建材企業(yè)工程管道營銷模式探討

1、聯(lián)塑管道鄭州辦事處培訓(xùn)資料，新人進(jìn)入聯(lián)塑公司都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，我們把培訓(xùn)當(dāng)做公司最大的福利，管道行業(yè)基本知識(shí)是每位管道營銷人員的必修課，以下介紹聯(lián)塑工程管道營銷探究：一、塑膠管道的發(fā)展以及行業(yè)現(xiàn)狀：1、發(fā)展歷史：塑膠管道是從 80年代后期才在中國工程領(lǐng)域開始蓬勃發(fā)展的，管道發(fā)展的過程可以從以下看出：古代的陶土管一水泥管（石棉管）一一鑄鐵管（鋼管）一一塑膠管道。2、塑膠管道在工程領(lǐng)域里主要應(yīng)用于下面幾個(gè)方面：建筑給水以及市政水利、給水領(lǐng)域、建筑排 水以及市政排水領(lǐng)域、電力工程領(lǐng)域、電信工程領(lǐng)域、城市排污領(lǐng)域，燃?xì)廨斔停饕沁@六大領(lǐng)域， 當(dāng)然還有礦山、原油輸送、化學(xué)液體輸送以及采暖工程等。3、

2、由于其采用了新型的化工原料，摒棄了鋼管以及水泥管易腐蝕、不衛(wèi)生的缺陷，在環(huán)保性、衛(wèi)生性、耐腐蝕性、使用方便等方面具有其他管道不可比擬的優(yōu)勢(shì)，在全國得到快速發(fā)展，特別是建設(shè)部、水利部、電力部、信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于新型管道用材都做了大量的推廣?，F(xiàn)在，管道行業(yè)在全國面臨著前所 未有的發(fā)展高峰，再加上目前小城鎮(zhèn)建設(shè)、居民用房政策出臺(tái)后，全國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭大好，同時(shí)，全 國各地的建設(shè)開發(fā)形勢(shì)持續(xù)高漲，水利部主抓的地“大力發(fā)展農(nóng)村小水電”“人畜飲水工程”，建設(shè)部 的“精裝房”政策、以及城市污水處理工程的大力重視，以及全國各地的建設(shè)高潮都必將給塑膠管道行 業(yè)帶來前所未有的發(fā)展契機(jī)。4、塑膠管道行業(yè)現(xiàn)狀：4.1行業(yè)

3、門檻低，濫竽充數(shù)者多。塑膠管道生產(chǎn)企業(yè)多以各種聚脂作為生產(chǎn)原料，生產(chǎn)工藝大多都采用擠塑、注塑或者纏繞方式生產(chǎn)，由于現(xiàn)在的塑膠管道的生產(chǎn)工藝日趨成熟，技術(shù)壁壘很小，生產(chǎn)門 檻低，受投機(jī)倒把的心態(tài)驅(qū)使，很多地方軍打起簡(jiǎn)易的工棚、買幾臺(tái)破舊的機(jī)器，買一些劣質(zhì)的化工原 料就開始了生產(chǎn)，無工商稅務(wù)部門許可， 采取秘密的地下生產(chǎn)， 采用游擊作戰(zhàn)，由于消費(fèi)渠道比較明確， 不求遍地開花只求抓住一個(gè)殲滅一個(gè)的心態(tài)作祟，也能很快發(fā)展，當(dāng)自己的資金原始積累到一定程度后，才正式注冊(cè)，但作坊式的管理思維和市場(chǎng)投機(jī)的做法將一直貫穿于這個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程，這是很多管道 企業(yè)的發(fā)展通病。4.2塑膠管道企業(yè)生產(chǎn)歷史短。由于國家在

4、80年代后期才真正大力推廣塑膠管道，很多企業(yè)的生產(chǎn)歷史只有十幾年，生產(chǎn)歷史在10年以上的企業(yè)就不多，大多都在90年代后期受利益驅(qū)使，臨陣磨槍，匆忙上陣。4.3生產(chǎn)企業(yè)地域分布廣，但缺乏企業(yè)橫向聯(lián)合發(fā)展。全國塑膠管道企業(yè)不下幾千家，遍布全國各 地，但企業(yè)大多都是按照各自并不明確的思路發(fā)展，企業(yè)之間缺乏必要的互動(dòng)和聯(lián)合發(fā)展的思路，這也 是為什么現(xiàn)在塑膠管道行業(yè)從業(yè)數(shù)量很多，但是真正有規(guī)模的企業(yè)還很少，大多都還是擺脫不了作坊式 管理思維的影響，只能占據(jù)著某個(gè)山頭稱“王”，但就是不肯聯(lián)合起來組成威力無比的管道“航母”。4.4行業(yè)中品牌運(yùn)作尚不成熟，缺乏能在行業(yè)里占據(jù)絕對(duì)明顯優(yōu)勢(shì)的品牌。生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不少

5、，但文案大全真正能夠占據(jù)全國市場(chǎng)份額的就很少了，能將全國市場(chǎng)做透的就少之更少了，大多都靠地方保護(hù)主義割 據(jù)江山稱候；在品質(zhì)上，中下游者居多，高品質(zhì)的較少，而品牌高端的就更少了；在企業(yè)規(guī)模上大多都 是一個(gè)億產(chǎn)值以下的中小企業(yè)居多，產(chǎn)值能到 10個(gè)億以上規(guī)模的企業(yè)就屬鳳毛麟角了。4.5缺乏必要的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。很多企業(yè)對(duì)各自的定位都不明確，本來應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)兵力攻占某個(gè) 山頭的，然后再向周邊擴(kuò)張的，他卻發(fā)動(dòng)“全國戰(zhàn)爭(zhēng)”，結(jié)果營銷成本居高不下，外圍市場(chǎng)由于后續(xù)跟 進(jìn)不足，大量失守，而賴以成名的“大本營”也極度空虛，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食；有的企業(yè)從綜合實(shí)力來講 完全可以發(fā)動(dòng)“全國戰(zhàn)爭(zhēng)”的，但卻保守，固守“大本營

6、”市場(chǎng)，最終造成外圍市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)，競(jìng) 爭(zhēng)者形成全國市場(chǎng)的良好局面后，自然向其大本營攻擊，事實(shí)上，這類企業(yè)最終形成大本營不強(qiáng)、外圍 空虛、市場(chǎng)份額日趨縮減的不利局面。當(dāng)然還有很多中小型企業(yè)根本就沒有長期壯大發(fā)展的規(guī)劃，投機(jī) 倒把的發(fā)展思路制約著他們的發(fā)展，其規(guī)模只能在行業(yè)中靠后。4.6塑膠管道行業(yè)全國品牌架構(gòu)：經(jīng)過十幾年的發(fā)展，地方諸侯軍閥混戰(zhàn)，逐步形成了如下局面： 全國市場(chǎng)有影響力的品牌為廣東的“聯(lián)塑”、“顧地”、“南塑”；佛山“日豐”；福建的“亞通”； 江浙的“中財(cái)”、“偉星”、“楓葉”；河北的“寶碩”；遼寧的“金德”。但真正能夠在全國市場(chǎng)都 有逐殺，占據(jù)第一集團(tuán)的是“聯(lián)塑”、“顧地”、

7、“亞通”、“金德”。這只是市場(chǎng)上品牌效應(yīng)，但要 論到市場(chǎng)份額，這些第一集團(tuán)的品牌占據(jù)的份額還是相當(dāng)小的，并無任何絕對(duì)行業(yè)優(yōu)勢(shì)。這與塑膠管道 帶有工業(yè)品的屬性分不開的。二、塑膠管道行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)房產(chǎn)開發(fā)、各地建設(shè)力度的加大對(duì)塑膠管道行業(yè)將帶來強(qiáng)勁有力的拉動(dòng)作用，其無論在需求量、需求的品質(zhì)要求、還是服務(wù)質(zhì)量上都要提高一個(gè)層次。這就需要我們生產(chǎn)企業(yè)要打營銷品牌牌，而不能 以粗放的營銷方式來經(jīng)營，要對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作。只有以優(yōu)質(zhì)、合適的價(jià)格、優(yōu)良的服務(wù)、強(qiáng)勁的市場(chǎng)滲 透力才能立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈的管道市場(chǎng)。1、WTC后，國外資本會(huì)大量涌入本土?，F(xiàn)在不少國內(nèi)企業(yè)也都是中外合資，但是真正的國外管道企 業(yè)尚沒有資本介入

8、，但這并不代表以后他就永遠(yuǎn)不介入，事實(shí)上國外品牌對(duì)中國管道市場(chǎng)覬覦已久，目 前他們以獨(dú)資的方式介入可能性不大，畢竟目前中國市場(chǎng)對(duì)于管道的消費(fèi)整體層次還是比較低，他們最 有可能的就是“借雞生蛋”方式，以合資或者收購中方的某個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)注入方式進(jìn)行，從而也來瓜分 這塊誘人的蛋糕。，這就要求中國的管道企業(yè)特別是處于第一集團(tuán)的管道企業(yè)要將本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)淋漓 盡致的發(fā)揮出來，最大限度的降低成本，采用適合本土發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，以主人的姿態(tài)來痛擊外來入侵 者。2、國外建材超市的涌入以及本土的建材超市發(fā)展必將給管道行業(yè)的傳統(tǒng)營銷模式帶來強(qiáng)大的沖擊。 像國外的百安居、家得寶、以強(qiáng)勢(shì)介入，他們雄厚的資本，相對(duì)先進(jìn)的

9、管理模式，良好的購物環(huán)境，優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)，以及強(qiáng)大的品牌效應(yīng)都給傳統(tǒng)渠道帶來強(qiáng)大的沖擊，而且國內(nèi)近幾年建材超市的發(fā)展也方興 文案大全未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家潤多”好美家”紅星美凱龍”家世界”等也都向傳統(tǒng)渠道磨刀霍霍，而且很多全國50強(qiáng)為領(lǐng)軍的房產(chǎn)大腕由于其房產(chǎn)開發(fā)遍及全國，管道消費(fèi)量相當(dāng)驚人，其直接向廠家要挾，要廠家直接向其供貨，而把傳統(tǒng)渠道商晾在一邊了，全國的大型家裝公司也都 挾天子以令諸侯了，手伸向廠家而漸漸把渠道商推向一邊，以及大型的市政工程項(xiàng)目也都愿意直接跟廠 家合作，這些團(tuán)購大客戶都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睜睜的看著屬于自己的那份蛋糕被瓜 分的越來越小。3、以

10、上這些也都加劇了行業(yè)洗牌的速度。當(dāng)然目前管道行業(yè)還不具備洗牌的條件，管道畢竟屬于工業(yè)品，不像快速日用品或者家電，行業(yè)“洗牌”會(huì)比較徹底。但是這并不是說管道行業(yè)目前軍閥混戰(zhàn) 局面依然混亂下去，這會(huì)引起想入行者深刻思索，再不會(huì)因?yàn)榍皫啄昴菢拥耐稒C(jī)心理而倉促上陣了，一 方面，這些轉(zhuǎn)變會(huì)給想入行者帶來發(fā)展上的壁壘，增高了入行的門檻，阻止了一批不夠?qū)嵙Φ耐稒C(jī)者加 入這個(gè)游戲圈；另一方面也對(duì)那些有實(shí)力、具備高超游戲技巧的從業(yè)者提供了發(fā)展空間，同時(shí)這種只有 高超游戲技巧的企業(yè)才能長足發(fā)展的游戲規(guī)則，也會(huì)慢慢發(fā)展出像TCL家電巨頭這樣的管道巨頭，誰能成為未來的管道巨頭？是“聯(lián)塑”？ “顧地”？ “中財(cái)”？“金

11、德”讓我們翹首以待吧。4、傳統(tǒng)的渠道銷售也將面臨著重新調(diào)整。以前的省總代理，省級(jí)總經(jīng)銷只能說告別歷史了，現(xiàn)在地區(qū)級(jí)“總代理”，地區(qū)級(jí)“總經(jīng)銷”也飽受考驗(yàn)了，因?yàn)楝F(xiàn)在的管道銷售的發(fā)展越來越表明，“總”這個(gè)詞在渠道發(fā)展里越發(fā)的不合適宜，渠道的深度分銷理念就要遺棄“總”字，渠道的扁平化將是大勢(shì)所趨，以前的老“總”們只怕欲哭無淚了，但光哭不行還是要痛定思痛，要在目前這個(gè)大趨勢(shì)下，怎么樣的發(fā)揮自己的渠道運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，做出渠道中的口碑良好的品牌，那時(shí)候跟廠家談判的主動(dòng)權(quán)還是掌握在 自己手中的。5、傳統(tǒng)的夫妻店、坐商都將一去不復(fù)返了。現(xiàn)在需要的是有先進(jìn)的經(jīng)營管理理念、有高效的銷售團(tuán)，需要走出去甚至說是攻出去做銷

12、售，要有良好的銷售規(guī)劃和自己企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃，要具備對(duì)目前營銷革命深刻認(rèn)識(shí)觀念的商家，否則只能固步自封，永守“夫妻店”。6、管道行業(yè)的發(fā)展越來越要求廠家要真正做品牌而非做形象。要將質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、宣傳廣告等綜合運(yùn)作，要做營銷差異化而非單一的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而塑造出行業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)。7、越發(fā)的要求廠家在固守既定的營銷戰(zhàn)略前提下，銷售模式不可單一，要靈活機(jī)動(dòng)，要多樣化，營造出營銷模式多元化，從而應(yīng)對(duì)目前紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)營銷環(huán)境。三、新形勢(shì)下管道企業(yè)營銷應(yīng)如何突圍相對(duì)于目前國內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境，管道企業(yè)營銷新形勢(shì)主要包括：欣欣向榮的建筑市場(chǎng)、國家積極推廣塑膠管道的宏觀政策、國內(nèi)外管道企業(yè)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)格局的變

13、化、渠道的革命、KA渠道的興起、消費(fèi)水平以及方式的轉(zhuǎn)變等， 這都給管道企業(yè)的營銷模式帶來很大的改變，企業(yè)要生存發(fā)展，市場(chǎng)要強(qiáng)力占領(lǐng),那營銷就是企業(yè)發(fā)展的銳利兵器，不同發(fā)展階段的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，采取什么樣的營銷策略要都文案大全應(yīng)量體裁衣，多大的腳穿多大的鞋。（一）企業(yè)營銷戰(zhàn)略定位：在目前的形勢(shì)下，針對(duì)目前的營銷環(huán)境，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)營銷戰(zhàn)略定位上都應(yīng)該不一樣，按照企業(yè)“生存第一、發(fā)展第二”的策略，小型企業(yè)應(yīng)該以生存下來作為 當(dāng)前的目標(biāo)，連生機(jī)都有問題何談市場(chǎng)擴(kuò)張呢，當(dāng)然在為生存拼搏的過程中，充分整合公司內(nèi)外部資源，抓住時(shí)機(jī)壯大自己；中型企業(yè)應(yīng)該立足于當(dāng)前的市場(chǎng)，在自己的大本營一定要做

14、“強(qiáng)”做“大”，形成 區(qū)域優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)作為自己的“大本營”市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上在有計(jì)劃的向全國市場(chǎng)擴(kuò)張；大型企業(yè)或者說處 于行業(yè)第一第二集團(tuán)的企業(yè)此時(shí)更應(yīng)該對(duì)自己的“主”市場(chǎng)和“輔”市場(chǎng)精耕細(xì)作，將深度分銷作為當(dāng) 前的重要策略，以提高市場(chǎng)占有率為主要目標(biāo)，同時(shí)呢，整合公司內(nèi)外部資源，在渠道運(yùn)作和開辟中力 求創(chuàng)新，注意塑造行業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)渠道組合多元化，增強(qiáng)對(duì)渠道的宏觀掌控能力，同時(shí)增強(qiáng)國際市場(chǎng)的開拓。（二）企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分定位現(xiàn)在，管道行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)尚未建立起企業(yè)賴以生存的根據(jù)地一明確穩(wěn)定的區(qū)域市場(chǎng)，就去盲目擴(kuò)張，去攻打全國市場(chǎng)，其拓展思路既無明晰的思路、策略，又無具體可行 的措施辦法，隨意性、盲目性很強(qiáng)

15、，表現(xiàn)在產(chǎn)品銷售上有兩種傾向：一是“蜻蜓點(diǎn)水式”的“游擊戰(zhàn)”，哪里能銷就銷往哪里，能銷多少就銷多少；其二就是“撒胡椒粉式全擊戰(zhàn)”一講究面面俱到，撒大網(wǎng)希望能夠廣種薄收。上述做法或許能在某種程度上實(shí)現(xiàn)一定量的銷售額，但其弊端是顯而易見的，一無明 確的市場(chǎng)定位，更無長遠(yuǎn)品牌的建設(shè)，難以完成公司營銷的總體目標(biāo)；二是沒有穩(wěn)定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，難以 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能曇花一現(xiàn)，大多扮演的是草莽英雄形象，對(duì)于公司的中長期發(fā)展是有害的，特別是 對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)的品牌塑造損害巨大。那么應(yīng)如何做好市場(chǎng)定位呢？企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、實(shí)力、和總體 戰(zhàn)略布置，有效采用“創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢(shì)”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，建立穩(wěn)定的市場(chǎng)根據(jù)地和強(qiáng)有

16、力的市場(chǎng)依 托，在某幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)提高市場(chǎng)占有率，贏得較大市場(chǎng)份額。細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)，準(zhǔn)確選擇和確定目標(biāo)市 場(chǎng)。所選區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)一般應(yīng)具備市場(chǎng)容量和潛力較大（人口總量大，購買力高，需求程度高）、區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯（經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)完備，市場(chǎng)發(fā)育健全），競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)比較明朗（產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境良好）、營銷資源對(duì)等等條件，區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)可分為準(zhǔn)入市場(chǎng)、首選市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、中心市場(chǎng)等。目標(biāo)市場(chǎng)確定 后，企業(yè)明確市場(chǎng)定位后，形成明晰的區(qū)域市場(chǎng)推廣策略。目前很多市場(chǎng)采用的拓展策略很多，譬如：1、“滾雪球”：以某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)作為自己的大本營將其做“大”做“強(qiáng)”，然后再向鄰近的市場(chǎng) 或者適合自己發(fā)展的市場(chǎng)拓展，等吃透后再去向下

17、一個(gè)市場(chǎng)拓展。適合中小企業(yè)發(fā)展2、“采蘑菇”：企業(yè)開拓市場(chǎng)的策略是一種跳躍性的拓展策略，按照先優(yōu)后劣的順序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的， 依次到最小的，其不以地域鄰近的法則開拓市場(chǎng)，而是采用跳躍式。此種方式適合中小企業(yè)發(fā)展。3、“地毯式搜索法：就是整合企業(yè)的資源，對(duì)全國市場(chǎng)同時(shí)進(jìn)行攻擊，以在最短最快的時(shí)間內(nèi)在 全國市場(chǎng)提高市場(chǎng)份額、獲得絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這需要企業(yè)有充足的營銷資源，這種市場(chǎng)拓展策略一般都 文案大全是成熟企業(yè)或者規(guī)模較大、實(shí)力雄厚的企業(yè)采用的策略。4、“農(nóng)村包圍城市”的策略：在全國市場(chǎng)中所有的省城可以看作是“城市”，地級(jí)市可以看作是“農(nóng)村”，在一個(gè)省的市場(chǎng)中，地市可以看作

18、是“城市”，縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域市場(chǎng)可以看作是“農(nóng)村”。 現(xiàn)階段管道營銷中，所有的城市市場(chǎng)已經(jīng)被地方優(yōu)勢(shì)品牌占據(jù)著領(lǐng)先地位，而且“城市”歷來都是各廠 家必爭(zhēng)之地，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，相對(duì)而言“農(nóng)村”市場(chǎng)爭(zhēng)奪較弱，但是現(xiàn)在塑膠管道在“農(nóng)村”的市場(chǎng)前 景和發(fā)展?jié)摿Χ驾^大。從營銷競(jìng)爭(zhēng)難度來講，農(nóng)村也相對(duì)較低，與其在“城市”與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短兵相接， 還不如集中兵力在“農(nóng)村”市場(chǎng)，當(dāng)“農(nóng)村”市場(chǎng)有了穩(wěn)固的根據(jù)地，為“城市暴動(dòng)”積蓄了充分的資 源后，再形成以農(nóng)村包圍城市的局面來開始城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成四面楚歌的良好局面。這 種策略既可適用中小企業(yè)也可適用大型企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的拓展。業(yè)界內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)非常明確的莫若“四

19、川 森普”，其只做 PE給水領(lǐng)域。雖然發(fā)展歷史短，但由于其目標(biāo)市場(chǎng)定位明確，主攻市政供水領(lǐng)域，取 得了不俗的業(yè)績，所以在行業(yè)內(nèi)也相當(dāng)?shù)囊俗⒛?。?dāng)然不同發(fā)展階段的企業(yè)采取的策略不同，市場(chǎng)定 位也肯定不同，但是采用什么樣的市場(chǎng)拓展策略都應(yīng)該與企業(yè)本身的內(nèi)外部資源、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企 業(yè)當(dāng)前面臨的形勢(shì)緊密聯(lián)系，否則必將在市場(chǎng)上碰壁或節(jié)節(jié)敗退。（三）品牌化建設(shè)上：目前管道生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，但是大部分在品牌化建設(shè)上不夠明確。要么大 腳穿小鞋，要么小腳穿大鞋，當(dāng)然光腳不穿鞋的也有了。塑膠管道是工業(yè)品的范疇，但是隨著人民生活 水平的提高、住房個(gè)性化設(shè)計(jì)的需要將給塑膠管道慢慢冠以家居消費(fèi)品的特性，而且建筑工

20、程質(zhì)量要求 越來越高，必然對(duì)建材的品質(zhì)要求也逐步嚴(yán)格，靠簡(jiǎn)單的朋友關(guān)系的銷售方法將慢慢弱化，品牌的競(jìng)爭(zhēng) 將日趨激烈，那么企業(yè)的品牌應(yīng)如何定位呢？1、產(chǎn)品研發(fā)定位上應(yīng)與公司的規(guī)模和發(fā)展戰(zhàn)略相一致。品牌層次的定位要從產(chǎn)品研發(fā)開始考慮， 產(chǎn)品品質(zhì)、企業(yè)營銷水平、服務(wù)水平、消費(fèi)者認(rèn)可度等方面綜合起來才能形成品牌。而企業(yè)的規(guī)模、經(jīng) 營管理水平、行銷能力又將決定著塑造品牌的層次。只有品牌這個(gè)“鞋”跟企業(yè)自身的“腳”大小胖瘦 一致，才能真正發(fā)揮品牌的威力。2、在產(chǎn)品品類方面，不是越多越好，越完備越好，不要過于奢求全面開花，要渴求“?！薄熬?， 在某個(gè)品類做到全省、全國乃至全球最大、最好。中小管道企業(yè)抓住一兩

21、項(xiàng)產(chǎn)品，集中公司資源，將其 在目標(biāo)市場(chǎng)做透、做強(qiáng)后再增加品類，否則涉獵面很廣，但各個(gè)品類卻“面黃肌瘦“。行業(yè)前列的企業(yè) 由于有了多年的市場(chǎng)征戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及產(chǎn)品開發(fā)品牌維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，可實(shí)行多品類、多品牌化戰(zhàn)略，但是一定要 形成“核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”“核心市場(chǎng)”后再進(jìn)行，同時(shí)注重各個(gè)品類相配套的服務(wù)，從而塑造品牌多元 化和多個(gè)品牌百花齊放的大好市場(chǎng)格局。3、在宣傳廣告上，由于管道產(chǎn)品屬工業(yè)品的特性，不可能像日用消費(fèi)品采取很廣泛的廣告甚至通 過傳媒。目前戶外廣告成為管道企業(yè)主要宣傳廣告手法，而戶外廣告中又以城市或者交通中心地帶設(shè)置 大幅燈箱廣告或者經(jīng)銷門店店招為主。“日豐”、“聯(lián)塑”、“顧地”采用鋪天蓋地的店招

22、廣告成為管 文案大全道行業(yè)廣告宣傳的一大亮點(diǎn)，但在廣告創(chuàng)意上以“日豐”的“日豐管，健康水管，管用50年”格外醒目，同時(shí)日豐也開通了管道廣告之先河：在電視傳媒上做廣告。而其他品牌尚無明確的品牌創(chuàng)意。4、營銷服務(wù)建設(shè)上，要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞客戶為中心，提供優(yōu)質(zhì)完善的服務(wù)，為企業(yè)自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打好服務(wù)牌，同時(shí)力求服務(wù)創(chuàng)新，服務(wù)差異化。例如針對(duì)渠道商，可將培訓(xùn)工作作為企 業(yè)的一張王牌，很多渠道商開始大都是小商販起家，整體文化素質(zhì)相對(duì)不高，其發(fā)展起來后，如何在此 基礎(chǔ)上做“大”做“強(qiáng)”、其個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃以及對(duì)于當(dāng)前全新形勢(shì)的認(rèn)識(shí)都非常不足，這是行業(yè)渠道 商的通病，企業(yè)可根據(jù)以上渠道商的不足，作好

23、針對(duì)性的培訓(xùn)工作，一定能夠在行業(yè)中樹立良好的口碑 和形象。目前管道企業(yè)品牌化運(yùn)作中，“日豐”、“聯(lián)塑”是兩個(gè)典型的代表?！叭肇S”是依靠單一產(chǎn) 品創(chuàng)造了管道行業(yè)奇跡的企業(yè)，其就依靠鋁塑管這一單一產(chǎn)品，卻做到鋁塑管這個(gè)品類的龍頭老大，一 句“日豐管，健康水管，管用五十年”叫響了大江南北。日豐管也滲透到無數(shù)的工程項(xiàng)目中，盡管鋁塑 市場(chǎng)正在萎縮，但單論品牌塑造還是相當(dāng)成功的。而“聯(lián)塑”是戰(zhàn)略運(yùn)用最為明顯的企業(yè)，其“滾雪球”策略，將“聯(lián)塑”由最南方滾到了最北方，其“地毯式搜索”策略， 將“聯(lián)塑”營銷網(wǎng)絡(luò)全國遍地開花，近幾年的“農(nóng)村包圍城市”的策略在市政工程領(lǐng)域更是“攻城拔寨”，在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)獲得相當(dāng)大的

24、市 場(chǎng)份額，但是“聯(lián)塑”采用這些戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是其產(chǎn)品品類豐富，幾乎囊括了所有的工程管道領(lǐng)域，比如 給水、排水、電力、電信、排污、園林灌溉等管道產(chǎn)品。在這么多類別產(chǎn)品中，產(chǎn)品定位是非常成功的， PPR PE給水管道、PVC-U排水以及電力套管、 HDPE排污管道成為其核心產(chǎn)品，而其他產(chǎn)品則構(gòu)成了對(duì) 核心產(chǎn)品的防御之勢(shì)，在多品類產(chǎn)品運(yùn)作企業(yè)中，“聯(lián)塑”無疑是最成功的，像“亞通”、“中財(cái)”也 都采取了多品類的品牌化戰(zhàn)略，但品牌效果比“聯(lián)塑” “日豐”稍遜一籌。針對(duì)當(dāng)前的管道企業(yè)，尤其 是中小型管道企業(yè)，要想在市場(chǎng)上立足，得到業(yè)界的尊敬，只有選取一條最有發(fā)展空間的道路，尋求最 有優(yōu)勢(shì)的定位，專心專意的走

25、下去，義無反顧的把它縱深化、單一化和專業(yè)化，走“寬”走“?！?。這 個(gè)“寬”即是將“一條道路” 建長、擴(kuò)寬，例如定位為國內(nèi)最強(qiáng)大的排污管道制造專家，應(yīng)根據(jù)不同 的使用習(xí)慣要求，進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，在技術(shù)、材質(zhì)、外形、工藝、服務(wù)等方面都提升并保證優(yōu)良的服務(wù)水 平，將自己打造成為這個(gè)“小市場(chǎng)”或曰“小行業(yè)”的國內(nèi)第一，即把專業(yè)制造排污管道這個(gè)優(yōu)勢(shì)做到 極致，把本來是一條極小的道路，“修筑”得寬廣無比。成為細(xì)分市場(chǎng)中永遠(yuǎn)的第一品牌，讓同行臣服 和尊敬，讓廣大的經(jīng)銷商、消費(fèi)者以代理、購買和使用此品牌為榮耀。這才是當(dāng)前管道品牌競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的 方向。（四）、渠道運(yùn)作方面：前幾年在銷售業(yè)界有個(gè)觀點(diǎn)就是“渠道為王”，誰掌

26、握了渠道誰就在某個(gè)產(chǎn)品行業(yè)占據(jù)王者地位，盡管這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)在某些行業(yè)略顯落后，但是對(duì)于管道行業(yè)，我認(rèn)為目前尚 不落后，很多企業(yè)在渠道建設(shè)上尚不完備，而且目前管道行業(yè)中取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道 建設(shè)相對(duì)完善、健全的，對(duì)于新形勢(shì)下的管道企業(yè)渠道運(yùn)作來講，一方面在現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上增強(qiáng)深度 分銷，現(xiàn)有的渠道要精耕細(xì)作；另一方面要增強(qiáng)渠道的多元化，增強(qiáng)開發(fā)、興建新的渠道模式力度?，F(xiàn) 文案大全階段，隨著人民消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，特別是住房裝修消費(fèi)水平的提高，塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè) 品的特性，同時(shí)又兼?zhèn)浼揖佑闷返奶匦?，決定了現(xiàn)階段的管道營銷渠道不再是單一的渠道模式，也只有 迎合現(xiàn)階段渠道消費(fèi)發(fā)展

27、的要求，企業(yè)才能真正掌控渠道，也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個(gè)新的臺(tái)階。管 道營銷渠道從售賣方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市 政工程渠道，從消費(fèi)群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系 統(tǒng)渠道（教育系統(tǒng)的房屋建筑工程）、政府單位住房開發(fā)建設(shè)渠道、自來水系統(tǒng)渠道、水利系統(tǒng)渠道、污水系統(tǒng)渠道、工程建設(shè)監(jiān)督系統(tǒng)渠道、設(shè)計(jì)系統(tǒng)渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)模 式，銷售形式上相對(duì)穩(wěn)定，而工程渠道相對(duì)復(fù)雜和不可測(cè)，隨機(jī)性大，但是工程銷售在管道銷售里占有 相當(dāng)大的份額，其實(shí)在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開的，而是互相

28、滲透、有機(jī)結(jié)合的。 面對(duì)眾多的渠道，作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統(tǒng)的民品渠道網(wǎng)絡(luò) 為基礎(chǔ)，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據(jù)地”，將工程渠道作為自己提高市 場(chǎng)占有、實(shí)現(xiàn)銷售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。目前管道行業(yè)中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說通常一個(gè)企業(yè)在某個(gè)區(qū)域的渠道尚沒有能力同時(shí)運(yùn)作民品渠道 和工程渠道，基本上還是一個(gè)區(qū)域擁有一個(gè)渠道，但是在業(yè)務(wù)范圍上民品和工程都有涉及，在競(jìng)爭(zhēng)日益 白熱化的塑膠管道行業(yè)，“深度分銷”“渠道扁平化”已是大勢(shì)所趨，一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域同時(shí)出現(xiàn)民品渠道 和工程渠道，甚至更為細(xì)分的渠道組

29、合才能在渠道競(jìng)爭(zhēng)中擁有優(yōu)勢(shì)。1、如何加強(qiáng)民用品渠道建設(shè)？民品分銷渠道應(yīng)該考慮建設(shè)速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場(chǎng)的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭(zhēng)先恐后搶市場(chǎng)，所以，民品分銷渠道建設(shè)速度要快,覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰(zhàn)中占據(jù)有利地位。但由于不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)對(duì) 分銷渠道的建設(shè)策略也是不盡相同，但無論是大企業(yè)全國的市場(chǎng)分銷體系還是中小企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)分銷 體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的深度和廣度，以形成區(qū)域分銷優(yōu)勢(shì)。1.1轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商職能，和經(jīng)銷商建立新型的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并存的今天，經(jīng)銷商 似乎逐漸被邊緣化了，其實(shí)經(jīng)銷商只要轉(zhuǎn)變職能，完全可以在塑膠管道

30、新的渠道模式下找到自己的適當(dāng) 位置。利用經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)比較了解，具有一定的資金實(shí)力和經(jīng)營理念，同時(shí)經(jīng)銷商在區(qū)域政府公共 關(guān)系上面都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，將經(jīng)銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場(chǎng)開發(fā)和維護(hù)基地、 維修和服務(wù)基地、客戶培訓(xùn)基地、區(qū)域市場(chǎng)政府公共關(guān)系拓展維護(hù)基地。公司向經(jīng)銷商提供經(jīng)營指導(dǎo)、 銷售培訓(xùn)、同時(shí)如果有可能廠家可在分銷網(wǎng)絡(luò)上、業(yè)務(wù)訂單的開拓上進(jìn)行掌控，其他物流配送、基本的 售前、售中、售后服務(wù)、市場(chǎng)開拓等都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，以增強(qiáng)經(jīng)銷商的服務(wù)功能，這樣形成廠家能致力 于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務(wù)功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡(jiǎn)化了廠商相互混雜分工不 明確的銷售管理局面

31、，另一方面實(shí)現(xiàn)了廠商資源的合理配置，由于廠家對(duì)市場(chǎng)的定位以及宏觀掌控能力 肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于商家，而商家在具體區(qū)域市場(chǎng)的銷售優(yōu)勢(shì)也比廠家“直營”要有優(yōu)勢(shì)，這樣的組合應(yīng)該是 文案大全優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)良性互動(dòng)的模式。同時(shí)，這也符合“大營銷” “深度分銷” “營銷分工細(xì)化”“廠商共贏”的 觀念。經(jīng)銷商的利潤來自于廠家的返利，可以把返利分成若干個(gè)項(xiàng)目如銷量返利和服務(wù)（配送、維修 等）返利等，還有一部分利潤來自于自有專賣店（為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商在好的地段開設(shè)大面積、精裝修的專 賣店的積極性，可以由廠家承擔(dān)一部分費(fèi)用）。經(jīng)銷商的支出成本主要是物流費(fèi)用、人員工資、維修服務(wù)費(fèi)用（這部分費(fèi)用可以交廠家報(bào)銷）、店面租金和其他雜費(fèi)。公

32、司派駐商務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理和各渠道的開發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷商維護(hù)好渠道。形成廠商合作的公用渠道。1.2加強(qiáng)分銷體系建設(shè)力度，具體民品分銷渠道組建方法步驟為：渠道扁平化。一概改變過去的省級(jí)總經(jīng)銷或者總代理制度，經(jīng)銷區(qū)域和代理區(qū)域要重新規(guī)劃，縮小原來總經(jīng)銷或者總代理的經(jīng)營 區(qū)域，將這些老“總”所在的省城或者地級(jí)市轄區(qū)作為他們的經(jīng)營區(qū)域，慢慢淡化“總”的概念，在合 同上的“經(jīng)銷權(quán)”“代理權(quán)”中明確承認(rèn)他們是某個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不 具備法律爭(zhēng)議的土壤，從而為將來的市場(chǎng)進(jìn)一步的扁平化策略提供合作基礎(chǔ)。其他區(qū)域市場(chǎng)以“地級(jí) 市”為單位，發(fā)展地區(qū)一級(jí)經(jīng)銷商或者代理商，如果有條件的，

33、根據(jù)自己的產(chǎn)品大類，可在一個(gè)地區(qū)建 立多個(gè)一級(jí)渠道商，但在經(jīng)營產(chǎn)品劃分上要根據(jù)一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)營能力合理劃分，否則將會(huì)由于“一山難 容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭(zhēng)斗，甚至自相殘殺。同時(shí)以各個(gè)縣城為單位建立縣城級(jí)二級(jí)分銷商，所有的 二級(jí)分銷商由所屬區(qū)域的一級(jí)商管理支持，廠家負(fù)責(zé)監(jiān)管，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)條件良好的縣城可設(shè)置以縣城為 單位的一級(jí)商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)于渠道精耕細(xì)作的策略。建立完善的分銷體系管理辦法，以監(jiān)控整個(gè)區(qū)域的分銷渠道建設(shè)。以每個(gè)地區(qū)為單位，廠家與一級(jí)商一 起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對(duì)于分銷渠道建設(shè)指標(biāo)要從定量和定性上要求，比如，某個(gè)地區(qū)擁有 10個(gè)縣城市場(chǎng)，定

34、量就是，一年內(nèi)在地級(jí)市開發(fā)建立5個(gè)二級(jí)分銷商，開發(fā)建立 10個(gè)縣級(jí)二級(jí)商，同時(shí)要有5個(gè)二級(jí)分銷商的年銷售能力要達(dá)到50萬3個(gè)達(dá)到30萬，該地區(qū)分銷商實(shí)現(xiàn)年銷售額500萬，定性就是要從各個(gè)分銷商經(jīng)營觀念、經(jīng)營實(shí)力、市場(chǎng)占有情況、分銷體系健全程度、目標(biāo)項(xiàng)目合作的比 例等。通過完善的管理辦法以及監(jiān)控體系指導(dǎo)和矯正分銷體系的健康發(fā)展。進(jìn)入建材市場(chǎng)、五金店等、水暖店，架設(shè)傳統(tǒng)零售終端渠道。由于這些零售終端渠道，分布比較分散，數(shù)量眾多，分布密而廣一方面將其作為廠家在終端用戶方面的一個(gè)強(qiáng)有力的廣告宣傳展示，這就需要所有的零售賣店要有 標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，統(tǒng)一的店招，建立統(tǒng)一的CI形象，另一方面，將零售終端的發(fā)展

35、規(guī)模作為各級(jí)分銷商渠道建設(shè)的一個(gè)考核指標(biāo)，同時(shí)，傳統(tǒng)的零售終端確實(shí)可為企業(yè)或者商家?guī)礓N售的突破。順應(yīng)渠道發(fā)展趨勢(shì)，改變?cè)瓉韱我淮址诺那滥Ｊ?，發(fā)展新型的渠道模式（KA渠道），形成競(jìng)爭(zhēng)有序的渠道格局。區(qū)域市場(chǎng)類 KA渠道管道企業(yè)以前多在建材批發(fā)市場(chǎng)等地租用場(chǎng)地搞批發(fā)，對(duì)經(jīng)銷商的資信、 實(shí)力、維修服務(wù)、價(jià)格等都無法掌控。新型渠道注重終端建設(shè)，而且也便于企業(yè)掌握市場(chǎng)狀況，及時(shí)采 取措施。對(duì)于地方的 KA賣場(chǎng)，由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商將其作為自己的分銷商進(jìn)行拓展管理。2、工程渠道工程渠道占整個(gè)管道銷量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以文案大全歸于工程渠道。工程渠道采購量大，相對(duì)于民品渠道來講，

36、工程渠道影響決策的群體比較多，技術(shù)含量 要求比較高，配套服務(wù)要能跟上。工程渠道有眾多的參與者：除了廠家和經(jīng)銷商以外，還有各房地產(chǎn)開 發(fā)商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設(shè)計(jì)院、招投標(biāo)公司、監(jiān)理公司、政府主管部門（建委等）目前 工程渠道存在的問題主要有：對(duì)全國市場(chǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃；工程渠道的細(xì)分還不夠；針對(duì)性的解決方案 不強(qiáng)；客戶關(guān)系管理還比較薄弱；公關(guān)能力還有待加強(qiáng)。2.1如何加強(qiáng)工程渠道建設(shè)？實(shí)行工程經(jīng)銷商分級(jí)管理。 經(jīng)銷商分級(jí)管理的目標(biāo)是重點(diǎn)經(jīng)銷商要得到重點(diǎn)支持，鼓勵(lì)經(jīng)銷商取得更高績效。經(jīng)銷商的級(jí)別制定通過綜合評(píng)估經(jīng)銷商的以前業(yè)績、資金實(shí)力、維修服務(wù)能力、人員數(shù)量、與公司的配合程度等來評(píng)定，并

37、規(guī)定一定期限評(píng)估一次，對(duì)經(jīng)銷商的級(jí)別做 調(diào)整。經(jīng)銷商分級(jí)完成以后，公司要具體在技術(shù)支持、業(yè)務(wù)開拓、管理培訓(xùn)等上給予傾斜。成立技術(shù)支 持部門。公司可以成立專門的技術(shù)支持部門規(guī)劃調(diào)度全國的項(xiàng)目小組，提供有針對(duì)性的解決方案，增加 投標(biāo)命中率。技術(shù)支持部門針對(duì)招標(biāo)方案和具體客戶的要求，在經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理的配合下，制定個(gè)性 化的解決方案。技術(shù)支持部門還有一個(gè)功能是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，指導(dǎo)經(jīng)銷商的技術(shù)人員對(duì)客戶的 管道設(shè)施開展維修等售后服務(wù)。與其他渠道成員和用戶建立順暢的溝通渠道。分公司或者辦事處的職責(zé) 之一就是輔助經(jīng)銷商，與客戶建立直接的溝通，這樣的好處有兩點(diǎn)：可以掌握第一手資料，監(jiān)督和評(píng)估 經(jīng)銷商的

38、工作；避免經(jīng)銷商跳槽后客戶資源完全流失。22工程渠道的推進(jìn)步驟：尋找市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突破口。由于工程渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的廠家才能勝出，這里的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指：品牌優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、關(guān)系優(yōu)勢(shì)等，幾乎沒有廠家會(huì)同時(shí)擁有所 有優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)自己在某一方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，更能尋求市場(chǎng)突破。以地級(jí)市為單位建立地區(qū)工程經(jīng)銷商。在選擇工程經(jīng)銷商時(shí)候，要注意工程經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)：有良好的政府公共關(guān)系（與設(shè)計(jì)院、建委、財(cái)政、銀行、工商稅務(wù)、自來水公司、水利廳局等方面），有良好的運(yùn)作資金、有良好的工程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、有上佳的資信、有當(dāng)?shù)氐目蛻糍Y源等。工程經(jīng)銷商不象民 品經(jīng)銷商主要立足于做網(wǎng)絡(luò)批發(fā)，

39、工程商主要是開發(fā)當(dāng)?shù)氐慕ㄖこ袒蛘呤姓こ?，靠自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 和良好的工程運(yùn)作信譽(yù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。公司自主成立工程拓展部，大力開拓團(tuán)購類業(yè)務(wù)。目標(biāo)團(tuán)購客戶是全國五十強(qiáng)房產(chǎn)公司、全國大型的家裝公司、全國水利系統(tǒng)、自來水系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、排污系統(tǒng)等，團(tuán)購客戶的特點(diǎn) 就是，地域的跨度很大，工程區(qū)域不以某個(gè)區(qū)域限制，同時(shí)擁有集中的總部，很多大宗物資都是集團(tuán)統(tǒng) 一招標(biāo)采購，分公司集中使用某個(gè)或幾個(gè)品牌，而且其使用量相當(dāng)大，團(tuán)購客戶就是要形成規(guī)模性采購 后以降低采購成本，同時(shí)其擁有和供應(yīng)商談判的優(yōu)勢(shì)籌碼。生產(chǎn)企業(yè)掌握這種團(tuán)購類客戶的物資采購運(yùn) 作方式后，發(fā)揮好現(xiàn)有工程渠道商的政府關(guān)系優(yōu)勢(shì)，同時(shí)設(shè)置

40、專門的部門來負(fù)責(zé)團(tuán)購業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然 要說明的是：團(tuán)購類業(yè)務(wù)有時(shí)會(huì)與工程經(jīng)銷商業(yè)務(wù)發(fā)生摩擦，這就需要明確界定項(xiàng)目的操作操作是屬于 文案大全團(tuán)購范疇還是工程經(jīng)銷范疇，如果針對(duì)某個(gè)區(qū)域工程項(xiàng)目，廠商同時(shí)有操作，在此情況下應(yīng)遵循“誰最 有利于項(xiàng)目的成功合作”原則，若是工程商能夠有很好的優(yōu)勢(shì)，能夠跟客戶順利合作，廠家的工程拓展 部門當(dāng)然無條件支持工程商運(yùn)作。但大多情況下，由于團(tuán)購類客戶的需求量很大，而且其業(yè)務(wù)范圍大都 遍及全國，工程經(jīng)銷商單靠個(gè)人的實(shí)力尚不能足以來操作工程，這個(gè)時(shí)候，廠家的工程拓展部就要發(fā)揮 威力了，要調(diào)動(dòng)一切可以利用的資源、關(guān)系優(yōu)勢(shì)，成功與以上部門進(jìn)行合作，同時(shí)分公司或者辦事處要 正

41、增強(qiáng)對(duì)渠道之間的協(xié)調(diào)工作。224建立不同品牌管道渠道商之間密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以實(shí)現(xiàn)“夾縫”中銷售的目的。目前管道行業(yè)不同品牌渠道商之間關(guān)系可以用“敵我分明”來揭示，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間、品牌之間、大都認(rèn)為是對(duì)方在 不斷瓜分本屬于自己的那份可憐的蛋糕，大多以敵視的眼光來向敵人示威。事實(shí)上對(duì)于廠家來將在維護(hù) 渠道健康發(fā)展的同時(shí)，維護(hù)現(xiàn)有渠道商的正當(dāng)發(fā)展和權(quán)益之外，還要加強(qiáng)與同行品牌渠道商的聯(lián)系，如 果與他們很坦誠的交流，更多的從他們的通病一“自己企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清”，這個(gè)方向去幫他們，去向 他們闡述企業(yè)的規(guī)劃對(duì)于迫切需要發(fā)展的企業(yè)的重要性，以“顧問式朋友”身份同他們交往，由于不同 品牌的管道經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域來

42、講也都有他們各自的關(guān)系群體，而且各個(gè)品牌的產(chǎn)品也都互有優(yōu)劣，在 有了良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，如果在他的關(guān)系群體里，他可以承攬到工程業(yè)務(wù)，但其自身經(jīng)營的產(chǎn)品 卻滿足不了這個(gè)工程需求的時(shí)候，那我方自然可以趁虛而入，在品牌競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中找到銷售的突破口。開發(fā)維護(hù)良好的政府關(guān)系渠道。比如：建筑工程管理部門（建委、房產(chǎn)局、國土局等），建筑工程監(jiān)督部門（各地的質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、檢測(cè)部門、監(jiān)理咨詢機(jī)構(gòu)、建筑工程招投標(biāo)中心），建筑工程設(shè)計(jì)等技術(shù)部門（各類建筑工程設(shè)計(jì)院）、工商稅務(wù)、銀行金融系統(tǒng)。這些部門盡管不是直接消費(fèi)管道，但是，由于他們特殊的職能設(shè)置，一方面可為我們提供大量的大型工程招投標(biāo)信息、行業(yè)資訊、國家對(duì)

43、 管道產(chǎn)品發(fā)展的方針政策，另一方面，這些部門可以為我們提供資質(zhì)論證，可以協(xié)助我們作好品牌產(chǎn)品 的推廣，而且這些部門還可以為我們掌握國家宏觀投資方向、某區(qū)域工程項(xiàng)目的資金流向提供幫助。這 在很大程度上可以為我們?cè)谥该鞴こ涕_拓的方向，也間接的幫我們實(shí)現(xiàn)了管道產(chǎn)品在工程行業(yè)的銷售。3、開發(fā)新興的KA渠道。 這里說的KA渠道不是只在地方上有一定規(guī)模和影響的中小型賣場(chǎng)，我這里指的是全國連鎖的大型建材超市等賣場(chǎng)。建材超市在中國的全面擴(kuò)張階段即將開始，國內(nèi)建材市場(chǎng)的 整體狀況卻還處在無序競(jìng)爭(zhēng)、盲目擴(kuò)張、粗放式經(jīng)營狀態(tài)，此種情況在北京的建材市場(chǎng)最為明顯。據(jù)北 京市市場(chǎng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至 2002年年底，北京有1/

44、3的建材家居市場(chǎng)出現(xiàn)虧損，其中一些市場(chǎng)瀕臨倒閉； 1/3勉強(qiáng)維持，步履維艱；即使目前經(jīng)營較好的，仍具影響力的市場(chǎng)較以往相比，其利潤空間也大幅下 降。而另一方面，國內(nèi)的上海好美家、江蘇紅星美凱龍、天津家世界，國外的英國百安居、德國、法國 樂華梅蘭等建材連鎖零售商們卻紛紛強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入。歐洲最大、世界第三的倉儲(chǔ)式家居裝飾建材連鎖超市B&Q（百安居）已宣布，到 2005年，他們將在中國的 30多個(gè)城市擁有58家分店；到2010年，將增至1262004年在中國開出 15家。與百安居齊頭并進(jìn)的是德國最大、世界第四的歐培德，她的第一步計(jì)劃是到 文案大全家連鎖店，而到 2012年，歐培德連鎖店將開到100家。按照

45、家居裝飾建材人均消費(fèi)量來計(jì)算，每100萬人口容納一家百安居或歐培德連鎖店，再過10年，僅此兩家國際建材連鎖零售商在中國開出的店面即可覆蓋我國40%的城鎮(zhèn)人口。這還不包括正打算進(jìn)入中國，世界第一家居裝飾建材零售商美國的佳得 寶Home Deport公司。 隨著跨國連鎖建材超市企業(yè)的進(jìn)入，國內(nèi)建材超市也日益崛起，盡管關(guān)于管道 產(chǎn)品是否進(jìn) KA尚有爭(zhēng)論，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是管道產(chǎn)品的工業(yè)品特性更為濃厚，中國的普通消費(fèi)者尚未形成 一種習(xí)慣在建材超市購買家居建材用品，而不象日用消費(fèi)品，顧客在那里需要找到的是“DIY”感覺，這些KA渠道的快速發(fā)展，令管道企業(yè)不得不進(jìn)入。由于在零散建材消費(fèi)上傳統(tǒng)的渠道發(fā)展已經(jīng)不能夠

46、 滿足，如果不會(huì)操作 KA渠道，企業(yè)將失去份額很大的渠道市場(chǎng)。只有盡早開拓KA渠道，與這些建材超市大腕們成功合作，才能夠在未來的管道營銷渠道中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。4、資源整合 管道企業(yè)的渠道已經(jīng)開始向多元化、層次豐富、成員眾多方向發(fā)展。渠道之間的競(jìng)爭(zhēng) 和沖突將加劇，渠道面臨整合。4.1民品渠道和工程渠道的整合分產(chǎn)品整合：各類別管道等有各自的消費(fèi)特點(diǎn)。小口徑給水管和排水管進(jìn)入民品渠道，而大口徑給水管道和排水管道、電力管道、電信管道、排污管道一般進(jìn)入工程渠道。分品牌整合：進(jìn)入民品渠道和銷售渠道的產(chǎn)品可以采取不同的品牌。分銷商整合：評(píng)估經(jīng)銷商實(shí)力，有實(shí)力的經(jīng)銷商成立民品部和工程部，一般來講，內(nèi)部整合 要比外部

47、整合容易。渠道成員整合以經(jīng)銷商管理為主軸，對(duì)渠道成員，如：區(qū)域的KA賣場(chǎng)、新出現(xiàn)的 BDS各加分銷商等實(shí)行統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配送。4.2渠道管理模式的整合市場(chǎng)部對(duì)渠道模式進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，銷售部負(fù)責(zé)渠道模式的實(shí)施。經(jīng)銷商是聯(lián)系各個(gè)渠道模式的主要紐帶。成立分公司或辦事處，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)各渠道模式的協(xié)調(diào)。4.3銷售分公司或者辦事處在渠道管理中的作用現(xiàn)在有些有實(shí)力的管道企業(yè)在重要城市設(shè)立辦事處或分公司，派駐區(qū)域經(jīng)理，來加強(qiáng)地區(qū)市場(chǎng)的開拓，銷售分公司和辦事處的職責(zé)主要有：代表公司在 當(dāng)?shù)貐^(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)管理，貫徹執(zhí)行公司的營銷政策，制定區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、渠道發(fā)展戰(zhàn)略、將各個(gè)渠 道成員凝聚在公

48、司的營銷大旗之下。發(fā)展和培植經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商的作用進(jìn)行定位和管理：經(jīng)銷商是配送中心，形象展示窗口，并承擔(dān)地區(qū)市場(chǎng)開發(fā)和維護(hù)，維修和培訓(xùn)。考察終端零售店的鋪貨和市場(chǎng)維 護(hù)情況，監(jiān)督經(jīng)銷商保證一定的鋪貨率。保持同當(dāng)?shù)?KA賣場(chǎng)的良好關(guān)系。協(xié)助經(jīng)銷商發(fā)展和管理、健全完善完備的分銷體系。保持同裝飾裝修公司，工程公司，房地產(chǎn)開發(fā)商，招標(biāo)公司，政府主管部門（如建委）等的良好關(guān)系。跟蹤市政工程等大的招投標(biāo)項(xiàng)目，協(xié)助技術(shù)支持部門設(shè)計(jì)方案，直接參與投標(biāo)。5、 塑膠管道行業(yè)中渠道管理中常出現(xiàn)的問題5.1經(jīng)銷商定位問題。經(jīng)銷商能否轉(zhuǎn)變職能，接受這文案大全樣的定位，關(guān)系到渠道策略能否實(shí)現(xiàn)。這需要市場(chǎng)部的渠道策略切實(shí)可

49、行，銷售部能夠拿出具體實(shí)施步驟，分公司或者辦事處在執(zhí)行中能夠很好貫徹，經(jīng)銷商的理念能夠跟上渠道發(fā)展趨勢(shì)。5.2經(jīng)銷商管理問題 現(xiàn)在很多廠家對(duì)經(jīng)銷商的管理大多還是“放鴨”式，市場(chǎng)劃分給經(jīng)銷商，配備一名商務(wù)代表，然 后，裝模作樣做做廣告促銷 ，基本一個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)和拓展思路就成型了。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，目前經(jīng)銷商管理 上存在的主要問題：經(jīng)銷商管理缺乏明確的計(jì)劃。目前在經(jīng)銷商管理上，很多廠家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)上，著眼于單個(gè)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)取上，當(dāng)然，這些做法在中小規(guī)模企業(yè)身上發(fā)生無可厚非，因?yàn)?這些小企業(yè)連生存都沒解決怎么發(fā)展呢，但是很多大企業(yè)也一樣定位不明晰，整個(gè)經(jīng)銷商管理上缺乏明 確的規(guī)劃，就

50、是要將經(jīng)銷商如何改造成為企業(yè)忠實(shí)的伙伴，這個(gè)規(guī)劃要從開發(fā)經(jīng)銷商開始，幫經(jīng)銷商量 體裁衣，要讓經(jīng)銷商很明確在為企業(yè)銷售過程中如何實(shí)現(xiàn)銷售利潤，更為重要的一方面是要讓經(jīng)銷商明 確在跟企業(yè)合作的過程中其自身企業(yè)能夠得到如何的發(fā)展。經(jīng)銷商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業(yè)的商務(wù)人員在與經(jīng)銷商溝通上僅僅局限于開發(fā)市場(chǎng)前的巧舌如簧、出現(xiàn)質(zhì)量問題后的無理爭(zhēng)三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個(gè)月見一次面的 賓客寒暄，這都弱化了一個(gè)品牌的滲透力，損害了一個(gè)廠家的品牌形象，而且將本來沒什么思路的經(jīng)銷 商引向混沌世界，經(jīng)銷商甚至連公司的最基本的銷售方針、政策、策略都不知道，更不用講他能否根據(jù) 公司政策制定他所在區(qū)域的市場(chǎng)拓展計(jì)劃了，他的觀念里只有兩個(gè)字“買賣”，經(jīng)銷商迫切需要交流的 內(nèi)容是：公司最近的方針政策、廠家對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)劃、拓展方案、他個(gè)人企業(yè)的發(fā)展中長期規(guī)劃，他 該如何調(diào)整自己的經(jīng)營思路才能擴(kuò)大銷量和提高利潤？這些都需要商務(wù)人員用苦口婆心式的交流才能 夠湊效。缺乏明確的經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不能夠給經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展帶來實(shí)質(zhì)性和前瞻性的規(guī)劃。由于管道從業(yè)經(jīng)銷商相當(dāng)大部門都是當(dāng)年水暖零售店、五金店起家，整體文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營理念相對(duì)陳 舊、經(jīng)驗(yàn)主義濃厚、對(duì)自己企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展缺少詳實(shí)明確的規(guī)劃、投機(jī)性經(jīng)營心態(tài)依然存在等。在這樣 的情況下，企業(yè)應(yīng)該將如何灌輸先進(jìn)實(shí)效的營銷理念、如何幫經(jīng)銷