為什么項目經(jīng)理會覺得很難分配任務-項目管理文章庫

1、 為什么項目經(jīng)理會覺得很難分配任務-項目管理文章庫 在美國,“猴子在背上”已經(jīng)成為經(jīng)典企業(yè)管理譬喻。下面舉個例子:經(jīng)理張三交給員工李四去做一項任務。執(zhí)行中,李四發(fā)現(xiàn)問題“a”,于是向張三報告,請示怎么辦。張三略微思考了一下,告訴李四,你“x”辦。李四按照“x”方式執(zhí)行,又發(fā)現(xiàn)了問題“b”,馬上向張三匯報請示,“我按照x執(zhí)行,出現(xiàn)了b問題,下面怎么辦呢?”。因為“x”的方式是張三的主意,他只好繼續(xù)拿主意:你“y”辦。不久,李四又帶來了問題“c”,于是張三再提示“z”，后來,張三和李四就永遠幸福地工作在一起了.這究竟是怎么回事兒?為什么李四的任務,反倒成了張三和李四的共同任務?進一步說,若是最后任

2、務失敗,責任歸誰呢?只怕是張三而不是李四，因為李四每一步都是按照張二明指示執(zhí)行。我們可憐的張三經(jīng)理。在上面這個例子中,我們是否發(fā)現(xiàn)一只猴子在蹦來蹦去?對,是“任務”?！叭蝿铡边@只猴子一會兒在張三肩膀上,一會兒跳到李四身上,跳過來跳過去。威廉安肯三世指出:事實上，不是風動,不是幡動，也不是心動,是責任在動。要鎖定“責任”這只猴子, 將其永遠鎖定在李四身上，為什么?其實,工作分派就是一種授權。 接受了上級的授權, 也就意味著要承擔責任。 管理者絕不應容忍“反向授權”行為,即部下將責任再推還給管理者,譬如例中的李四。在中國職場,項目經(jīng)理往往是項目的核心動力,離了項目經(jīng)理就完全不轉的項目比比皆是。而項

3、目經(jīng)理們也充分地認識到這一點,并常常過高估計自己的能力,從而過多地承擔項目中的各種責任。 其結果:項目組成員的猴子們,紛紛跑到項目經(jīng)理肩膀上。有兩種方法可讓你避免去背負別人的猴子。一種方式是訓練猴子不要抬錯腳, 但更好的方法是,一開始便不要讓它們把腳放在你的背上。“我們”沒有問題假設你有四個部屬向你負責。 這是一個很優(yōu)秀的小團隊,而你就是團隊的“教練”“領導人”與“導師”。在你們五個人當中,只有一個人有立場代表團隊發(fā)言:“我們有問題?！边@個人是誰?正是閣下你。所以,當團隊成員對你說:“老板,我們有問題?！贝巳朔噶嗽劫薮业腻e誤。你的部屬沒有立場替所有團隊成員發(fā)言而說出“我們有問題”這樣的話。還

4、有, 當你的部屬有問題找你時, 他們大部分的目的不在于尋求解決方案,他們要的是一個能解決問題的人。部屬向管理者報告時,唯一的正確發(fā)言方式就是:“我有問題。”如果他說的是:“我們有問題?！蹦敲?他就是越俎代庖。何以見得?因為他們個能代替老板發(fā)言。老板是團隊之首,其他的人只是成員。 除非這句話由老板來說,否則這絕對不是“我們” 的問題。 在老板說“我們有問題”之前,問題都屬于員工。 猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上,除非,猴子下定決心要跳到別人身上。因此,當團隊成員有問題來找你時,首先應該開清的問題是:問題是什么?以及誰有問題?問題屬于誰?如果他們認為問題是你的,那么誰要負舉證責任?你抑或他們?

5、舉證責任永遠由他們負責。如果他們不能證明問題是你的,那么,問題又該歸誰所有?他們。這是你不必扛下問題的原因,因為問題不是你制造出來的。 不要讓指派造成問題,不必凡事指派。大多數(shù)管理者覺得分派任務很困難,何以如此?因為他們天天四處閑晃,無所事事:接著,他們把工作程序顛倒過來,將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的背上時,其痛苦猶如撕下貼在毛茸茸腿上的膠布。千萬別試著去體驗這種痛苦!如果你沒讓猴子跳上來,你就不必把它捉回去。就不必把它捉回去。專業(yè)的猴子管理者我和下屬喬治在走廊上相遇時,猴子試著從喬治背上跑掉。 但因為我自認是個專業(yè)管理者,我會立刻把那只小猴子抓回它原來應該待的地方。

6、喬治和我在走廊上碰面了,他跟我說:“嗨!安肯,我們有問題?！蔽椰F(xiàn)在不要把“我們”變成一個議題,我待會兒再來處理這一點。 所以,我們就在走廊上花了30分鐘討論這個議題。30分鐘之后,我說:“喬治,我不知道時間過得這么快,但我有事要辦。我們對這件事情只是略知一二罷了,還需要進一步考慮?！痹诖饲闆r下,“進一步考慮”這只猴子還很模糊、很不具體!喬治,在公司里面,要對這件事情進一步考慮的人,我只能想出兩個人一一你和我?，F(xiàn)在,既然我是上司.,你就要負責把事情做進一步的考慮。因此,下午四點半,到我辦公室來一趟,提出可行的進一步想法，要仔細考慮我對提案的接受習慣?！蔽野阉旁谀囊粋€自由范圍里?提出建議.根據(jù)和

7、我談話的內(nèi)容提出行動方案?，F(xiàn)在猴子在哪里?在他的背上。 誰扮演員工的角色? 他。 我扮演怎樣的角色?上級指導的角色。這就是為何下午兩點鐘左右, 我會經(jīng)過走廊現(xiàn)在有時間,因為我不必背著部屬的猴子探頭進他的辦公室說:“嗨!喬治,你的猴子現(xiàn)在處理得如何?”請記住:“事情進行得怎樣?”這句話是為了弄清誰才是管理者,萬一他忘記的話?，F(xiàn)在是下午四點半,如果他沒出現(xiàn)在我的辦公室,我們稱此情形為“不服從”;因為,要求部屬提出一些成果,并非不合理。如果他四點半來到我的辦公室,卻毫無想法,我們稱此情況為“不服從”;因為,要求他提出想法,并非不合理。但如果在此階段要求他有很好的想法,可能就不太合理。他的桌上擺著心愛的老婆和三個可愛小孩的照片,他甘冒不服從罪名的概率有多大?幾乎是零。 但如果我告訴他:“讓我再想一遍,之后我再告訴你怎么辦?！蔽疑頌楣芾碚吣茉谙挛缢狞c半想出點子的概率有多大?幾乎等于零。所以,我們現(xiàn)在對這個游戲已經(jīng)漸入佳境。千萬記住“猴子”的定義：兩人談話結束時的下一個步驟。所以,無論問題是什么,部屬永遠是承接下一個步驟的那一方。 這一點相當重要,原因有二:第一點,讓部屬自我規(guī)范說出:“我有問題?！蹦阕匀痪途邆浞峙扇蝿盏哪芰ΑＨ绻麄冋f:“我們有問題?！?除非你先解除你所遇到的問題,把問題丟