(lì)費(fèi)用過高，使其盈利下降；降價(jià)保證過大，會(huì)造成經(jīng)銷商盲目購(gòu)進(jìn)，或囤積居奇，就很可能造成市場(chǎng)需求量大的假象，繼而導(dǎo)致生產(chǎn)的盲目發(fā)展和供給過剩。3、協(xié)作促銷名存實(shí)亡經(jīng)銷商往往同時(shí)批發(fā)或零售許多同類產(chǎn)品，他們對(duì)某個(gè)品牌產(chǎn)品的褒貶有時(shí)可決定著該產(chǎn)品的興衰存亡。萬(wàn)泰公司未能與廠家聯(lián)合并帶動(dòng)下級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行有效的廣告宣傳，未能在終端的形象上做足功夫。（三）銷售渠道目標(biāo)的缺乏信息技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化與商品流通領(lǐng)域的迅速變革，使企業(yè)要經(jīng)常面對(duì)外部環(huán)境的變化，從而對(duì)銷

11、售渠道進(jìn)行整合。另外，銷售渠道運(yùn)行中經(jīng)常出現(xiàn)的種種問題是銷售渠道整合的內(nèi)在原因。 萬(wàn)泰公司在具體操作過程中，由于不同分銷渠道目標(biāo)、特點(diǎn)和定位的不同，勢(shì)必導(dǎo)致中間商在價(jià)格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面會(huì)有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、價(jià)格沖突由于產(chǎn)品到達(dá)新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同，而使零售價(jià)格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價(jià)格；同時(shí)由于零售終端的渠道過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭(zhēng)奪顧客而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，成為渠道最主要的沖突。2、促銷沖突一方面，渠道類型的不同，導(dǎo)致終端的促銷行為不一致；另一方面，由于渠道成員自主開展促銷，使同一品牌的市場(chǎng)行為在不同終端表現(xiàn)出不一致。3、策

12、略沖突由于沒有對(duì)不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對(duì)長(zhǎng)短兩種渠道的管理策略沒有差異性。4、政策沖突渠道策略上的模糊不清，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)對(duì)個(gè)別渠道成員沒有理由的政策傾斜，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。5、掌控力度的差異渠道性質(zhì)的變化使企業(yè)對(duì)不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化，使大多數(shù)渠道成員仍以各自的短期利益為目標(biāo)，形成更為復(fù)雜的渠道沖突。（四）銷售渠道開發(fā)的不足1、市場(chǎng)無(wú)法深度開發(fā)如果經(jīng)銷商不能把產(chǎn)品銷售出去，產(chǎn)品滯留在流通領(lǐng)域，這種銷售只是一種倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移，無(wú)法形成市場(chǎng)的良性互動(dòng)。2、品牌形象受損由于對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)和輔助不到位

13、，萬(wàn)泰公司廣告宣傳政策不能執(zhí)行到位，促銷不到位，服務(wù)不到位，其最終的結(jié)果就是品牌形象江河日下。三、針對(duì)萬(wàn)泰公司渠道管理對(duì)寧波企業(yè)的影響提出幾點(diǎn)建議（一）制定完善的渠道政策管理制度萬(wàn)泰公司應(yīng)制定比較完善的區(qū)域代理銷售政策。明確萬(wàn)泰公司與代理商的權(quán)利和義務(wù)，規(guī)范代理商銷售行為，培育良好競(jìng)爭(zhēng)秩序，萬(wàn)泰公司與代理商之間，代理商與代理商之間應(yīng)遵循誠(chéng)信、互利、公平的原則進(jìn)行合作。更應(yīng)完善萬(wàn)泰公司的區(qū)域代理制，克服人力不足的情況，給出雙方定一個(gè)合理的銷售渠道管理制度。根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)情況及萬(wàn)泰公司產(chǎn)品及服務(wù)特點(diǎn)，在特殊情況下，萬(wàn)泰公司授權(quán)在特定代理區(qū)域內(nèi)發(fā)展非排他性代理商。該區(qū)域內(nèi)的多家公司代理商共同代理萬(wàn)泰公

14、司產(chǎn)品及服務(wù)。給代理商制定內(nèi)分銷政策，但又不限制代理商發(fā)展下批代理商等業(yè)務(wù)。確定對(duì)外價(jià)格，及時(shí)通知明旺公司并關(guān)注萬(wàn)泰公司的切身利益，保證一定的銷售毛利。銷售渠道制度制定后，代理商應(yīng)盡力向萬(wàn)泰公司提供商品的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息，定期向萬(wàn)泰公司院線市場(chǎng)部和渠道管理部報(bào)送工作報(bào)告；如萬(wàn)泰公司接到代理商已簽約客戶對(duì)代理商服務(wù)的書面投訴且要求更換代理商的，萬(wàn)泰公司有權(quán)按照客戶要求為客戶提供后續(xù)的服務(wù)；如代理商出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況嚴(yán)重惡化、喪失商業(yè)信譽(yù)、有喪失或者可能喪失服務(wù)能力的其他情形時(shí)，萬(wàn)泰公司可按照客戶要求直接或更換其他代理商提供服務(wù)，代理商必須配合完成萬(wàn)泰公司推出的市場(chǎng)促銷活動(dòng)。公司內(nèi)部制定確定分銷量

15、大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。（二）掌控全面的渠道信息管理萬(wàn)泰公司為了實(shí)現(xiàn)渠道信息的充分應(yīng)用，全面掌握終端信息，做到對(duì)末端信息的全面收集和回饋，必須以渠道一體化為支撐，保證在渠道中做到“領(lǐng)袖”成員。通過合理分配銷售利潤(rùn)，加強(qiáng)經(jīng)銷商與終端銷售的合作，做好終端銷售的利潤(rùn)分配工作，促進(jìn)銷售的積極性，從而提高銷售額。當(dāng)前，渠道運(yùn)營(yíng)一體化無(wú)疑是提升萬(wàn)泰公司行渠道信息管理能力的前提和基礎(chǔ)，也是銷售行渠道整合的終極目標(biāo)。通過渠道一體化，可以實(shí)現(xiàn)從溝通、協(xié)同運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道沖突。萬(wàn)泰公司對(duì)中間商采用相應(yīng)的激勵(lì)措施，體現(xiàn)渠道一體化管理，但把握管理尺度，以免

16、造成由于渠道信息管理不全面而造成市場(chǎng)需求增多的假象。萬(wàn)泰公司應(yīng)更為重要的是，渠道一體化有利于渠道信息傳遞的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，保證不同渠道間信息溝通的與反饋，通過有效的系統(tǒng)支撐平臺(tái)促進(jìn)各渠道間的信息共享。萬(wàn)泰公司通過一體化的過程聯(lián)合并帶動(dòng)下級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行宣傳和管理，做好品牌的管理工作。（三）銷售渠道目標(biāo)的健全萬(wàn)泰公司首先解決終端價(jià)格的爭(zhēng)執(zhí)問題，尤其為零售爭(zhēng)端，做好市場(chǎng)調(diào)研工作，各級(jí)分理代理商找準(zhǔn)自己的位置，開拓市場(chǎng)，建立比較健全的網(wǎng)絡(luò)。統(tǒng)一促銷手段，使終端的促銷方式跟著總部的模式，以免出現(xiàn)同一品牌造成不同的影響。 對(duì)不的渠道進(jìn)行不同的策略管理，準(zhǔn)確的定位，確定市場(chǎng)開發(fā)的重點(diǎn)和市場(chǎng)開拓的目標(biāo)，確定目標(biāo)

17、后才能采取合適的銷售渠道策略。不同策略之間相互配合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去分析問題，對(duì)渠道成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，分析產(chǎn)品弱點(diǎn)，穩(wěn)定的質(zhì)量和嚴(yán)格的市場(chǎng)管理措施，避免不必要的復(fù)雜渠道沖突。（四）充分開發(fā)銷售渠道由于不同分銷渠道目標(biāo)，特點(diǎn)和定位的不同，萬(wàn)泰公司在具體操作過程中，勢(shì)必導(dǎo)致中間商在價(jià)格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面會(huì)有所差異，這就要求萬(wàn)泰公司充分開發(fā)銷售渠道，建立一個(gè)更有得以后公司發(fā)展的銷售渠道。深度開發(fā)市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，讓經(jīng)銷商通過市場(chǎng)的流通領(lǐng)域把商品銷售出去，形成銷售與市場(chǎng)的互動(dòng)。樹立良好的品牌形象，加強(qiáng)對(duì)銷售員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，完善銷售技巧，推行文化營(yíng)銷，重視重視市場(chǎng)

18、研究和消費(fèi)者需求分析，通過全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，基本渠道成員對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目標(biāo)變得更加重要。事實(shí)上，越來越多的企業(yè)正在與其代理商、經(jīng)銷商甚至零售商等基本渠道成員形成更加緊密的伙伴關(guān)系，有的甚至結(jié)成了某種意義上的戰(zhàn)略聯(lián)盟。渠道，作為經(jīng)典4ps營(yíng)銷組合的變量之一，其獨(dú)特的性質(zhì)促使以其為中心的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略在公司總體戰(zhàn)略中占有舉足輕重的地位。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，萬(wàn)泰公司正在不斷地變換著戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，只為獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從一開始致力于技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)戰(zhàn)略，經(jīng)過追求低成本的價(jià)格戰(zhàn)略和倚重品牌發(fā)展的形象戰(zhàn)略，到現(xiàn)今需要不斷滿足客戶需求變化的服務(wù)戰(zhàn)略，萬(wàn)泰公司發(fā)現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略才是獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而良好的服務(wù)戰(zhàn)略本身就意味著完美的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略?？傊S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，基本渠道成員對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目標(biāo)變得更加重要。事實(shí)上，越來越多的企業(yè)正在與其代理商、經(jīng)銷商甚至零售商等基本渠道成