牛鞭效應(yīng)實驗心得

1、現(xiàn)代物流管理牛鞭效應(yīng)實驗心得杜國賢 這次實驗內(nèi)容大概在由多級節(jié)點組成的庫存系統(tǒng)中，如果各節(jié)點以分散獨立決策的方式進(jìn)行運作， 即每個節(jié)點決策的目標(biāo)是使各自局部的利益達(dá)到最優(yōu)，此時系統(tǒng)整體并不一定處在最優(yōu)的運作狀態(tài)。供應(yīng)鏈在這樣的運作環(huán)境下，常會出現(xiàn)如下現(xiàn)象：當(dāng)需求從終端向上游逐步傳遞時，需求的波動將逐級放大，設(shè)想有一條由四個節(jié)點組成的供應(yīng)鏈，從下游到上游依 次為零部件供應(yīng)商，生產(chǎn)商，批發(fā)商，零售商。銷售商面臨的終端市場需求只有少許波動， 批發(fā)商的需求是來自銷售商的補貨請求，需求的波動比終端市場需求的波動有了放大，生產(chǎn)商的需求是來自批發(fā)商的補貨請求，需求的波動又有了放大，零部件供應(yīng)商的需求是來自生

2、 產(chǎn)商的補貨請求，需求的波動進(jìn)一步放大。這種需求波動放大的現(xiàn)象如同一根甩起的長鞭，將處于下游的節(jié)點比作根部、上游的節(jié)點比作梢部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn) 很大的波動，也就被形象地稱為長鞭效應(yīng)。長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因主要有以下幾方面：需求預(yù)測的數(shù)據(jù)更新，批量補貨 ，價格波動，限量供應(yīng)和短缺博弈，補貨提前期。 第一個是無信息共享的多級庫存管理實驗 （牛鞭效應(yīng)實驗） 是為輔助物流概論課程的教學(xué)而設(shè)計 的一個驗證型實驗。 通過網(wǎng)絡(luò)平臺模擬供應(yīng)鏈上各節(jié)點操作決策的環(huán)境， 通過親身實踐 加深了對牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的理解，輔助分析產(chǎn)生該現(xiàn)象的原因。 培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題和分析問題解 決問題的能力，為今后關(guān)于庫存

3、管理課程的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)。 學(xué)生在實驗過程中， 理解庫存管理的基本概念和知識，如提前期，庫存水平，各種成本的概念； 體驗牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的產(chǎn)生，并分析其產(chǎn)生原因； 分析如何減小牛鞭效應(yīng)。通過實驗大概了解牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因，供應(yīng)鏈的不確定性 需求不確定性的客觀性，需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定。供應(yīng)的不 確定性主要是以提前期的不確定性來體現(xiàn)的。 提前期與供應(yīng)商的生產(chǎn)能力密切相關(guān)， 制造的 不確定導(dǎo)致供應(yīng)的不確定，另外地理位置、運送方式等也會影響提前期。 訂貨批量的影響 在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向 上級供應(yīng)商訂貨一次， 而是在考慮庫存和運輸

4、費用的基礎(chǔ)上， 在一個周期或者匯總到一定數(shù) 量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最 第二個有信息共享的多級庫存管理供應(yīng)鏈在信息共享的運作下，信息的種類很多，有庫存信息、原料和訂單信息、供應(yīng)或生產(chǎn)能力等。在供應(yīng)鏈上，每個企業(yè)利用業(yè)自身的信息以及能夠獲得的供應(yīng)鏈上其他成員的信息進(jìn)行合策。各節(jié)點以信息共享方式進(jìn)行運作，即每個節(jié)點決策的目標(biāo)是使整體的利益達(dá)到最優(yōu)，此時系統(tǒng)整體處在最優(yōu)的運作狀態(tài)。各個節(jié)點在獲得信息共享的情況下進(jìn)行訂貨量的預(yù)測和決策，并且發(fā)貨給下游企業(yè)，完成整條供應(yīng)鏈的運作，并且盡量使得供應(yīng)鏈整體價值最大化。訂貨需要考慮的因素，下游需求量：下游需

5、求量是決策過程中十分重要的因素，若訂貨量小于存貨則多余貨物會產(chǎn)生存貨持有成本，若訂貨量多于存貨則該節(jié)點會由于缺貨產(chǎn)生缺貨成本。因此，每次訂貨都需要慎重考慮缺貨成本與存貨持有成本的博弈關(guān)系。本節(jié)點現(xiàn)有庫存：現(xiàn)有庫存的多少直接決定了訂貨量的多少，因為庫存直接影響了缺貨成本以及存貨持有成本。其它節(jié)點現(xiàn)有庫存：由于在本實驗中，信息共享，我們在訂貨的時候需要考慮下游的庫存水平。若下游有較大的庫存水平，則我們要適當(dāng)?shù)慕档臀覀兊挠嗀浟?，以維持較低的庫存水平。單位存貨成本以及單位缺貨成本：這兩種成本之間存在著博弈關(guān)系，單位缺貨成本大約是單位存貨成本的很多倍，需要合理地安排安全庫存使兩成本之和到達(dá)最小。提前期：

6、提前期即是從發(fā)出訂單到收到訂單的時間，在本次試驗中假設(shè)提前為一個周期，即本期訂貨，下期到貨。提前期的存在就需要企業(yè)合理確定再訂貨水平，避免出現(xiàn)缺貨。發(fā)貨需要考慮的因素在本實驗中，發(fā)貨需要考慮的因素很少，由于缺貨成本和存貨持有成本的存在，只要下游企業(yè)有需求就會盡量滿足。 在信息封閉的情況下，當(dāng)信息流從最終客戶端向原材料供應(yīng)商端傳遞的過程中，只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。 而在信息共享的情況下，采用多級庫存管理策略，各節(jié)點以信息共享方式進(jìn)行運作，即每個節(jié)點決策的目標(biāo)是使整體的利益達(dá)到最優(yōu)

7、，此時系統(tǒng)整體處在最優(yōu)的運作狀態(tài)。各個節(jié)點在獲得信息共享的情況下進(jìn)行訂貨量的預(yù)測和決策，并且發(fā)貨給下游企業(yè)，完成整條供應(yīng)鏈的運作，并且盡量使得供應(yīng)鏈整體價值最大化。案例分析作業(yè)-杜國賢一、1.對物流基層員工激勵不足，由于基層員工的學(xué)歷要求不高和技能要求單一而忽視基層員工的重要性。 2.論功行賞的業(yè)績與薪酬掛鉤的激勵政策沒有根據(jù)基層員工的現(xiàn)狀而做出相應(yīng)的改變。 3.基層員工的薪酬體系的收入構(gòu)成固定收入和變動收入的比重不合理，固定收入比重較高。員工積極性不能有效的提升。4. 變動收入中沒有長期的激勵要素。 5.我國基層員工固定收入占總薪酬比重太高，而變動收入則太低，不夠合理。6.國內(nèi)物流企業(yè)基層員

8、工的工資等級依據(jù)行政級別人員工齡和職稱等要素，不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向缺乏目標(biāo)體系和業(yè)績評價體系的支撐，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于調(diào)動員工的工作積極性。7.沒有好的企業(yè)文化，員工不能將自己的利益與集體利益主動聯(lián)系起來，只有在明文規(guī)定獎勵數(shù)額的情況下才會努力工作。二、1.了解老王的情況，在物質(zhì)上給予支持，起到保障性質(zhì)的物質(zhì)支持標(biāo)準(zhǔn)。對于生活困難的老王，公司可提供低息貸款，幫助老王度過因意外而急需用錢的困境；對于老王以往一貫積極工作的態(tài)度，可給予物質(zhì)獎勵作為補貼家用。 2.營造好的企業(yè)文化，并與激勵制度結(jié)合起來，給予老王更多的關(guān)心，使員工之間也能夠多一些交流和關(guān)心，增強集體責(zé)任感。使老王在情緒上更有動力去工

9、作，體會到公司對他的關(guān)心。 3.對老王拉私活的行為必須立刻使其停止這種行為，并作出相關(guān)的規(guī)定。三、1.對基層員工要根據(jù)不同的情況作出合理的改變，關(guān)注基層員工的生活狀況，進(jìn)行物質(zhì)上的獎勵，和對基層員工進(jìn)行情感上的關(guān)心，使其在單調(diào)和單一無聊的工作中有更大的動力工作。 2.在與激勵的掛鉤原則上，年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效掛鉤，兼結(jié)合基層員工本人的工作業(yè)績表現(xiàn)。當(dāng)然，此外我們還要考慮傳統(tǒng)的薪酬激勵原則?？傮w薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情，兼顧公司人事成本；收入構(gòu)成中以固定收入和年度獎勵為主，適當(dāng)參與長期激勵；固定收入按崗位職責(zé)的重要性確定相應(yīng)的工資等級；年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定；固定收入和年度獎勵占總體收入的比例建議分別定位在70%和30%的水平。 3.對于基層員工，基層員工主要考核工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率，以及敬業(yè)精神和工作態(tài)度。考核形式和方法上，采用年度目標(biāo)管理考核，考核指標(biāo)采用與分管工作相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評價相結(jié)合