試議公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理及分配方案

1、試議公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理及分配方案 一、我院在績效分配中確定的基本原則 （）堅持五個傾斜原則：一是向臨床一線傾斜，臨床高于醫(yī)技、藥劑、行政后勤的原則；二是向注重醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全以及高尖新技術(shù)傾斜原則；三是向關(guān)鍵崗位傾斜原則；四是向業(yè)務(wù)骨干及做出突出貢獻(xiàn)和短缺人才傾斜原則；五是向管理和效率傾斜原則。 （）堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。 （）堅持“發(fā)展醫(yī)院，服務(wù)社會，回報職工”的辦院理念，實現(xiàn)多種分配形式并存的分配原則。 （）堅持財經(jīng)統(tǒng)收統(tǒng)支，規(guī)范財物管理，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格審計審核和審批制度，落實醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)部審計和院務(wù)監(jiān)督管理的分配原則。 （）堅持控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)的原

2、則，從降低藥品、降低高值醫(yī)用耗材等方面來控制醫(yī)療成本，實現(xiàn)資源節(jié)約、效益共享的分配原則。 （）堅持體現(xiàn)醫(yī)務(wù)勞動技術(shù)效價，實行醫(yī)護(hù)績效分開核算的原則。 二、我院在經(jīng)濟(jì)管理中實施的成本控制 （）導(dǎo)入成本管理的理念。從經(jīng)驗式預(yù)測管理走向數(shù)字化務(wù)實管理，從過去結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績效關(guān)鍵指標(biāo)管理。醫(yī)院引進(jìn)財務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，統(tǒng)一科室辭典，細(xì)化多個成本單元，實施責(zé)任成本控制。 （）發(fā)揮成本管理的作用。運(yùn)用量化為基礎(chǔ)的成本核算，統(tǒng)計近年成本比例，找出降低成本切入點(diǎn)，成本支出加調(diào)節(jié)系數(shù)控制，從而降低消耗，提高員工成本意識。 （）改變成本管理的誤區(qū)。查找投入不計成本，產(chǎn)出不計效益，物品不正常消耗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用支出

3、不從嚴(yán)控制和非生產(chǎn)性支出成本得不到控制等成本管理誤區(qū)，并限期整改。 （）剖析成本管理問題的原因。目前以收入為導(dǎo)向的成本管理，如“收支結(jié)余提成法”尚存在一些問題，難以區(qū)分醫(yī)、護(hù)、技的勞動投入價值，且醫(yī)療經(jīng)濟(jì)價值無法完全取代醫(yī)療服務(wù)價值。收支結(jié)余無法管理所有成本，加重了科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用；收入采取分類提取，缺乏有效控制和科學(xué)依據(jù)等問題，在新績效考評中要逐項加以解決。 （）注重成本管理的控制。成本核算，查找漏洞；成本分析，查找原因；成本預(yù)算，事先控制，成本控制，達(dá)到目的。通過這些總體原則加以控制成本。 （）利用成本管理的工具。借助現(xiàn)代醫(yī)藥物流信息技術(shù)，逐步建立院內(nèi)藥品、衛(wèi)耗材物流平臺和衛(wèi)

4、耗材使用二級庫，降低配送成本，以耗用取代領(lǐng)用。 三、我院在經(jīng)濟(jì)管理中實行的路徑改變 （）健全監(jiān)督機(jī)制，實現(xiàn)“采管”分離模式。依托采購中心牽頭，院務(wù)監(jiān)督和財務(wù)內(nèi)審雙線管控，全年次項目招議標(biāo)，預(yù)算金額萬元，實際議價成交萬元，下控比例。 （）調(diào)優(yōu)債務(wù)結(jié)構(gòu)，盤活現(xiàn)金存量和銀行金融資金利用。爭取萬元項目貸款，利用承兌匯票敞口信用近萬元，長期負(fù)債占比，短期負(fù)債率低，全年既節(jié)約財務(wù)利息支出萬元，又縮短付款周期個月。 （）優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。收入分類計提，藥品及檢查等收入均不作計獎收入，藥占比同比下降，醫(yī)療收入上升明顯，醫(yī)療增加值上升達(dá)到以上，人力支出占比達(dá)到。 （）嚴(yán)控可控成本。醫(yī)技科室成本實行可控成本比例控制，

5、超出部分直接在績效中扣除，節(jié)余部分院科共享。如檢驗科支出比例同比要求下浮，全年節(jié)約試劑耗材支出近萬元。 （）設(shè)備折舊計提。實行科間協(xié)作分比例待攤使用，如呼吸機(jī)及手術(shù)室共用設(shè)備，全年提高資源利用，實現(xiàn)產(chǎn)值萬元以上。 （）開放溝通的行為持續(xù)貫穿在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)績效管理之中。經(jīng)管辦實行月小結(jié)、季評估、半年微調(diào)、年職代會修訂方案制度，充分了解訴求，一線工作法讓職工滿意度穩(wěn)步提升。 （）經(jīng)濟(jì)核算評估評價機(jī)制。由職代會授權(quán)，遇重大政策影響院長辦公會行使微調(diào)權(quán)。臨床科室系數(shù)，如內(nèi)、外、婦、骨科實行同系數(shù)，達(dá)到兼顧公平績效目標(biāo)。 （）醫(yī)療耗材、低值易耗品實行調(diào)節(jié)系數(shù)控制，增加虛扣比例，全年累加科室成本支出近萬元，強(qiáng)

6、化耗用支出控制管理。 （）招待費(fèi)、電話費(fèi)、辦公用品、總務(wù)物資等計入科室直接支出成本，強(qiáng)化非生產(chǎn)費(fèi)用支出成本管理。全年維修維保資金下降，同比節(jié)約多萬元，四費(fèi)每年實現(xiàn)下降目標(biāo)。 （）綜合服務(wù)考評和醫(yī)療質(zhì)量考核獎懲按會計恒點(diǎn)式計算進(jìn)入核算公式之中，綜合得分以百分制比例換算科室績效工資，質(zhì)量服務(wù)指標(biāo)績效權(quán)重作用明顯。 四、我院在績效分配中推進(jìn)的路徑探索 （）建立全新的績效考核評價機(jī)制。改變單一的財務(wù)指標(biāo)收支結(jié)余提成法，完善非財務(wù)指標(biāo)，如工作業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)評價等指標(biāo)，直接計算績效工資。發(fā)揮職能科室質(zhì)控目的，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員求知欲望。 （）完善藥品、衛(wèi)耗材陽光采購和使用配送機(jī)制。減少并規(guī)范流通環(huán)節(jié)，保證

7、多元素分配補(bǔ)償和有效動態(tài)激勵經(jīng)濟(jì)來源，調(diào)動員工工作積極性。 （）推進(jìn)人事績效分配制度。加快推進(jìn)人事定崗定編定薪，建立績效差別，確定績效類別，用科學(xué)的勞動效價激發(fā)全體職工潛力。 （）實施科室二級分配指導(dǎo)意見。結(jié)合崗位特點(diǎn)、技術(shù)能力、臨床質(zhì)量、制度落實、職業(yè)道德、科教能力、勞動強(qiáng)度、學(xué)識水平和社會多維度評價等指標(biāo)指導(dǎo)科室二級分配，打破平均分配制度。 （）試行醫(yī)護(hù)績效分開和護(hù)理垂直管理。引入護(hù)理時數(shù)和以工作量為主，以崗位、班次、質(zhì)量等系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的二次分配原則，深入推動醫(yī)護(hù)薪酬體系改革，提高臨床護(hù)理勞動生產(chǎn)力。 （）結(jié)合醫(yī)改需要，建立醫(yī)療風(fēng)險基金管理制度。科學(xué)預(yù)算配比基金，實行院科共御風(fēng)險，科室分崗設(shè)立風(fēng)險比例，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，風(fēng)險共擔(dān)，降低醫(yī)療事故和醫(yī)患糾紛發(fā)生率。 （）搭建實踐績效增長模式內(nèi)部交流機(jī)制。推廣科內(nèi)同質(zhì)化管理經(jīng)驗，運(yùn)用績效模式導(dǎo)入機(jī)制實現(xiàn)全面完成組織價值目標(biāo)，提升科室整體績效水平。 五、結(jié)語 目前，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部管理創(chuàng)新，持續(xù)改進(jìn)制度成為大勢所趨，作為獨(dú)立法人的縣級公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，為推動醫(yī)改我們作出了一些有益的探索和嘗試，但也僅僅是邁出了改革的第一步。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)