EPC項目總結(jié)范文

1、目錄目錄1第一章 EPC的概念2第二章 組織結(jié)構(gòu)2第三章 各個方面的管理6第一節(jié) 設(shè)備材料管理6一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位6二、EPC總承包項目設(shè)備材料管理7三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項目的效益來源8第二節(jié) 前期財務(wù)工作10一、國際工程承包項目前期財務(wù)工作的重點10二 、項目投標報價階段的財務(wù)工作12第三節(jié) 總承包的風(fēng)險14一、EPC項目的風(fēng)險成因14二、EPC項目的風(fēng)險管理15第四章 注意的問題17一、正確理解EPC總價固定的含義17二、總包合同中隨機備件等的確定18三、總分包合同的支付及其銜接19四、履約保函的有效期及臨時驗收起點問題19五、國內(nèi)實行EPC項目的問

2、題和對策20六、國際EPC項目注意的問題和對策24第五章 總承包的戰(zhàn)略26一、中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀26二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施26三、加強總承包合同管理，提高履約能力28第六章 成功案例 經(jīng)驗總結(jié)31一、項目實施舉措321、人才本地化和勞動力本地化。322、加強與當(dāng)?shù)刈稍冴犖榈暮献髋c配合。323、加強分包管理與協(xié)調(diào)工作。324、加強現(xiàn)場材料管理。325、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強項目進度管理和控制。336、加強索賠工作。33二、實施的經(jīng)驗和體會331、加強工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)和儲備工作。332、加強對FIDIC合同條件的掌握和應(yīng)用。343、加強項目管理研究，規(guī)范項目管理流

3、程。345、加強與國內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。35第一章 EPC的概念 所謂EPC合同，即設(shè)計-采購-施工合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于20世紀60年代。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計（engineering），工程材料和設(shè)備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時能夠立即運行。 從EPC的實踐看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們

4、仍愿意采用這種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。第二章 組織結(jié)構(gòu)1.項目經(jīng)理項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔(dān)合同項目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。項目經(jīng)理負責(zé)按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項目工作周期、質(zhì)量標準、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。項目經(jīng)理按照公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項目組的工作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。項目經(jīng)理主

5、要工作任務(wù)1) 在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。項目管理培訓(xùn)制定項目組織機構(gòu)，確保項目組織機構(gòu)滿足履約的需要。負責(zé)項目管理團隊的建設(shè)，任命項目管理團隊的人員并確定其職責(zé)。1) 負責(zé)執(zhí)行政府的法律、法規(guī)和指令等，負責(zé)執(zhí)行業(yè)主的指令。項目經(jīng)理圈子2) 負責(zé)項目的資源組織與調(diào)配(包括人力、物資、資金等)，制定和實施項目薪酬方案，建立項目績效考核機制。3) 審批項目質(zhì)量文件、環(huán)境文件和項目安全和職業(yè)健康文件，定期審查體系的有效性。4) 負責(zé)項目的決策工作，指導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工、開車以及項目的質(zhì)量管理、財務(wù)管理、進

6、度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負責(zé)，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的問題。合同履約過程中，定期審查合同履行狀態(tài)。5) 定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進展情況及項目實施中的重大問題，并負責(zé)請求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項目實施中的重大問題。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟6) 負責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結(jié)算、財務(wù)結(jié)算，組織編制項目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。2.現(xiàn)場經(jīng)理(總工程師)現(xiàn)場經(jīng)理直接向項目經(jīng)理匯報。在項目經(jīng)理不在現(xiàn)場時，全面履行項目經(jīng)理的職責(zé)。負責(zé)項目技術(shù)工作，對所承擔(dān)的項目技術(shù)問題承擔(dān)責(zé)任。負責(zé)項目合同的施工、設(shè)計修改

7、、工程交接、竣工驗收、工程結(jié)算、現(xiàn)場財務(wù)結(jié)算工作。項目管理者聯(lián)盟文章現(xiàn)場經(jīng)理的主要工作任務(wù)1) 領(lǐng)導(dǎo)工程施工技術(shù)工作，審定施工組織設(shè)計、施工方案，指導(dǎo)并審定技術(shù)方案組編制的相關(guān)技術(shù)文件。2) 參與項目質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康保證體系建立并在施工部的實施，組織質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康的專題分析會議。負責(zé)組織設(shè)計、技術(shù)、施工等專題會議或例會。3) 參與分包的招標工作。協(xié)調(diào)各個分包商的工作，依據(jù)分包管理手冊對各個分包的現(xiàn)場工作進行管理。負責(zé)批準并適時調(diào)整工程計劃，確定工期保證措施。4) 授權(quán)范圍內(nèi)簽訂項目現(xiàn)場的小額材料、設(shè)備的采購、施工分包、設(shè)計變更修改、工程量增減變更等工作。項目經(jīng)理圈子5)

8、領(lǐng)導(dǎo)合同變更的技術(shù)工作并獲得業(yè)主的批準。審核、評估并落實業(yè)主或業(yè)主代表有關(guān)施工的指示。6) 領(lǐng)導(dǎo)項目所有技術(shù)信息的管理工作。3.采購經(jīng)理采購經(jīng)理負責(zé)項目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審查。負責(zé)項目的分包計劃、投資控制，采購的進度、質(zhì)量和費用指標。負責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。采購經(jīng)理的主要工作任務(wù)1) 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費控大綱和項目資金使用計劃書。項目經(jīng)理圈子2) 按項目工作分解結(jié)構(gòu)進行項目費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準后形成分項工程預(yù)算，并下達到項目的設(shè)計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段費

9、用控制的依據(jù)。3) 在項目實施過程中，定期監(jiān)測和分析費用發(fā)展的趨勢，并就費用使用狀態(tài)、費用使用計劃、資金風(fēng)險及時報告項目經(jīng)理。4) 當(dāng)項目出現(xiàn)重大變更時，配合進行相應(yīng)的費用估算和商務(wù)談判。5) 根據(jù)總進度計劃，編制采購計劃書和詳細進度計劃，明確項目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。6) 選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報項目經(jīng)理批準，如合同要求，還需報業(yè)主批準。7) 編制和審查投標/招標文件的商務(wù)文件。負責(zé)采購招標、合同簽訂。8) 組織設(shè)備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運輸、驗收、交接工作。9) 會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標，并檢查執(zhí)行。10) 編制采購?fù)旯蟾妗?.安全總監(jiān)安全

10、總監(jiān)的職責(zé)1) 是獨立的安全控制單位，向控制經(jīng)理匯報，必要時直接向項目經(jīng)理匯報。項目經(jīng)理圈子2) 負責(zé)建立項目安全管理體系，并定期對體系有效性進行檢查和審核。按計劃開展相關(guān)控制工作，保證現(xiàn)場人員、材料和工藝達到要求的安全標準。3) 享有包括停止施工的控制權(quán)力。4) 負責(zé)對工人進行安全教育、培訓(xùn)和考核工作。組織每周安全例會與每周安全檢查。5) 負責(zé)工程施工和臨時設(shè)施的安全驗收工作。監(jiān)督施工過程的安全防護措施落實，安全隱患的整改。6) 依據(jù)項目安全管理體系文件開展安全控制工作。確保施工環(huán)境的安全性。依據(jù)方案檢查腳手架等臨時設(shè)施、施工用電和施工機械的安全狀況。職業(yè)安全衛(wèi)生體系的管理與監(jiān)督責(zé)任部門。7

11、) 負責(zé)安全資料的收集和整理，并控制安全物資、用品的使用。8) 負責(zé)項目的保衛(wèi)工作，負責(zé)項目進出場物資和人員的檢查。9) 項目安全防護方案的編制。10) 對整個工程施工現(xiàn)場的環(huán)境保護和文明施工工作進行指導(dǎo)和控制。11) 依據(jù)項目環(huán)境保護體系文件開展環(huán)境保護工作。控制施工噪音排放達標，確保施工環(huán)境干凈、整潔、無污染。監(jiān)督施工過程的環(huán)境保護措施落實。12) 負責(zé)安全事故的調(diào)查及事故報告的整理。13) 負責(zé)施工現(xiàn)場消防預(yù)案的編制及消防設(shè)施的使用管理。14) 負責(zé)項目分包的后勤管理工作項目管理的程序應(yīng)依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定

12、代表人與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責(zé)任書，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按項目管理實施計劃進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標責(zé)任書中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。第三章 各個方面的管理第一節(jié) 設(shè)備材料管理一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位設(shè)備材料是EPC總承包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用。在EPC項目中，設(shè)備材料管理更是總承包商項目管理的重要管理內(nèi)容之一。 EPC總承包項目設(shè)備材

13、料管理包括設(shè)備材料的采購、制造廠檢驗、貨物到場的開箱檢驗及報驗、現(xiàn)場入庫及維護、設(shè)備材料施工跟蹤、設(shè)備材料完成安裝報驗、直至余料及廢料的退庫管理等工作。從費用角度設(shè)備材料占總承包費用的接近80%;從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一個建設(shè)項目成功與失敗的核心;質(zhì)量過剩將會導(dǎo)致費用的增加，質(zhì)量不足將會導(dǎo)致建設(shè)項目的失敗;從進度角度分析，任何一個設(shè)備材料的到貨不及時都將影響建設(shè)項目的進度，可能由于一個墊片也可能導(dǎo)致建設(shè)項目不能按時的投運;設(shè)備材料管理不僅一直伴隨建設(shè)項目的生命，而且長于建設(shè)項目的生命，例如，建設(shè)項目結(jié)束剩余材料處理等問題還在延續(xù)。所以提高對設(shè)備材料管理工作重要性的認識，加強對設(shè)備材料管理工

14、作的領(lǐng)導(dǎo)，認真執(zhí)行設(shè)備材料管理要求和規(guī)范，切實跟蹤設(shè)備材料的采購、安裝、報驗等，它將對EPC總承包項目的順利實施有著起到舉足輕重的作用，也應(yīng)在總承包項目管理中占到重要的地位。二、EPC總承包項目設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中，設(shè)備材料管理是從設(shè)計發(fā)出請購單開始到裝置驗收結(jié)束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。項目管理培訓(xùn)設(shè)備材料的管理的基本流程是：請購文件-選擇合格廠商-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠檢驗-運輸-到達現(xiàn)場檢驗-入庫-出庫-退庫等工作順序。設(shè)備材料的管理也由于同時涉及到項目管理的設(shè)計、采購、施工及控制等項目管理部門，而變的復(fù)雜，從而需要投入精力、細致細心的工作，

15、確保管理目標的實現(xiàn)。1.1、設(shè)計部門負責(zé)編制采購設(shè)備表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，經(jīng)控制部門將設(shè)備采購計劃提交采購部門。設(shè)計部門負責(zé)編制設(shè)計各專業(yè)的散裝材料表(包括技術(shù)要求)，由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)的商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。1.2、設(shè)計部門負責(zé)對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，提供給采購部門以備確定供貨廠商。 此外，設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面的交流和談判工作。1.3、采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進行綜合評審，并確定出

16、擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當(dāng)技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結(jié)果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險備忘錄。1.4、由采購部門負責(zé)催交供貨廠商提交的先期圖紙(ACF)及最終確認圖紙(CF)，提交設(shè)計部門審查確認后，及時返回供貨廠商;若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。項目管理者聯(lián)盟1.5、在編制裝置主進度計劃時，對所有設(shè)備、散裝材料的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出采購進度計劃方案(包括請購單提出的時間，經(jīng)設(shè)計部門認可計劃的可執(zhí)行性后，提交項目經(jīng)理批淮)。1.6、在設(shè)備制造過程中，設(shè)計部

17、門有責(zé)任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。1.7、根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。1.8 由采購部門完成組織運輸、并組織設(shè)計、施工及相關(guān)方完成到場檢驗、入庫等相關(guān)工作根據(jù)本項目編寫物資采購的流程：1、2、3、4、三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項目的效益來源管理是一門科學(xué)，也是是一門藝術(shù)，他是建立在多學(xué)課基礎(chǔ)上的一門科學(xué)。雖然每個工程公司設(shè)備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設(shè)備材料的管理方面存在一定的問題，在工程設(shè)備材料管理的管理中應(yīng)象項目管理一樣要有例外：對待設(shè)備材料管

18、理不僅是一個過程管理，而且要進行細節(jié)管理，只有這樣才能提高總承包項目的經(jīng)濟效益。1.控制材料余量每個公司對待該問題都有自己的經(jīng)驗和執(zhí)行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個總承包項目而言沒有一個能夠達到，通過幾家工程公司和數(shù)十個總承包項目統(tǒng)計，能夠達到0.3-1%(合同總價)是屬于管理優(yōu)良。導(dǎo)致剩余設(shè)備材料的原因主要是在設(shè)計請購文件中余量確定經(jīng)驗不足(如對DN25的閥門采購余量為5%;DN25DN100采購余量為2%; DN100采購余量為1%)、設(shè)計錯誤導(dǎo)致的采購錯誤、所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、使用經(jīng)驗、管理等有直接關(guān)系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤，該問題的恰當(dāng)處理能創(chuàng)造更

19、大的效益。該問題可以采用風(fēng)險規(guī)避，特別是對一些通用設(shè)備材料，在采購初期與供應(yīng)廠商達成協(xié)議-在項目結(jié)束如果用戶沒有使用并保護完好，可以退回制造廠商等辦法進行處理;但對有些產(chǎn)品不能退回，應(yīng)首先在公司內(nèi)部進行通報相關(guān)的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。2.嚴格采購合同管理及費用控制由于設(shè)備材料的供應(yīng)問題可能引起項目的虧損或?qū)е聵I(yè)主及相關(guān)單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導(dǎo)致施工單位窩工、影響進度導(dǎo)致業(yè)主的罰款;產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位的重復(fù)勞動、進度延遲、重新采購等。該類問題在項目的施工現(xiàn)場是一個經(jīng)常出現(xiàn)，而且比較棘手和實際問題，并由于現(xiàn)場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項目結(jié)束時才

20、靠回憶進行處理。針對該問題除在采購階段對遲交問題進行評估和風(fēng)險轉(zhuǎn)移外，應(yīng)重示采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場應(yīng)有專人負責(zé)，對每一個事件(包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規(guī)格不對等)應(yīng)針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結(jié)果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結(jié)算。3.退庫管理項目在結(jié)束階段往往比較緊張，對剩余設(shè)備材料的管理比較松懈，會導(dǎo)致設(shè)備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項目執(zhí)行中應(yīng)根據(jù)項目進展建立設(shè)備材料的退庫制度。總之，隨著EPC總承包項目的規(guī)模越來越龐大、結(jié)構(gòu)功能日趨復(fù)雜, 使得設(shè)備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費用越來越大、建設(shè)周期不斷縮短、項目各階段的交叉程度越來越深、工程項目

21、設(shè)備材料失控的現(xiàn)象日趨嚴重,工程項目的風(fēng)險愈來愈大。為此,對工程項目設(shè)備材料管理進行深入研究,采用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對工程項目設(shè)備材料進行全面管理,對實現(xiàn)EPC總承包項目的經(jīng)濟利益是一個重要的課題。第二節(jié) 前期財務(wù)工作國際工程總承包項目前期財務(wù)工作的好壞不僅直接關(guān)系到項目的中標，而且對中標后工程進度質(zhì)量、安全和成本控制有著至關(guān)重要的作用。 隨著我國實施“走出去”戰(zhàn)略的推進，國際工程總承包項目呈現(xiàn)出一些新特點，對財務(wù)工作提出了新挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)新項目開拓及合同執(zhí)行，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，更好地服務(wù)于項目，是擺在財務(wù)人員面前的新課題。一、國際工程承包項目前期財務(wù)工作的重點 國際工程承包項目前期是指項目信息收

22、集、立項、考察、投標報價、簽約及生效等五個階段。 一、項目信息追蹤階段的財務(wù)工作,財務(wù)部門可參與項目信息篩選工作，從財務(wù)規(guī)避風(fēng)險角度對業(yè)主資質(zhì)、項目資金來源、招標進度等進行分析，并結(jié)合公司項目在該行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)劣勢進行客觀評價，為最終是否跟蹤項目，提出參考意見或建議。 二、項目立項階段的財務(wù)工作,經(jīng)過對項目基本情況的調(diào)查分析判斷，如業(yè)主有迫切的需求實施該項目，資金有保障，甚至已有金融機構(gòu)對項目的融資產(chǎn)生濃厚興趣，且本公司在該行業(yè)具有一定競爭優(yōu)勢，則應(yīng)通過項目評審對項目予以立項。財務(wù)部門對項目的可行性進行重點財務(wù)指標分析，避免由于業(yè)主財力不足而中途放棄項目，或簽約后無力生效，造成公司前期投入的損失

23、。三、項目考察階段的財務(wù)工作,項目正式投標前，項目業(yè)主通常會邀請承包商進行一至兩次的項目現(xiàn)場考察，如公司在工程所在國設(shè)有分支機構(gòu)，則充分發(fā)揮分支機構(gòu)作用，協(xié)助業(yè)務(wù)部門大力支持考察或接受委托代為考察。受考察經(jīng)費的制約以及對財務(wù)工作認識的不足，以往財務(wù)人員一般不能直接參與項目的前期考察，且有的財務(wù)人員受外語水平限制，不愿主動參與出國考察，實踐證明，財務(wù)人員參與項目前期考察有諸多好處。 第一 有利于對工程所在國的政治、經(jīng)濟、文化、法規(guī)等做出更準確的判斷。財務(wù)會計可與業(yè)務(wù)部門共同收集分析相關(guān)信息，包括：工程所在國的政局穩(wěn)定性、經(jīng)濟政策的開放性、法律法規(guī)的完整性、國家經(jīng)濟發(fā)展計劃、GDP增長率、通貨膨脹

24、率、物價上漲指數(shù)以及與中國的友好程度等，這些對需要我方提供融資的項目尤為重要。以上信息可通過走訪我國駐外使領(lǐng)館、當(dāng)?shù)刂匈Y公司、項目業(yè)主，以及查閱當(dāng)?shù)卣嫒〉?，也可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢工程所在國背景資料。 第二 有助于了解工程所在國的外匯政策、金融環(huán)境，為項目實施打下堅實的基礎(chǔ)。比如，應(yīng)首先重點了解考察工程所在國外匯管理制度，特別是對外匯的匯入、匯出的限制條款。實行外匯管制的國家，通常會對利潤的匯出有嚴格的限制，不僅要求出具完稅證明，而且需交納一定比例的利得匯出稅。其次是對銀行等金融環(huán)境的考察。財務(wù)會計通過走訪工程所在國主要銀行重點掌握：1、銀行的實力和背景、管理情況、辦事效率、各項手續(xù)費的收費水

25、平等情況，應(yīng)特別關(guān)注與中國有過業(yè)務(wù)往來的銀行，并基本確定一家備選合作銀行。2、當(dāng)?shù)刎泿艃r值的穩(wěn)定性、與世界主要貨幣的掛鉤程度、是否可自由兌換等。如該國貨幣屬于軟貨幣，則要高度警惕匯率風(fēng)險，認真分析近幾年當(dāng)?shù)刎泿艑γ涝驓W元的匯率，以及未來發(fā)展趨勢，了解當(dāng)?shù)劂y行有無相關(guān)避險產(chǎn)品等；考察貨幣的利率水平，是否存在利息稅等。如業(yè)主以當(dāng)?shù)貛胖Ц度炕虿糠止こ踢M度款，應(yīng)在項目收益預(yù)測外匯風(fēng)險的計算中，予以充分考慮。 第三 對項目所在國關(guān)于工程承包業(yè)務(wù)的相關(guān)法律、法規(guī)進行了解。如公司法、合同法、招投標法、稅法、保險法、勞工法等，要注意法律上對外國公司限制條件，是否需要在當(dāng)?shù)刈皂椖抗?，外國公司在?dāng)?shù)刈缘?/p>

26、程序以及條件，此外還有對外籍勞工的限制等。 對各類法規(guī)的了解，財務(wù)會計除走訪駐外使領(lǐng)館、中資公司外，還可直接去當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所、稅務(wù)部門進行咨詢，必要時支付一些咨詢費用，以獲取工程所在國注冊會計師的意見。如2002年非洲某國對所有工程項目開征3%的預(yù)繳所得稅，即業(yè)主從每次計量支付工程價款中扣除3%，替承包商代扣代繳稅務(wù)局。實施幾個月后，筆者所在公司參與投標一條69公里的公路項目。如何理解和看待預(yù)繳所得稅問題，參與投標的公司各持己見，有的公司認為此稅退回?zé)o望，在投價中直接加上3%的預(yù)繳稅款；有的公司認為此稅的扣除使得項目現(xiàn)金流更為不利，因而相應(yīng)地提高了融資成本。筆者就當(dāng)前免交此預(yù)繳所得稅和將來新

27、項目抵扣此稅的可能性，前往當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所請教了稅務(wù)專家，得到了積極的答復(fù)后，又直接咨詢了該國國家稅務(wù)總局主管稅務(wù)的官員，也得到了在一定條件下可以辦理免稅或?qū)淼挚鄣拇饛?fù)，于是公司決定在報價時不考慮此稅的影響，并最終以一個微弱的價格優(yōu)勢中標該項目，而后又成功地辦好了項目免稅手續(xù)，經(jīng)計算該項目因免稅而預(yù)先收到的工程進度價款所取得的銀行利息收入就超過30萬美元。實踐證明，財務(wù)人員發(fā)揮積極作用不可低估。 第四，對項目現(xiàn)場的考察保證了財務(wù)會計對項目成本預(yù)算的預(yù)見性。在現(xiàn)場考察時，工程所需當(dāng)?shù)刂饕牧?、勞動力供?yīng)數(shù)量及價格、進口物資設(shè)備抵港清關(guān)商檢的各項稅費、當(dāng)?shù)匚飪r水平如水電費等因素都應(yīng)列入調(diào)查的內(nèi)容

28、，一并了解記錄。 二 、項目投標報價階段的財務(wù)工作1.資審文件財務(wù)部分的編制。參與投標的公司一般需要通過項目業(yè)主的資格預(yù)審，其財務(wù)部分的內(nèi)容很重要，往往包括最近三年經(jīng)審計的財務(wù)報告，主要業(yè)務(wù)往來銀行出具的資信證明，項目財務(wù)經(jīng)理的個人履歷等。財務(wù)部門應(yīng)確保提供資料的完整性和及時性。 2.投標保函的審核開立。財務(wù)會計應(yīng)對照投標保函格式，仔細閱讀標書中商務(wù)部分有關(guān)條款的描述。特別需注意保函的開立方式、生效時間、失效條件等關(guān)鍵內(nèi)容。屬于聯(lián)合體共同投標的，應(yīng)與業(yè)主明確是否接受聯(lián)合體各自按一定比例所開立的保函，分清雙方職責(zé)。如果所投標工程項目標的超過500萬美元，則可根據(jù)財政部、商務(wù)部國外工程保函風(fēng)險專項

29、基金管理暫行辦法的規(guī)定，到工程所在國駐外使領(lǐng)館經(jīng)商處、商會、商務(wù)部辦理相關(guān)支持手續(xù)，到中國銀行申請使用該專項基金，以減少銀行保函額度的占押。此外，還應(yīng)注意開立的時間，并與銀行商定保函費率，如需轉(zhuǎn)開，應(yīng)與考察階段確定的備選銀行聯(lián)系，協(xié)定轉(zhuǎn)開費率。3.項目融資方案的策劃。國際工程承包項目，特別是大型項目，業(yè)主往往有融資的需求，要求承包商提供具有競爭力的買方信貸方案；或者要求承包商帶資承包，以BT、BOT等形式實施項目。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求、項目特點、公司在融資中的定位等，為項目融資方案出謀劃策，明確融資主體，確立融資工作負責(zé)人、融資方式及組合方案。 4.合作伙伴的確立。為了承攬超大型國際工程總承

30、包項目，越來越多的承包商采取強強聯(lián)合的策略，與其他公司組成“聯(lián)營體”，發(fā)揮彼此優(yōu)勢，投標、中標、簽約并實施項目。在投標前“聯(lián)營體”應(yīng)簽訂協(xié)議，明確各自的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)。財務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)務(wù)人員參與協(xié)議的磋商及擬定，雙方財務(wù)應(yīng)審核協(xié)議中有關(guān)財務(wù)部分的內(nèi)容及可操作性，增強彼此的信任和理解。 5.正式報價。對外報價需要集合公司相關(guān)部門的專業(yè)人員智慧，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢來共同完成，該階段是決定項目能否中標的關(guān)鍵階段。財務(wù)會計應(yīng)根據(jù)項目需求與業(yè)務(wù)部門協(xié)作完成項目現(xiàn)金流量表的編制，如項目涉及多幣種，則應(yīng)按不同幣種分別編制；需提供匯率、利率以及銀行各項收費的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；如需要融資，則應(yīng)計算出融資成本。隨著人民幣

31、對美元的持續(xù)升值，如何選擇項目幣種（有些業(yè)主提供多幣種由承包商選擇），如何確定各種貨幣之間的比價，是一個難題。需要財務(wù)會計掌握國際金融知識，時刻關(guān)注匯率市場的變化，廣泛咨詢外匯專業(yè)人士，做出準確判斷。去年9月巴西焦化項目業(yè)主向筆者所在公司提出報價及將來結(jié)算的貨幣可選擇美元或歐元，要求我方盡快確定的要求，財務(wù)人員立即向幾家大型內(nèi)外資銀行外匯部門進行咨詢，并根據(jù)以往積累的經(jīng)驗迅速做出判斷，提出選擇歐元為簽約貨幣，且建議在計算報價時歐元與人民幣的比價確定為1比10。做出這一判斷，并提供比價折算基準主要是基于以下幾點考慮：第一，大多數(shù)金融機構(gòu)預(yù)測歐元在2006年第四季度及2007年上半年相對美元會處在

32、升值通道內(nèi)；第二，財務(wù)會計分析歐元對美元的波動性短期內(nèi)應(yīng)大于人民幣對美元的波動性，所以未來必然存在著某一個好的兌換點位，可以運用遠期結(jié)匯鎖定匯率風(fēng)險。該項目于2006年11月簽約，合同金額為2.7億歐元，而對歐元匯率走勢的準確判斷，使得項目通過幾筆遠期及超遠期結(jié)匯合約，鎖定了歐元兌換人民幣的比價。 合同簽約及生效階段的財務(wù)工作,如果業(yè)主確定本公司作為中標單位，則項目進入簽約及生效階段，財務(wù)人員需參與合同相關(guān)條款的談判，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，及時開立項目預(yù)付款保函和履約保函，力促合同早日生效。并確保過好以下“三關(guān)”。 第一，合同談判關(guān)。財務(wù)會計應(yīng)參與合同商務(wù)部分中相關(guān)價格條款、支付條款、保函條款的談

33、判，同時協(xié)助完成其他商務(wù)條款的談判。 第二，簽訂融資協(xié)議關(guān)。如果項目業(yè)主為融資協(xié)議主體，財務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)主接洽提供融資的金融機構(gòu)，協(xié)助簽訂融資協(xié)議，如果項目需使用出口買方信貸，則要財務(wù)人員與金融機構(gòu)及時溝通、密切配合，爭取早日簽訂融資協(xié)議；如我方為融資協(xié)議主體，財務(wù)人員應(yīng)牽頭與金融機構(gòu)洽談融資協(xié)議內(nèi)容，爭取到優(yōu)惠的融資條件和利率水平；同時，按照國家規(guī)定辦理出口信用保險的項目，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員積極協(xié)作與出口信用保險公司洽談投保事宜。 第三，合同正式生效關(guān)。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)相關(guān)的合同條款及時對外開立預(yù)付款保函、履約保函，敦促項目業(yè)主早日開出符合合同規(guī)定的信用證或支付預(yù)付款，促使合同正式生效。 項目

34、經(jīng)理博客 綜上所述，財務(wù)人員應(yīng)全面進入項目的前期工作，運用其專業(yè)知識，在項目外匯、資金、融資、稅務(wù)、成本費用分析與控制等方面發(fā)揮積極的作用，以提高項目的整體報價水平，達到控制并降低項目合同執(zhí)行期的各項風(fēng)險的目的。做好項目前期財務(wù)工作，是國際工程總承包新形勢下財務(wù)人員的新課題。要解決好這一課題，不僅需要每個財務(wù)人員提高自身的綜合素質(zhì)，而且需要一支團結(jié)協(xié)作的專業(yè)化項目財務(wù)管理團隊。這個團隊的組建，需要每個財務(wù)人員不僅有較高的外語水平、過硬的財務(wù)專業(yè)知識，而且應(yīng)各有所長，專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)覆蓋到西方財務(wù)，項目所在國法律法規(guī)、稅務(wù)、勞工保護，以及國際金融、項目管理等領(lǐng)域。唯有組建這樣一支過硬的專業(yè)化團隊才能全

35、方位地做好項目前期工作，服務(wù)好項目，更好地迎接國際工程總承包項目開發(fā)、合同執(zhí)行帶給財務(wù)人員的新挑戰(zhàn)第三節(jié) 總承包的風(fēng)險一、EPC項目的風(fēng)險成因總體來說，EPC項目風(fēng)險的成因也可分為三類：客觀風(fēng)險成因，道德風(fēng)險成因，技術(shù)能力不足風(fēng)險成因和心理風(fēng)險成因。 （一）客觀風(fēng)險成因 （1）自然災(zāi)害成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害的機會極大。 （2）社會政治成因。戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。國有化、征用、沒收外資。這往往使項目的外方業(yè)主蒙受重大損失。EPC工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承

36、擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的履約風(fēng)險。 （3）經(jīng)濟成因。匯率浮動。業(yè)主對承包商的付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就便承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動的風(fēng)險。 通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款，必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險。 衡平所有權(quán)（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己國家以外的國家承包EPC項目必須了解和熟悉各個不同國家“衡平法”原則保護其所有權(quán)的規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國家規(guī)定外因公司的投標價格必須比當(dāng)?shù)毓镜耐稑藘r低若干百分點才能將該工程授予外國公司，或者規(guī)定外國公司必須與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合才能參加投標。 （二）道德風(fēng)險成因 （1）業(yè)

37、主不付款或拖延付款。某些國家在財力枯竭的情況下，對政府的工程項目簡單地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。一些EPC工程項目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。（2）分包商故意違約。有的分包商，在項目分包階段，故意報出低價，一旦授標給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當(dāng)，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費用的風(fēng)險。（3）承包商參與工程的各級管理人員有不誠實或違法行為。這必然對工程的質(zhì)量、進度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付

38、額外費用或承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險。 （三）技術(shù)能力不足或心理因素的風(fēng)險成因由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財務(wù)、認知和管理能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對工程中的任何一部分疏忽大意、過失、或不夠謹慎小心等行為，也是給承包商增加風(fēng)險發(fā)生的機率或擴大發(fā)生風(fēng)險事件的損失程度的因素。二、EPC項目的風(fēng)險管理 一般地說，承包商企業(yè)對EPC工程總承包項目管理程序分為三個階段：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和處理。1、風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是指承包商企業(yè)對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風(fēng)險的類型和產(chǎn)生原因進行判斷分析，以便承包商

39、對風(fēng)險進行分析、控制和處理。這個階段的風(fēng)險管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項目中存在著什么風(fēng)險；二是找出風(fēng)險的成因。承包商對每個具體項目所要面臨的風(fēng)險及其成因的分析應(yīng)分三步進行：（1）了解項目本身的一些情況，如項目來源，項目資金來源、項目技術(shù)水平、有關(guān)標準要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風(fēng)險承擔(dān)范圍等等這些資料，同時更重要的還應(yīng)了解項目的背景資料、業(yè)主的資信情況等，對上述材料的分析，可以發(fā)現(xiàn)很多具體的風(fēng)險成因。（2）風(fēng)險的形式估計。風(fēng)險的形式估計就是要明確項目的目標，采用的策略、方法及實現(xiàn)項目目標的手段和資源以確定是否適應(yīng)項目及其環(huán)境的變化。 （3）風(fēng)險識別的結(jié)果。風(fēng)險識別

40、之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報告，為風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和處理做準備。風(fēng)險識別的結(jié)果應(yīng)至少包括下列內(nèi)容：風(fēng)險來源、風(fēng)險的分類或分組、風(fēng)險特征、對項目管理的要求。 在對風(fēng)險的識別技術(shù)方面，主要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會議法（和前一種統(tǒng)稱集體經(jīng)驗法）、故障樹法和篩選一監(jiān)測一診斷法等方法。 2、風(fēng)險分析 EPC工程承包中對于風(fēng)險分析評價主要從以下幾個方面進行（1）政治。考察工程所在國家的政治局勢是否穩(wěn)定；研究其與鄰近國家的，考察潛在的戰(zhàn)爭危險，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷史與，分析國內(nèi)政治斗爭的發(fā)生及后果。 （2）經(jīng)濟?？疾旃こ添椖克趪业慕?jīng)濟形勢，國家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模以及能力，研究

41、其財政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對外資的與管理辦法等 （3）市場。考 察工程項目所在國家主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價格浮動趨勢，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場發(fā)展?fàn)顩r，國際承包公司和本國工程公司已承包工程的價格水平和支付條件等。 （4）業(yè)主。調(diào)查擬投標項目業(yè)主的情況（政府或私人的），了解其資金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其他項目的管理與支付的情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量；進度，標準的要求。 （5）合同。研究招標文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件同國際通用的合同條件進行對比研究，分析其差異，重點研究合同條件中的支付條款，稅收，外匯，價格調(diào)整等條款，分析其有

42、關(guān)各種限制性說明等等。 （6）自然條件。調(diào)查擬投標項目的向現(xiàn)場條件，包括外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運輸?shù)龋匦危刭|(zhì)，水文，地震，氣象以及周圍的環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)的自然災(zāi)害歷史，如洪水、沙暴、干早等等。 通過以上各個方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及危害程度，對風(fēng)險做出客觀的綜合評價，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施提供依據(jù)。 項目管理者聯(lián)盟文章 在EPC工程總承包項目風(fēng)險分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗估計法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風(fēng)險及對風(fēng)險采取不同的對策。 3、風(fēng)險控制和處理風(fēng)險控制和處理的基本方法主要有風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分散和風(fēng)險

43、自擔(dān)。 （1）風(fēng)險預(yù)防是指事先采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險的發(fā)生，它是處理風(fēng)險的一種主要方法。 （2）風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。一般來說主要有三種途徑：一是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險。二是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給擔(dān)保人，比如賣方信貸項目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司，一旦發(fā)生損失則保險公司承擔(dān)一部分風(fēng)險。（3）風(fēng)險分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)通過同外部企業(yè)合作，將風(fēng)險分散到外部去，從而減少其風(fēng)險損失額。如聯(lián)合體投標，就是將項目的整體風(fēng)險，分散給多個主體承擔(dān)，而降低單個主體承擔(dān)的風(fēng)險。 風(fēng)險內(nèi)部分散是指企業(yè)通過調(diào)整

44、內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項目風(fēng)險損失分攤到另外一些項目上去，從整體上調(diào)整一定時期內(nèi)的風(fēng)險損失率。（4）風(fēng)險自擔(dān)是指企業(yè)以自身的財力來負擔(dān)未來可能產(chǎn)生的風(fēng)險損失。 風(fēng)險自擔(dān)包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔(dān)風(fēng)險，二是自保風(fēng)險。承擔(dān)風(fēng)險和自保風(fēng)險都是由承包商自身的財力來補償風(fēng)險損失，其區(qū)別主要在于自保風(fēng)險需要建立一套正式的實施計劃和一筆特定的基金。當(dāng)損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風(fēng)險雖然也會帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對企業(yè)經(jīng)營活動影響不大，因而企業(yè)可以采用直接承擔(dān)風(fēng)險的辦法加以處理。 自保風(fēng)險是指企業(yè)處理那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營成本的風(fēng)險的一種手段，即每年從企業(yè)的盈利中，按照一定比例提取風(fēng)

45、險基金，作為風(fēng)險準備金，用以應(yīng)付意外的風(fēng)險損失，提取風(fēng)險基金，并沒有減少企業(yè)的風(fēng)險，而是增強了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力。第四章 注意的問題 一、正確理解EPC總價固定的含義 很多人認為EPC項目是固定總價的合同，也就是價格不變的合同，所以要么在投標報價時風(fēng)險估計過大導(dǎo)致投標報價高而無法中標，要么在簽約時簡單認為是固定總價而放棄了合同變更的權(quán)力。 其實所謂固定總價只是相對而言，一般國際EPC項目的土建工程價是基于業(yè)主給出的模擬工作量與單價的乘積，實際是固定單價，總價隨著實際工程量的改變而改變；采購價格則是基于實現(xiàn)功能性描述承包商應(yīng)提供的貨物價值，當(dāng)業(yè)主對功能要求發(fā)生改變、增加工作范圍或?qū)崿F(xiàn)功能的設(shè)備

46、提出特殊要求時，合同價格同樣會發(fā)生變化。另外，EPC項目一般工期較長，因而受市場價格波動影響較大，導(dǎo)致項目執(zhí)行成本存在較大變化的可能。 所以，不能簡單認為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變、業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差及漲價因素引起的價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。 二、總包合同中隨機備件等的確定由于EPC項目包含了設(shè)計、采購，也就是說在簽訂EPC合同時，尚未開始設(shè)計，業(yè)主只能給出項目功能性描述，而對于采購的具體范圍、規(guī)格等并不能在合同中清晰反映出來，這就給未來項目執(zhí)行埋下爭議的隱患。 作為總包方，如何在不確定條件下保護好自己，關(guān)鍵在于合同條款是否

47、能準確地描述出承包商應(yīng)盡的義務(wù)。 這里最容易忽視也最易產(chǎn)生爭議的是隨機備品備件供貨范圍問題。因為在簽訂合同時尚未確定設(shè)備規(guī)格、型號及廠家，因而也就無法準確確定隨機配件的名稱、圖號，于是一些業(yè)主就按照自己已有或參考項目提出了配件清單和數(shù)量，并以此作為合同供貨范圍。但總包商在簽訂EPC合同后會發(fā)現(xiàn)，通過設(shè)備招標確定的設(shè)備、備件與EPC總合同內(nèi)容有較大出入，可能出現(xiàn)以下幾種情況：其一，業(yè)主要求的備件在實際選用的設(shè)備中是不適用的；其二，設(shè)備中必須要帶的備件在合同中沒有列出；其三，合同中所列備件數(shù)量或多或少與實際需要有較大出入。 更有總包商在尚未與業(yè)主確定隨機備件品種、數(shù)量情況下，就簽訂總包合同，自以為

48、應(yīng)該提供的隨機備件數(shù)量得不到業(yè)主的認可，而業(yè)主要求的數(shù)量自己又實在難以承受，于是在合同執(zhí)行過程中要牽扯很大的精力與業(yè)主協(xié)商備件問題，而業(yè)主往往采取拖延戰(zhàn)術(shù)，使得總包商在項目執(zhí)行期提心吊膽，無奈被業(yè)主牽著鼻子往前走，始終要讓著業(yè)主無法硬氣起來，最后本來有利可圖的項目變?yōu)闊o利可圖甚至虧損。大型EPC項目不僅備件問題較為復(fù)雜，專用工具、易耗品等的范圍、數(shù)量同樣必須考慮。如果這些問題沒有弄清楚就盲目簽約，勢必帶來潛在的項目風(fēng)險。 當(dāng)然，作為EPC項目，簽約時確實很難準確、科學(xué)地確定備件、專用工具及易耗品的名稱、數(shù)量。但如何保證項目正常運營情況下雙方的利益，是業(yè)主和總包商都要面對的問題。 本人認為，在無

49、法準確確定以上問題的情況下，總包商最簡單的解決辦法就是在簽約時僅注明保證質(zhì)保期內(nèi)免費提供正常使用所需備品備件、保證在XX期間內(nèi)免費提供易耗品及保證業(yè)主正常檢修維護所需的專業(yè)工具的提供（也可包括大修需要，由雙方簽約時確定），但在EPC合同中不列出具體清單、數(shù)量。 以上這種方法可能難以令業(yè)主滿意，因為有的業(yè)主希望通過EPC合同使自己獲得更多的備件以將其列入項目建設(shè)投資，而減少今后運營的成本；或有的業(yè)主認為通過設(shè)備招標確定的備件價格有利于業(yè)主，希望以此價格多訂備件；或有的業(yè)主欺負總包商的商務(wù)經(jīng)驗匱乏，在已確定合同總價后，再拋給承包商一個不容置疑的大的備件清單，備件清單采購成本甚至可能高達設(shè)備采購成本

50、的30%，以此變相壓低承包商價格 應(yīng)該說，只有保護總包商和業(yè)主雙方利益的合同才是最佳的合同，也才能執(zhí)行好。這就要求總包商不能僅關(guān)注項目建設(shè)階段，也應(yīng)為業(yè)主考慮未來項目運營成本。為此，作為總包方在設(shè)備招標階段，要充分考慮備件價格，可以把備件價格作為評標的一個主要因素，以避免設(shè)備投標方采取壓低設(shè)備價格、抬高備件價格的不平衡報價，而使業(yè)主在以后采購備件時支付過高的費用。當(dāng)然，如果簽訂設(shè)備分包合同時，業(yè)主愿意多采購備件，還可以通過供貨范圍變化而變更總承包合同或以業(yè)主與設(shè)備分包商另簽備件合同方式予以解決。 同時，對于業(yè)主備件采購價格的保護可以通過設(shè)備分包招標文件和分包合同予以明確。 三、總分包合同的支付

51、及其銜接 EPC總包合同中支付條款較為復(fù)雜，按時間劃分，分為預(yù)付、中間付款、臨時驗收、質(zhì)保期結(jié)束等階段，每一個階段付款又要滿足該階段付款的條件。特別是中間付款，涉及土建、設(shè)備供貨、安裝、培訓(xùn)等內(nèi)容，相對更為復(fù)雜。因不同內(nèi)容的支付受到不同支付條件的約束。同時，除預(yù)付款外的每次支付還涉及工作量的變更、工作范圍的改變、價格的調(diào)節(jié)及罰款等引起的付款額的改變。故，除要求總包商在簽約時準確理解支付條款的涵義，在合同額中充分考慮支付風(fēng)險和墊付利息外，還要具備準確計算每次應(yīng)付款、按工期編制支付預(yù)算及及時提出合同變更并計算變更的能力。否則，即使完成或超額完成合同義務(wù)，總包商也未必得到應(yīng)該得到的業(yè)主全部付款。 另

52、外，總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測算對分包商付款也須認真研究。有的總包商即使早已得到業(yè)主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風(fēng)險通過提高價格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價。所以，總包商須清醒地認識到對自己的過度保護是需要付出成本代價的。只有合理地編制資金使用計劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機結(jié)合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對比各方案測算結(jié)果，來確定對自己最有利的支付條款，并將其在分包招標支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。 四、履約保函的有效期及臨時驗收起點問題 EPC總包合同對履約保函

53、的有效期有不同的要求，一般把收到履約保函作為合同生效的條件，當(dāng)然如果業(yè)主擔(dān)心總包方因合同價格過低或工程成本面臨大增而放棄合同，也可能業(yè)主要求合同簽字即生效，而放棄履約保函作為合同生效的條件。但無論是簽約即一次提供履約保函還是分階段提供履約保函，保函的有效期一般截至臨時驗收通過，也有直接至質(zhì)保期結(jié)束。本人認為無論哪種方式，保函對業(yè)主的保護沒有區(qū)別，但履約保函至臨時驗收，總包商在質(zhì)保期開始時再出具質(zhì)量保證保函替換履約保函對總包商來說相對更為有利。 而如何合理確定EPC總包商與分包商的履約保函有效期，更值得總包商研究。因為EPC項目涉及了設(shè)計、土建、設(shè)備、安裝等不同工作內(nèi)容，僅設(shè)備一項又分為靜態(tài)、動

54、態(tài)，可能分不同階段向業(yè)主移交。故，若總包商在EPC合同中與業(yè)主只籠統(tǒng)地描述履約保函至項目臨時驗收的話，我們必然會問一個問題，項目是指整個工程嗎？整個EPC項目由若干分項目組成，有些項目，如總工程包含的水廠、靜態(tài)設(shè)備等在總工程還處于施工階段就已提前移交給了業(yè)主，業(yè)主也完成了臨時驗收，如果總包方要求已移交給業(yè)主使用的項目分包商的履約保函至整個工程臨時驗收通過或保質(zhì)期結(jié)束的話，顯然分包商是不會答應(yīng)的，因為不僅有質(zhì)量保證過長問題，還牽扯付款節(jié)點問題。即便答應(yīng)，分項目成本也將大大提高，不利于總包商。另外，大型EPC項目的設(shè)備交貨期是按照安裝進度的要求決定的，不同設(shè)備分包商的交貨和設(shè)備安裝進度會相差很大，

55、有些甚至2-3年時間。設(shè)備的臨時驗收如何確定，是以設(shè)備安裝調(diào)試完成還是以總工程臨時驗收完成，同樣還涉及付款時間的問題。作為設(shè)備分包當(dāng)然希望以設(shè)備安裝調(diào)試作為臨時驗收點，而總包方或業(yè)主希望把設(shè)備臨時驗收放在總工程臨時驗收點，以減輕總工程質(zhì)保期總包商的風(fēng)險，以使其完全由設(shè)備分包商來承擔(dān)，否則，在總工程質(zhì)保期內(nèi)，分項目質(zhì)保期早已結(jié)束，誰來解決和承擔(dān)質(zhì)保期的問題，分項目質(zhì)保期還有何意義。于是出現(xiàn)了兩種情形，或者設(shè)備分包商不接受，或者即便設(shè)備分包商接受，總包方也將因此承擔(dān)過高的分包成本。以上情形，若站在各自的立場，無論總包方還是業(yè)主都是正確的。但如何合理解決以上問題，需要總包方在簽訂EPC總包合同及簽訂

56、分包合同時整體考慮。本人認為，在簽訂EPC總包合同時應(yīng)予明確，提前移交業(yè)主使用的分項目，將移交日定為臨時驗收點，質(zhì)保期以此開始計算，分包合同即可按此解決；在簽訂設(shè)備分包合同時，總包方也可明確分項目設(shè)備安裝調(diào)試完成作為分項目臨時驗收起點，但質(zhì)保期應(yīng)截至總工程質(zhì)量保質(zhì)期結(jié)束，即相對延長質(zhì)量保證期，但臨時驗收點的付款分包商可以接受，并且如可能總包商在此臨時驗收點完成全部付款，質(zhì)保期以分包商再提供質(zhì)量保函的方式以減少分包商對未回收付款風(fēng)險及占用利息的計算，降低成本。五、國內(nèi)實行EPC項目的問題和對策 當(dāng)然，對總包商來說，EPC項目中還存在一些其他需要總包商重視的問題。但本人認為對于大型EPC項目來說，有些問題通過合同可以解決，但上述問題卻是經(jīng)常困擾總包商并且給總包商帶來很大的潛在風(fēng)險的問題，所以，不容忽視，一定要在簽訂總包和分包合同時予以解決一、外部大環(huán)境的影響 1企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包