3華為IPD流程指南第3.0版(總153頁)

1、華為IPD流程指南 第3.0版 _ 前言前言 華為已經(jīng)開始了業(yè)務(wù)變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通 過一種經(jīng)過驗(yàn)證的、貫穿一致的規(guī)范方法來管理產(chǎn)品開發(fā)工作。華為的選擇是集成產(chǎn) 品開發(fā)（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關(guān)鍵第一步的華為，目前正沿 著IPD之路前進(jìn)。并非所有的旅程都是一帆風(fēng)順的，并非所有的旅程都是毫無險(xiǎn)阻、 無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進(jìn)的。不過，只要走了，所有的 旅行都能使人們更好地加深認(rèn)識(shí)，增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)并取得更大的成就。 現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。 我們已經(jīng)取得了不小的成績(jī)，但 是仍有更多的事情要我們來完成。我們

2、已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多，但是有更多的地方需要改變。 我們已經(jīng)學(xué)了不少，但是學(xué)無止境。在IPD之旅的前進(jìn)道路上， 我們必須時(shí)刻注意前 方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功， 我們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對(duì)IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身 邊對(duì)IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓 勁。下面提供了一些指導(dǎo)，可以使你在充滿險(xiǎn)阻的變革旅程中保持堅(jiān)定的信念，重點(diǎn) 關(guān)注相應(yīng)的領(lǐng)域，保持成功的勢(shì)頭： 疑慮：疑慮：IPD 不夠靈活。事實(shí)：不夠靈活。事實(shí)：IPD非常靈活。非常靈活。IPD流程是一種改進(jìn)運(yùn)作效果的平衡 方法。事實(shí)上，I

3、PD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發(fā)項(xiàng)目。IPD流程 實(shí)際上并不是要求所有項(xiàng)目都逐一地執(zhí)行所有活動(dòng)，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí) 際情況對(duì)活動(dòng)進(jìn)行一定的調(diào)整。針對(duì)小項(xiàng)目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。不過， 對(duì)IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識(shí)、對(duì)IPD的理解以及實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐是分 不開的。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第2頁 疑慮：走疑慮：走IPD流程用的時(shí)間太長(zhǎng)了。事實(shí)：流程用的時(shí)間太長(zhǎng)了。事實(shí)：IPD會(huì)將產(chǎn)品上市時(shí)間提前。會(huì)將產(chǎn)品上市時(shí)間提前。不過，要 實(shí)現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為停用或者進(jìn)一步重新設(shè)計(jì)自己的老流程，而且在向 未來前進(jìn)

4、的過程中，不要依然留戀過去。 如果僅僅是簡(jiǎn)單地加入新流程和作法，但仍 然按照老流程和老作法進(jìn)行運(yùn)作，最終結(jié)果只有失敗。只要想一下全球的電信和計(jì)算 機(jī)公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時(shí)間，就可以消除大家對(duì)IPD使開發(fā)周 期增長(zhǎng)的疑慮。華為的產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)間要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)得多。如果華為的產(chǎn)品開發(fā) 周期比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)，質(zhì)量又沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力， 立足于國(guó)際市場(chǎng)呢？ 疑慮：疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。 事實(shí)：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。事實(shí)：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。 我們不能因?yàn)樗俣鹊脑蚨鵂奚|(zhì)量。華為“抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)”的

5、緊迫感實(shí)際上是抓住 銷售機(jī)會(huì)，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法 是先跨進(jìn)客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資 源來排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司的行為。這是以銷售和研發(fā) 為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場(chǎng)與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是無法 獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時(shí)也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。IPD不僅要使華 為加快開發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 疑慮：疑慮：IPD 影響決策的速度。影響決策的速度。 事實(shí)：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)（事實(shí)：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)（IPMT與與PDT）加快了決策的）加

6、快了決策的 速度。速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任， 而且所 有決策團(tuán)隊(duì)的成員在做決策時(shí)都必須與會(huì)。華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意快速做出決策，然后再撤 回決策，如此多次反復(fù)嗎？華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意看到因?yàn)橛刑嗟膶④娭笓]部隊(duì)，向部隊(duì) 下達(dá)相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時(shí)間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策 速度，很重要的一點(diǎn)是要了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任。通過授 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第3頁 權(quán)PDT，功能領(lǐng)域以及IPMT在自己的責(zé)任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。 疑慮：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)削弱了功能部門的影響力。事實(shí)：

7、功能部門在疑慮：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)削弱了功能部門的影響力。事實(shí)：功能部門在IPD的執(zhí)行與決的執(zhí)行與決 策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂隊(duì)的演奏中，每個(gè)人都有 自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個(gè)音樂（即使鼓手 的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強(qiáng)大，但是整個(gè)音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被 破壞了。 捫心自問，實(shí)事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來自哪里。功能部門在 IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行運(yùn)作很重要。如果 沒有本身優(yōu)秀優(yōu)秀的強(qiáng)大功能部門，IPD也無法發(fā)揮自己的作用。 功能部門在許多方面都 發(fā)揮著重要的作

8、用，如對(duì)本部門員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門策略，向 PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強(qiáng)本功能 部門對(duì)承諾的執(zhí)行。 總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。 變革不是懦夫能夠做得到 的，而是真正要達(dá)到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對(duì)我們個(gè)人以及公司都是 一樣的。一定要保持耐心，堅(jiān)定信念，始終關(guān)注于我們的目標(biāo)。我們不會(huì)一夜之間就 大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細(xì)模板、對(duì)照檢查表和流程也做不到，因?yàn)?這些東西只是提供了一個(gè)框架和一種指導(dǎo)，而并非針對(duì)不同情況判斷需要哪些東西的 能力。聽報(bào)告和參加培訓(xùn)只會(huì)給你輸入一些信息，而不是成為一名專

9、家真正需要的知 識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們的成功需要實(shí)踐、時(shí)間和堅(jiān)持不懈的努力。 這意味著需要大家充分承 諾、認(rèn)真地支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實(shí)讓大家了解 到IPD的好處。我們大家要共同努力來保證華為之隊(duì)華為之隊(duì)的成功。要知道一根鏈條的強(qiáng)度 取決于最弱的一環(huán)。對(duì)你自己、你的團(tuán)隊(duì)和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及 的最堅(jiān)實(shí)的一環(huán)。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第4頁 在你閱讀和學(xué)習(xí)IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它 無法替代知識(shí)、理解、經(jīng)驗(yàn)或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的 判斷能力、團(tuán)隊(duì)精神，并

10、積累經(jīng)驗(yàn)。獲得經(jīng)驗(yàn)和學(xué)會(huì)如何進(jìn)行判斷是需要時(shí)間的，但 其回報(bào)也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧， 讓我們互相學(xué)習(xí)，讓我們?cè)?華為這個(gè)大交響樂團(tuán)中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！ 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第5頁 序序 華為IPD流程指南（以下簡(jiǎn)稱“指南”）主要是針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) （PDT）開發(fā)的，旨在給他們提供一份運(yùn)作參考資料。另外，它的目標(biāo)讀者還包括產(chǎn) 品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)（PLIPMT）和功能部門管理人員，目的是使他們和PDT更加 明確了解彼此之間應(yīng)盡的義務(wù)。 指南記錄了IPD流程的范圍、輸入、主要活動(dòng)、輸出、活動(dòng)流程圖以及PDT

11、經(jīng) 理、PDT核心組成員和擴(kuò)展組成員在IPD流程中的角色與職責(zé)。指南還論述了IPD的整 體管理結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品線IPMT，PDT及功能部門經(jīng)理間的關(guān)系。 IPD變革項(xiàng)目組會(huì)利用這份材料，幫助他們的引導(dǎo)、培訓(xùn)以及流程開發(fā)工作。所 有PDT經(jīng)理和PDT核心組成員在加入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目之前，都必須閱讀這份材料?？紤] 到讀者的不同需要，指南中對(duì)角色與職責(zé)的介紹是按照各個(gè)階段組織的。 附錄列出了 按功能部門的角色與職責(zé)。前者可以使讀者全面了解所有PDT成員在各個(gè)階段應(yīng)該做 哪些工作。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第6頁 縮略語表縮略語表 可獲得性決策評(píng)審點(diǎn) （ADCP） 生產(chǎn)

12、物料成本 (BMC) 經(jīng)認(rèn)證的備件 （CSP） 共用基礎(chǔ)模塊 （CBB） 變更控制委員會(huì) （CCB） 采購(gòu)專家團(tuán) （CEG） 概念決策評(píng)審點(diǎn) （CDCP） 到貨故障 （DOA） 決策評(píng)審點(diǎn) （DCP） 早期客戶支持 （ESP） 早期銷售支持 （ESS） 早期銷售決策評(píng)審點(diǎn) （EDCP） 生命終止 （EOL） 停止銷售 （EOM） 停止生產(chǎn) （EOP） 停止服務(wù) （EOS） 端到端 （E2E） 工程更改 （EC） 財(cái)務(wù)分析 （FAN） 成品庫存 （FGI） 常見問題 （FAQ） 一般可獲得性 （GA） 區(qū)域/地方辦事處 （GEO/GEOS） 毛利潤(rùn) （GP） 總部 （即深圳）= HQ 概要的（H

13、L） 集成產(chǎn)品開發(fā) （IPD） 集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) （ITMT） 投資評(píng)審委員會(huì) （IRB） 生命周期管理團(tuán)隊(duì) （LMT） 詳細(xì)的 （LL） 維護(hù)工程師（ME） 本國(guó)語言支持 （NLS） 產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃 （O/SBP） 個(gè)人績(jī)效承諾 （PBC） 計(jì)劃變更請(qǐng)求 （PCR） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第7頁 計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn) （PDCP） 組合管理團(tuán)隊(duì) （PMT） 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 （PDM） 采購(gòu)代表 （PDMgr.） 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) （PDT） 產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì) （PL-IPMT） 產(chǎn)品組合計(jì)劃與跟蹤 （PPP&T） 廢棄部件遷移 (PTO) 盈虧 （

14、P&L） 項(xiàng)目管理 （PM） 項(xiàng)目操作員 （POP） 產(chǎn)品質(zhì)量保證 （PQA） 需求管理 （RM） 戰(zhàn)略地位分析 （SPAN） 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) （TDT） 技術(shù)評(píng)審 （TR） 以用戶為中心的設(shè)計(jì) （UCD） 全部用戶經(jīng)驗(yàn)（TUE） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第8頁 1.0導(dǎo)言導(dǎo)言 1.1IPD 流程模型概述流程模型概述 通過變革，華為決心使用一種一致的、規(guī)范的方法來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。這種一致的、 規(guī)范的方法就是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程。它可以使產(chǎn)品線、產(chǎn)品族以及跨產(chǎn)品線 的產(chǎn)品開發(fā)保持協(xié)調(diào)一致：通過里程碑進(jìn)行管理，只在這些里程碑更改需求和方向， 并建立起一套統(tǒng)一

15、的方法向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況是十分關(guān)鍵重要的。它使華 為能夠更好地集成產(chǎn)品開發(fā)流程，專注于投資決策及其分析，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。 不過，為了保證能夠根據(jù)明確的市場(chǎng)需求，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上將合適的產(chǎn)品包 在合適的時(shí)間推向市場(chǎng)，僅靠IPD流程自己還是不夠的。IPD流程需要與市場(chǎng)管理（見（見 圖圖1）緊密配合。市場(chǎng)管理關(guān)注于市場(chǎng)細(xì)分、分析和吸引力，可以使產(chǎn)品線集成組合管 理團(tuán)隊(duì)（PL-IPMT）制定更好的業(yè)務(wù)決策，決定在一個(gè)組合中選擇哪個(gè)潛在的產(chǎn)品包 進(jìn)行投資，并任命一個(gè)PDT來完成這項(xiàng)工作，IPD使華為在開發(fā)產(chǎn)品包的時(shí)候，更加關(guān) 注于市場(chǎng)信息和客戶需求【詳見詳見IPD管理體系指南管理體系指南】

16、。 圖圖1：市場(chǎng)管理（：市場(chǎng)管理（MM）流程和集成產(chǎn)品開發(fā)（）流程和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程）流程 了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析 制定業(yè)務(wù)策略 和計(jì)劃 融合并優(yōu)化 跨業(yè)務(wù)部門 的業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績(jī)效 市場(chǎng)信息 客戶反饋 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息 技術(shù)趨勢(shì)技術(shù)趨勢(shì) 當(dāng)前的產(chǎn)品組合 公司戰(zhàn)略（技術(shù)）公司戰(zhàn)略（技術(shù)） 市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理 IPDIPD 技術(shù)路標(biāo)技術(shù)路標(biāo) 組合管理組合管理 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 產(chǎn)品線路標(biāo)產(chǎn)品線路標(biāo) ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevel

17、opQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle 概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布 生命 周期 項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目任務(wù) 書？書？是是 否否 組合分析組合分析 技術(shù)，平臺(tái)，產(chǎn)品技術(shù)，平臺(tái)，產(chǎn)品 了解華為進(jìn)入的細(xì)分市 場(chǎng) 這些細(xì)分市場(chǎng)中的市場(chǎng) 機(jī)會(huì) 收集并分析市場(chǎng)需求 競(jìng)爭(zhēng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息 支持產(chǎn)品線組合與產(chǎn)品 的銷售預(yù)測(cè) 產(chǎn)品線IPMT 分析組合 制訂產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 制訂產(chǎn)品線路標(biāo) 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第9頁 IPD流程采用了一種分階段的開發(fā)方法，將活動(dòng)、任務(wù)和子流程組織起來，產(chǎn)品 開

18、發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）將用它來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。這種方法最有助于PDT成員以一種一致 的方式與產(chǎn)品線IPMT協(xié)調(diào)合作。通過對(duì)所有項(xiàng)目設(shè)立一致的期望，產(chǎn)品線IPMT在不 犧牲具體的產(chǎn)品包執(zhí)行效果的情況下，就可以對(duì)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行管理。 IPD還會(huì)通過基于事件的評(píng)審做出產(chǎn)品開發(fā)決策。這些叫做決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）的 評(píng)審，為在概念、計(jì)劃和驗(yàn)證階段（詳見（詳見2.0 IPD流程概述部分）流程概述部分）結(jié)束時(shí)的決策提供了 明確、一致和有效的流程支持。決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）除了建立起可衡量的界限對(duì)項(xiàng)目 進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控以外，還可以使產(chǎn)品線IPMT向PDT提供一致的指導(dǎo)。 PDT要為決策評(píng) 審準(zhǔn)備材料，給產(chǎn)品線I

19、PMT提供必要的信息，使他們能夠快速明確地做出繼續(xù)/終止/ 重新確定方向的決策。如果IPMT做出“繼續(xù)”的決策，就意味著PDT可以進(jìn)入到開發(fā) 的下一個(gè)階段?！敖K止”意味著項(xiàng)目被取消，所有與項(xiàng)目相關(guān)的工作必須停止，項(xiàng)目 組的成員需要進(jìn)行重新分配。“重新確定方向” 可能是由于管道約束，競(jìng)爭(zhēng)壓力，市 場(chǎng)需要或其他原因而要求PDT關(guān)注比原來更大或更小的項(xiàng)目范圍 （詳見（詳見IPD管理體系管理體系 指南）。指南）。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第10頁 1.2IPD 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 將產(chǎn)品推向市場(chǎng)需要許多部門的參與，如開發(fā)、市場(chǎng)、制造和其他部門。項(xiàng)目成 功的關(guān)鍵是使用

20、一種正式的跨功能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，從各主要功能部門派代表到這個(gè)團(tuán) 隊(duì)?？绻δ懿块T的團(tuán)隊(duì)將重心從單個(gè)功能部門（例如：市場(chǎng)或開發(fā)）轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品線或 項(xiàng)目。這種方式被稱為“基于項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模型”（詳見（詳見IPD管理體系指南）管理體系指南）。團(tuán)隊(duì)成 員將本部門的專業(yè)知識(shí)帶到項(xiàng)目組，而且他們所代表的功能領(lǐng)域?qū)⒊蔀橹雾?xiàng)目組工 作的中流砥柱。 在這種跨功能部門的團(tuán)隊(duì)設(shè)置中，所有團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)某個(gè)項(xiàng)目合同、項(xiàng)目進(jìn)度和 績(jī)效指標(biāo)，對(duì)共同的目標(biāo)做出承諾。PDT經(jīng)理會(huì)與各位PDT代表的部門主管溝通項(xiàng)目 的目標(biāo)，把這些內(nèi)容加進(jìn)PDT代表的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）之中（詳見（詳見IPD管理體系指管理體系指 南）南）。個(gè)人的成功

21、與團(tuán)隊(duì)的成功是聯(lián)系在一起的。團(tuán)隊(duì)成員共同的努力是保證跨功能 部門團(tuán)隊(duì)順利和成功運(yùn)作的關(guān)鍵。 我們所說的“團(tuán)隊(duì)”是指由最少2個(gè)人，最多25個(gè)人組成的群體。組成團(tuán)隊(duì)最合理組成團(tuán)隊(duì)最合理 的人數(shù)是的人數(shù)是8到到12人。人。這些團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具備良好的技能技術(shù)或功能領(lǐng)域的專門知識(shí)， 解決問題和進(jìn)行決策的技能，處理人際問題的技能，如富有冒險(xiǎn)精神，能夠提出建設(shè) 性的批評(píng)，客觀地處理問題，能夠主動(dòng)傾聽問題并愿意提供支持。 跨功能部門團(tuán)隊(duì)的考評(píng)是單獨(dú)進(jìn)行的。所有團(tuán)隊(duì)成員針對(duì)共同的目的與績(jī)效目標(biāo) 做出承諾。華為管理者在公司績(jī)效要求的范圍內(nèi)，確定他們的權(quán)力范圍，提供指導(dǎo)。 然后由團(tuán)隊(duì)把概要的指導(dǎo)轉(zhuǎn)換成具體的、可以測(cè)

22、評(píng)的績(jī)效目標(biāo)。普遍的目的是要給予 團(tuán)隊(duì)一個(gè)超過各位成員簡(jiǎn)單相加的認(rèn)可，使團(tuán)隊(duì)感到存在的意義，在情感上增加團(tuán)隊(duì) 的力量。明確、具體的績(jī)效目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)跟蹤進(jìn)展情況。 跨功能部門團(tuán)隊(duì)所采用的方法也是相同的，這種方法是團(tuán)隊(duì)成員之間活動(dòng)交往的 契約。這個(gè)活動(dòng)契約與他們的目的相聯(lián)系，指導(dǎo)他們必須以怎樣的方式一起工作。根 據(jù)團(tuán)隊(duì)的目的和目標(biāo)，活動(dòng)交往契約總是在不斷調(diào)整的。團(tuán)隊(duì)成員還要對(duì)彼此負(fù)責(zé)， 這樣會(huì)使他們自然地結(jié)成伙伴，共同確定團(tuán)隊(duì)的目的、績(jī)效目標(biāo)與方法。彼此相互負(fù) 責(zé)的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)成員間的相互承諾，彼此信任以及良好的效果。 簡(jiǎn)單地說，跨功能部門團(tuán)隊(duì)能夠推動(dòng)各功能領(lǐng)域之間的溝通和了解。 這種結(jié)構(gòu)可 以促

23、進(jìn)各功能部 門之間必須的相互協(xié)作，并通過清楚明確的角色定義，確定各部門對(duì) 整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)負(fù)的職責(zé)。放權(quán)給這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們成為主人，向他們指示決策的方向， 而免去那些過于冗雜的評(píng)審流程，能夠使決策的效果得到改進(jìn)。最后，這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 在財(cái)務(wù)評(píng)估、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品上市時(shí)間以及成本方面都能取得更好的效果。 這種團(tuán)隊(duì) 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第11頁 結(jié)構(gòu)可以保證所有的觀點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)之中都能得到體現(xiàn)，而且團(tuán)隊(duì)是對(duì)大家共同確定的方 向和做出的決策進(jìn)行承諾 （詳見團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程）（詳見團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程）。 投資評(píng)審委員會(huì)（IRB），產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-IPMT）， PDT，功

24、能 部門團(tuán)隊(duì)，以及其他跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，如集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT），技術(shù)開發(fā)團(tuán) 隊(duì)（TDT）， 組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT）和生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）共同組成了華為 的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，保證集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）與技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)（TPD）流程的有效運(yùn) 作（見圖（見圖2和和3）。下面是對(duì)各種團(tuán)隊(duì)的簡(jiǎn)要描述。更詳細(xì)的信息，請(qǐng)參加IPD 管理體管理體 系指南系指南 。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第12頁 圖圖2：華為：華為IPD管理體系結(jié)構(gòu)管理體系結(jié)構(gòu) 圖圖3：IPD團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 客戶滿意度委員會(huì)客戶滿意度委員會(huì) 供需供需/ /器件承諾決策器件承諾決策 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)

25、務(wù)預(yù)測(cè) 銷售執(zhí)行周審視會(huì)銷售執(zhí)行周審視會(huì) 質(zhì)量評(píng)審質(zhì)量評(píng)審 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 IPMTIPMT IPMTIPMT主任主任 銷售銷售 采購(gòu)采購(gòu) 財(cái)務(wù)與計(jì)劃財(cái)務(wù)與計(jì)劃 制造制造 服務(wù)與支持服務(wù)與支持 中試中試 周例會(huì)周例會(huì) 月度例會(huì)月度例會(huì) （產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)） 大客戶行銷大客戶行銷 行銷行銷 開發(fā)開發(fā) 制造制造技術(shù)支援技術(shù)支援財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 華為產(chǎn)品華為產(chǎn)品IRB/IRB/公司公司IPMTIPMT 華為公司高層華為公司高層 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 固定網(wǎng) 無線 傳輸 營(yíng)銷和銷售營(yíng)銷和銷售 GAGA 生產(chǎn)）生產(chǎn)） 行銷行銷 支持與服務(wù)支持與服務(wù) 計(jì)劃（承諾）計(jì)劃（承諾）DCPDCP 發(fā)布發(fā)布開發(fā)開發(fā)

26、計(jì)劃計(jì)劃 （承諾）（承諾） 概念概念驗(yàn)證驗(yàn)證 B B R&R& ITIT 中研中研 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里向市場(chǎng)推出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，滿足在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里向市場(chǎng)推出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，滿足 客戶需求并實(shí)現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)?？蛻粜枨蟛?shí)現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 監(jiān)控市場(chǎng)情況并管理已發(fā)布產(chǎn)品的投資組合直到生命周監(jiān)控市場(chǎng)情況并管理已發(fā)布產(chǎn)品的投資組合直到生命周 期終止，優(yōu)化投資組合方案以實(shí)現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。期終止，優(yōu)化投資組合方案以實(shí)現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 理解具體的市場(chǎng) 市場(chǎng)細(xì)分 投資組合分 析 管理細(xì)分市場(chǎng) 及評(píng)估 排列并使跨部 門的業(yè)務(wù)計(jì)劃 最優(yōu)化制定細(xì)分市場(chǎng) 策略和計(jì)劃 客戶需要和需求 PMT 投資組合管理團(tuán)隊(duì)投資組合管理團(tuán)隊(duì)

27、 ITMTITMT 集成技術(shù)管集成技術(shù)管 理團(tuán)隊(duì)理團(tuán)隊(duì) 采購(gòu)采購(gòu) 中試中試 生產(chǎn) 渠道 （服務(wù)與支 持） 技術(shù) 支持 制造 可獲得性服務(wù) 其他服務(wù) 服 務(wù) 品牌 行銷 財(cái)務(wù) 開發(fā) 生命周期管理團(tuán)生命周期管理團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 跨部門代表 品牌運(yùn)作 PDT參與者 Technical Project Manager 項(xiàng)目經(jīng) 理 計(jì) 劃 員 品牌收購(gòu) 經(jīng)理 財(cái)務(wù)分析 Programming Brand Marketing 服務(wù) 及支 持 LMT經(jīng) 理 PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理 計(jì) 劃 員 Programming 服務(wù) 及支 持 LMT經(jīng) 理 品牌收購(gòu) 經(jīng)理 財(cái)務(wù)分析 PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理 計(jì) 劃 員 技術(shù)項(xiàng)目

28、經(jīng) 理 編程 品牌行銷 服務(wù) 及支 持 LMT經(jīng)理 品牌收購(gòu) 經(jīng)理 財(cái)務(wù)分析 PDTPDT 制 造 PDTPDT擴(kuò)展組成員可以是擴(kuò)展組成員可以是PDTPDT成員領(lǐng)導(dǎo)的小組成員成員領(lǐng)導(dǎo)的小組成員 投資評(píng)審委員會(huì)（投資評(píng)審委員會(huì)（IRBIRB） 高級(jí)副總裁/副總裁：財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)、制造和分 銷、采購(gòu)、行銷和銷售、研發(fā)、用服、業(yè)務(wù)變革 IPMTIPMT 無線管理團(tuán)隊(duì)無線管理團(tuán)隊(duì) IPMTIPMT 固網(wǎng)管理團(tuán)隊(duì)固網(wǎng)管理團(tuán)隊(duì) 技術(shù)團(tuán)隊(duì)：經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、測(cè) 試工程師、制造、軟件開發(fā)、資料、 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理中心 制造/訂單履行項(xiàng)目 參與者 財(cái)務(wù)分析團(tuán)隊(duì)： 財(cái)務(wù)、成本接口 供應(yīng)商/器件選擇團(tuán)隊(duì)：采購(gòu) 接口

29、服務(wù)與支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)技術(shù)項(xiàng) 目經(jīng)理 采購(gòu) 需求/發(fā)布團(tuán)隊(duì)： 行銷/銷售 行銷和銷售 制造，訂單履行項(xiàng) 目經(jīng)理 財(cái)務(wù) 技術(shù)支援 . . PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 CDMA/2000CDMA/2000 PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 GSMGSM PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 寬帶接入寬帶接入 PDTPDT 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 交換交換 . . . . . . PDTPDT核心組核心組 成員成員 PQAPOP PQAPOPPQAPOPPQAPOP 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第13頁 投資評(píng)審委員會(huì)（IRB） IRB是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)確定長(zhǎng)期戰(zhàn)略方

30、向，并對(duì)跨PL-IPMT的投資進(jìn) 行管理，支持所確定的戰(zhàn)略。IRB的成員通常都是華為高層領(lǐng)導(dǎo)。 產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-IPMT） 產(chǎn)品線IPMT是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，它關(guān)注于本產(chǎn)線產(chǎn)品組合的合理化及管理， 批準(zhǔn)和執(zhí)行所選細(xì)分市場(chǎng)的策略。每個(gè)產(chǎn)品線IPMT負(fù)責(zé)管理自己的業(yè)務(wù)組合。產(chǎn)品線 IPMT成員通常是副總裁級(jí)別的。 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) （PDT） （詳見（詳見1.3節(jié)節(jié)PDT組織結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)） PDT是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，關(guān)注的重點(diǎn)是執(zhí)行工作，把產(chǎn)品包推向市場(chǎng)。它 負(fù)責(zé)管理交付件的上市。PDT核心組是由產(chǎn)品線IPMT授權(quán)組建的，產(chǎn)品線IPMT會(huì)發(fā) 給PDT一份項(xiàng)目任務(wù)書，要求他們交付

31、某個(gè)產(chǎn)品包。PDT核心組代表不同的功能領(lǐng)域， 通過這些功能領(lǐng)域的共同參與，將產(chǎn)品包推向市場(chǎng)。 執(zhí)行IPD流程最基本的東西是由PDT核心組成員作為本功能部門主要代表，參與工 作。這樣，功能部門資源就成為了PDT核心組的擴(kuò)展組，并與本功能部門的PDT核心 組代表共同協(xié)作。被功能部門經(jīng)理派到產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的擴(kuò)展組成員，根據(jù)計(jì)劃階段合 同里確定的資源要求，執(zhí)行任務(wù)與活動(dòng)，提供承諾的交付件。 功能部門 功能部門是一個(gè)實(shí)際存在的部門，關(guān)注于對(duì)員工的培養(yǎng)。他們培養(yǎng)與功能部門使 命相關(guān)的技術(shù)技能，IPD流程執(zhí)行技能（如：PDT成員所需具備的使能器執(zhí)行技能，如 組合分析），以及領(lǐng)導(dǎo)和談判等個(gè)人技能。 他們要對(duì)部門

32、員工的主要技術(shù)貢獻(xiàn)給予認(rèn) 可，提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、并對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展提供參謀。 功能部門向PDT做出并兌現(xiàn)承諾。具體體現(xiàn)在先進(jìn)的能力與技術(shù)管理，包括確定、 開發(fā)和獲得差異化實(shí)現(xiàn)能力與技術(shù)，以及制定與優(yōu)化功能部門流程。 集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)、組合管理團(tuán)隊(duì)和LMT都是與IPD流程相關(guān)的。到目前為止， 華為公司仍未開始組建LMT。 集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第14頁 ITMT是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，關(guān)注于對(duì)共用基礎(chǔ)模塊（CBB）的管理以及需要 長(zhǎng)時(shí)間開發(fā)的技術(shù)的開發(fā)，并制定策略，獲得新興技術(shù)。ITMT負(fù)責(zé)管理跨產(chǎn)品線 IPMT的技術(shù)開發(fā)與結(jié)合

33、。 組合管理團(tuán)隊(duì)（PMT） PMT 是一個(gè)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，關(guān)注于確定業(yè)務(wù)投資的優(yōu)先級(jí)。它負(fù)責(zé)幫助 IPMT和/或IRB對(duì)華為的整體產(chǎn)品組合進(jìn)行管理。 生命周期管理團(tuán)隊(duì) （LMT） LMT是一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)，關(guān)注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)結(jié)果。它負(fù)責(zé)管理各產(chǎn) 品族GA后的組合，解決技術(shù)支援、供貨和生產(chǎn)等問題。 各團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)在IPD管理體系指南管理體系指南中有詳細(xì)的介紹。以下各章將對(duì)PDT核 心組各成員以及PDT擴(kuò)展組在各階段的角色與職責(zé)進(jìn)行描述。 1.3PDT 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 1.3.1PDT 核心組核心組 PDT是一個(gè)跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程，從立項(xiàng)， 到產(chǎn)品開

34、發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，再到量產(chǎn)進(jìn)行管理。PDT的主要目標(biāo)是根據(jù)產(chǎn)品線 IPMT項(xiàng)目任務(wù)書中的要求，保證產(chǎn)品包在財(cái)務(wù)和市場(chǎng)上取得成功。 PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財(cái)務(wù)、制造、市場(chǎng)、采購(gòu)、研發(fā)、 質(zhì)量和技術(shù)支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同工作， 完成業(yè)務(wù)目標(biāo)（見圖（見圖4）。）。 希望團(tuán)隊(duì)成員能夠在跨產(chǎn)品的各個(gè)V版本和R版本中長(zhǎng)期工作，以豐富經(jīng)驗(yàn)，保持 團(tuán)隊(duì)與功能部門的持續(xù)聯(lián)系，并使華為和產(chǎn)品線從他們的經(jīng)驗(yàn)和持續(xù)聯(lián)系中獲益。 PDT經(jīng)理及PDT核心組成員的基本角色與職責(zé) IPD對(duì)PDT經(jīng)理以及代表各功能領(lǐng)域的代表的角色進(jìn)行了定義。并對(duì)每個(gè)角色的具 體

35、職責(zé)和所期望的表現(xiàn)都進(jìn)行了定義。把承擔(dān)角色的人與角色本身區(qū)分開是極其重要 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第15頁 的。一個(gè)角色可以由任何合格的（華為內(nèi)部或外部）個(gè)人來扮演。 該個(gè)人的主要全職 角色是PDT代表，他/她可能會(huì)支持多個(gè)PDT。 該團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行針對(duì)其角色所期望的行為，以及對(duì)應(yīng)于該角色的具體職責(zé)，并會(huì) 根據(jù)執(zhí)行該角色的績(jī)效，被衡量和考評(píng)。 履行者履行者職責(zé)職責(zé) PDT 經(jīng)理 （LPDT） 按照在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)（PDCP）與產(chǎn)品線IPMT簽訂的合同中達(dá) 成共識(shí)的成功標(biāo)準(zhǔn)做出承諾，對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé) 組建、管理和領(lǐng)導(dǎo)PDT核心組 將IPD作為一種業(yè)務(wù)管理體系，

36、用它來驅(qū)動(dòng)跨功能部門的產(chǎn)品/產(chǎn) 品包規(guī)劃及其執(zhí)行 制定和管理跨功能部門的產(chǎn)品/產(chǎn)品包計(jì)劃 確定和管理產(chǎn)品/產(chǎn)品包與跨功能部門的依賴關(guān)系 確定和管理技術(shù)/平臺(tái)之間的依賴關(guān)系 確保開發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、制造、技術(shù)支援和銷售計(jì)劃之間 的相互溝通 獲得產(chǎn)品線IPMT對(duì)PDT在概念、計(jì)劃和可獲得性DCP上所提建議 的承諾 開發(fā)項(xiàng)目交付件，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和進(jìn)度承諾，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理 管理產(chǎn)品包的盈虧（P&L） 保持團(tuán)隊(duì)的溝通 當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)，做出決策 將對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任分配到各PDT核心組成員 根據(jù)需要，要求另外增加團(tuán)隊(duì)成員 制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保按照進(jìn)度、預(yù)算和規(guī)格執(zhí)行各項(xiàng)活動(dòng) 維護(hù)集中的集成項(xiàng)目文件 跟蹤

37、問題，直至解決 管理項(xiàng)目變更控制 明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及計(jì)劃，并在需要時(shí)執(zhí) 行這些計(jì)劃 驅(qū)動(dòng)/整合指標(biāo) 維護(hù)相應(yīng)的業(yè)務(wù)控制 確保遵守法律和政府法規(guī)，以及公司有關(guān)信息安全方面的規(guī)定。 項(xiàng)目操作員代表PDT經(jīng)理，協(xié)調(diào)開發(fā)工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度與產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì) 劃（O/SBP）進(jìn)行跟蹤 讓PDT經(jīng)理了解哪些地方偏離了計(jì)劃 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第16頁 申請(qǐng)項(xiàng)目計(jì)費(fèi)編碼 與系統(tǒng)集成中心（SIC）進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)定項(xiàng)目成員的用戶密碼和權(quán)限 級(jí)別 增加/修改PDT代表的權(quán)限級(jí)別 制定資產(chǎn)保護(hù)計(jì)劃并執(zhí)行該計(jì)劃 申請(qǐng)相應(yīng)的軟件許可證 各功能部門的 PDT

38、核心組成 員（財(cái)務(wù)，開 發(fā)，技術(shù)支援， 制造，采購(gòu)和 市場(chǎng)） 對(duì)本領(lǐng)域與項(xiàng)目相關(guān)的全部活動(dòng)進(jìn)行管理 從本部門其他各領(lǐng)域?qū)＜夷抢铽@得輸入 制定本領(lǐng)域詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃以及IPMT的承諾，從本部門獲得資源，并對(duì)他們進(jìn) 行管理 針對(duì)決策評(píng)審點(diǎn)，提出與本領(lǐng)域相關(guān)的建議 與擴(kuò)展組成員安排周例會(huì)，對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)進(jìn)行審視 牽頭解決擴(kuò)展組成員提出的與本部門相關(guān)的問題 在PDT中提出與本領(lǐng)域相關(guān)的擔(dān)心和問題，以得到合理解決 對(duì)擴(kuò)展組成員的活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，保證及時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃中的活動(dòng) 產(chǎn)品質(zhì)量保 證（PQA） 根據(jù)公司或業(yè)務(wù)領(lǐng)域質(zhì)量政策，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo) 制定并監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃 引導(dǎo)并審計(jì)過程活動(dòng) 協(xié)調(diào)所有領(lǐng)

39、域的質(zhì)量保證活動(dòng)及質(zhì)量問題 編寫產(chǎn)品質(zhì)量月報(bào)，提交給PDT經(jīng)理 扮演技術(shù)評(píng)審流程經(jīng)理的角色，組織技術(shù)評(píng)審 1.3.2PDT 擴(kuò)展組擴(kuò)展組 擴(kuò)展組向PDT核心組提供輸入，包括技術(shù)建議，PDT級(jí)別的項(xiàng)目進(jìn)度和設(shè)計(jì)評(píng)審。 擴(kuò)展組管理他們自己的項(xiàng)目進(jìn)度，并開展產(chǎn)品開發(fā)中本功能部門的活動(dòng)。 1.3.2.1 開發(fā)擴(kuò)展組/測(cè)試擴(kuò)展組 開發(fā)擴(kuò)展組是由開發(fā)代表技術(shù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的。PDT開發(fā)擴(kuò)展組在不同階段 是不一樣的。根據(jù)產(chǎn)品特性，可以有目的地任命擴(kuò)展組，例如，系統(tǒng)工程師（一般來 講，系統(tǒng)工程師需要一些外圍人員的支撐），軟件開發(fā)組，硬件開發(fā)組，硬件開發(fā)組， 測(cè)試組，資料開發(fā)組和配置管理組。根據(jù)項(xiàng)目需要，PDT結(jié)

40、構(gòu)可以有多種變化。請(qǐng)找 IPD引導(dǎo)者為您解釋哪種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)更好。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第17頁 1.3.2.2 技術(shù)支援?dāng)U展組 技術(shù)支援?dāng)U展組一般是在概念階段開始時(shí)組建的。它的活動(dòng)主要包括工程設(shè)計(jì)， 技術(shù)支持，用戶培訓(xùn)和工程管理。其它平臺(tái)支持活動(dòng)，如備件支持、服務(wù)策略、服務(wù) 營(yíng)銷及銷售、工程合作、法規(guī)（例如：無線網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定）等，可以根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的 具體需要，由相關(guān)部門派出合適的人員參加。擴(kuò)展組成員是由其各自的功能部門經(jīng)理 推薦給技術(shù)支援代表的。他們?cè)跇I(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)支援代表。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第18頁 1

41、.3.2.3 制造擴(kuò)展組 制造擴(kuò)展組成員來自制造部，按功能部門向制造代表進(jìn)行匯報(bào)。主要子團(tuán)隊(duì)包括： 生產(chǎn)工藝、裝備、試制和訂單履行。平臺(tái)支持人員，如負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量，計(jì)劃和調(diào)度， 物料計(jì)劃等的人員可以由相關(guān)部門分配和決定。 1.3.2.4 采購(gòu)擴(kuò)展組 采購(gòu)擴(kuò)展組成員包括跨功能部門的Sourcing Team代表與采購(gòu)專家團(tuán)（CEG）， T&QC，采購(gòu)員與操作支持人員。從功能部門的角度，他們向作為核心組成員的采購(gòu) 代表匯報(bào)。擴(kuò)展組的大小根據(jù)各PDT的規(guī)模，以及對(duì)采購(gòu)的不同需求而不同。采購(gòu)擴(kuò) 展組成員作為PDT運(yùn)作中采購(gòu)代表（PDMgr.）的支持資源，接受采購(gòu)代表的管理，完 成由采購(gòu)代表分配的任務(wù)，并

42、根據(jù)需要幫助協(xié)調(diào)采購(gòu)的內(nèi)部資源。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第19頁 1.3.2.5 市場(chǎng)擴(kuò)展組 市場(chǎng)代表的擴(kuò)展組主要包括營(yíng)銷人員，客戶遷移（CT）人員，早期客戶支持 （ESP）工程師和渠道人員。同時(shí)，其活動(dòng)也包括與產(chǎn)品包相關(guān)的市場(chǎng)計(jì)劃，營(yíng)銷策 略（含定價(jià)），以及細(xì)分市場(chǎng)客戶群的拓展。根據(jù)產(chǎn)品包的具體需要，相關(guān)部門會(huì)派 合適的人員參加這些活動(dòng)。擴(kuò)展組成員是由各自部門的經(jīng)理推薦給市場(chǎng)代表的。在行 政關(guān)系上，他們?nèi)噪`屬于本功能部門，但在業(yè)務(wù)上向市場(chǎng)代表進(jìn)行匯報(bào)。 各擴(kuò)展組的職責(zé)和主要活動(dòng)請(qǐng)參見以下各階段的角色與職責(zé)部分。 1.3.3PDT 引導(dǎo)者引導(dǎo)者 引導(dǎo)是I

43、PD推行成功的關(guān)鍵。引導(dǎo)分為兩個(gè)層次：全流程和功能領(lǐng)域。全流程引 導(dǎo)包括管理體系和指標(biāo)概述，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目管理技能，IPD概述（袖珍卡）和IPD流 程的各個(gè)階段（1/2級(jí)）。功能領(lǐng)域引導(dǎo)包括對(duì)PDT核心組各領(lǐng)域成員，擴(kuò)展組和功能 部門就IPD流程的各個(gè)階段（3/4級(jí)）的培訓(xùn)。 1.3.3.1 全流程引導(dǎo)者 全流程引導(dǎo)者是IPD專家。一名全流程引導(dǎo)者每年會(huì)引導(dǎo)幾個(gè)項(xiàng)目。全流程引導(dǎo) 者重點(diǎn)是PDT開工、主要活動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)小組（Knowledge team）、主動(dòng)的問題判斷和維 護(hù)關(guān)于IPD的常見問題（FAQ）解答。他們幫助每個(gè)PDT都成為高效的團(tuán)隊(duì)，并通過管 理體系、團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)的培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)，使它

44、們逐漸能夠獨(dú)立運(yùn)作。 他們應(yīng)該具備 講解IPD袖珍卡，包括與所有功能領(lǐng)域結(jié)合點(diǎn)的能力。在PDT開工時(shí)，全流程引導(dǎo)者提 供一次針對(duì)各階段流程和模板的集中引導(dǎo)，并對(duì)主要團(tuán)隊(duì)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)。如：需求分 析，產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃（O/SBP）的制定，匯報(bào)材料的準(zhǔn)備以及匯報(bào)的演練。 全流程引導(dǎo)者組織經(jīng)驗(yàn)小組以集中的方式定期進(jìn)行溝通。進(jìn)度差不多的PDT經(jīng)理 （核心組成員）坐到一起討論出現(xiàn)的問題。另外，他們還與PDT一起及時(shí)解決PDT運(yùn) 作過程中出現(xiàn)的問題，并直接提供指導(dǎo)；對(duì)于常見問題或涉及到其他部門的問題，引 導(dǎo)者應(yīng)驅(qū)動(dòng)問題的解決。他們提供主動(dòng)的引導(dǎo)（也有被動(dòng)的響應(yīng)），重點(diǎn)關(guān)注于需要 開發(fā)哪些活動(dòng)和提供

45、什么交付。 針對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的情況，全流程引導(dǎo)者會(huì)編寫出IPD常見問題解答（FAQ），及時(shí) 共享信息。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第20頁 1.3.3.2 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者在對(duì)功能領(lǐng)域的IPD培訓(xùn)中起著非常重要的作用，他們要將本功 能領(lǐng)域的內(nèi)容與IPD流程聯(lián)系起來。同一領(lǐng)域的引導(dǎo)者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，向本領(lǐng)域的PDT 代表提供支持，他們要保證本領(lǐng)域所傳遞信息在各個(gè)PDT中的一致性，并使大家理解 IPD。他們都是對(duì)IPD十分了解的成員。 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者組織進(jìn)行功能部門的大規(guī)模的IPD培訓(xùn)，并要保證所有員工對(duì)IPD 有同樣的了解。他們還對(duì)每個(gè)PDT提供一次集

46、中式的各階段流程和模板的培訓(xùn)。 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者組織經(jīng)驗(yàn)小組定期有重點(diǎn)地進(jìn)行溝通。來自進(jìn)度相近的PDT的代 表坐在一起討論出現(xiàn)的問題。功能領(lǐng)域引導(dǎo)者會(huì)對(duì)PDT成員提出的問題給予及時(shí)答復(fù)， 并提供主動(dòng)地引導(dǎo)，主要關(guān)注于需要執(zhí)行哪些流程和模板活動(dòng)。PDT應(yīng)該找功能部門 的專家，獲得具體的“如何做”的答案，并在本功能部門就這些問題展開討論。 針對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的問題，功能領(lǐng)域引導(dǎo)者會(huì)編寫出FAQ，及時(shí)共享經(jīng)驗(yàn)和信息。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第21頁 2.0IPD 流程概述流程概述 2.1IPD流程簡(jiǎn)介流程簡(jiǎn)介 IPD流程不僅僅只是一個(gè)開發(fā)流程，而是一個(gè)跨功能部門的業(yè)務(wù)

47、流程，將所有管 理產(chǎn)品包所需的全部主要活動(dòng)（不是所有詳細(xì)活動(dòng)）整合起來，保證計(jì)劃，交付和生 命周期結(jié)束工作的成功，實(shí)現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，它對(duì)開發(fā)、財(cái)務(wù)、制造、市場(chǎng) 和服務(wù)等與某個(gè)產(chǎn)品包相關(guān)的主要使能流程進(jìn)行監(jiān)管。 該流程對(duì)產(chǎn)品包的定義、開發(fā)、交付、市場(chǎng)維護(hù)、服務(wù)和退出進(jìn)行管理，包括以 下要素： 產(chǎn)品包：硬件與/或軟件，產(chǎn)品以及服務(wù)的任何組合 產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品包所需新硬件、新軟件以及資料的設(shè)計(jì)、開發(fā)與測(cè)試 制造能力：新生產(chǎn)線的引進(jìn)、工裝、生產(chǎn)、供應(yīng)商選擇、產(chǎn)量與產(chǎn)量的逐漸增加 履行：手工或自動(dòng)的訂單、發(fā)票與服務(wù)處理等 采購(gòu)：通過Sourcing Teams, 公正價(jià)值判斷，談判，合同管理，履行

48、以及供應(yīng)商關(guān) 系管理等從外部供應(yīng)商處采購(gòu)商品/服務(wù) 財(cái)務(wù)/定價(jià)：財(cái)務(wù)的各個(gè)方面，包括條款、收入和利潤(rùn) 宣傳溝通：出版物、發(fā)布、廣告等。 產(chǎn)品線營(yíng)銷：確定具體的產(chǎn)品行銷需求、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)分析與計(jì)劃 渠道管理：直銷、分銷、增值再售商、系統(tǒng)集成商、OEM 服務(wù)與支持：技術(shù)支持與服務(wù) IPD流程的目的是指導(dǎo)PDT和LMT團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。 流程流程的開端是產(chǎn)品線IPMT通過項(xiàng)目任務(wù)書授權(quán)項(xiàng)目的啟動(dòng)。項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)是在概念啟 動(dòng)階段，此時(shí)PDT經(jīng)理會(huì)從產(chǎn)品線IPMT收到一份項(xiàng)目任務(wù)書，授權(quán)啟動(dòng)項(xiàng)目，組建 PDT，并制定/客戶化項(xiàng)目進(jìn)度和任務(wù)。 當(dāng)停止對(duì)產(chǎn)品包的服務(wù)，針對(duì)產(chǎn)品包的活動(dòng)和職

49、責(zé)履行完畢時(shí)，流程和項(xiàng)目就結(jié)結(jié) 束束了。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第22頁 組建項(xiàng)目開發(fā) 團(tuán)隊(duì)（PDT） 制定初始產(chǎn)品包/解 決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃建議 及計(jì)劃 可獲得性決策 評(píng)審 計(jì)劃決策評(píng)審 制定最終產(chǎn)品包/解 決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃 擴(kuò)編 PDT，以開 展開發(fā)階段工作 產(chǎn)品包 設(shè)計(jì) 構(gòu)造產(chǎn)品 包 產(chǎn)品包集 成及驗(yàn)證 發(fā)布到制造/訂 單履行 設(shè)計(jì)驗(yàn)證 產(chǎn)品包測(cè) 試 確保產(chǎn)品包符 合標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)格 確保符合客戶 需求 確保營(yíng)銷、銷 售及客戶支持 準(zhǔn)備就緒 來自IPMT的項(xiàng)目 任務(wù)書 概念決策評(píng)審 擴(kuò)編PDT，以開展 計(jì)劃階段工作 概念階段概念階段 計(jì)劃階段計(jì)劃階段 開發(fā)和驗(yàn)

50、證階段開發(fā)和驗(yàn)證階段 驗(yàn)證和認(rèn)證階段驗(yàn)證和認(rèn)證階段 接收開發(fā)新產(chǎn)品 包的請(qǐng)求 啟動(dòng)量產(chǎn) 分銷渠道配貨執(zhí)行客戶遷 移計(jì)劃 接前頁 啟動(dòng)運(yùn)作支持 結(jié)構(gòu) 管理產(chǎn)品包運(yùn) 作表現(xiàn) 生命周期階段生命周期階段 發(fā)布產(chǎn)品包 和GA 進(jìn)行評(píng)估： 停止銷售 停止生產(chǎn) 停止服務(wù)與支持 進(jìn)行決策評(píng)審 停止銷售 停止生產(chǎn) 停止服務(wù)與支持 關(guān)閉項(xiàng)目 逐漸增加產(chǎn)量和發(fā)布階段逐漸增加產(chǎn)量和發(fā)布階段 2.2階段描述階段描述 IPD流程對(duì)一個(gè)產(chǎn)品包從概念到生命周期管理階段結(jié)束所需所有流程的主要活動(dòng) 進(jìn)行管理。流程分為6個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期。與各活動(dòng) 相對(duì)應(yīng)的流程對(duì)每個(gè)活動(dòng)的細(xì)節(jié)進(jìn)行了定義（見圖（見圖4）

51、。 圖圖4：IPD 六個(gè)階段的流程圖六個(gè)階段的流程圖 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第23頁 計(jì)劃階段計(jì)劃階段 開發(fā)階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段發(fā)布階段 停止銷售停止銷售 停止生產(chǎn)停止生產(chǎn) 停止服務(wù)與停止服務(wù)與 支持支持 概念階段概念階段 生命周期階段生命周期階段 概念概念 DCPDCP 計(jì)劃計(jì)劃 DCPDCP EDCPEDCP （用于（用于ESSESS） 可獲得性可獲得性 DCPDCP 停止服停止服 務(wù)與支務(wù)與支 持持DCPDCP 停止生停止生 產(chǎn)產(chǎn)DCPDCP 停止銷停止銷 售售DCPDCP * * EDCPEDCP = = 早期銷售早期銷售 DCP

52、DCP；ESSESS = = 早期銷售與支持早期銷售與支持 下圖表示了各階段與IPD決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）的關(guān)系（見圖（見圖5）。 圖圖5：階段與決策評(píng)審檢查點(diǎn)：階段與決策評(píng)審檢查點(diǎn) 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第24頁 DCP標(biāo)志著大多數(shù)階段的結(jié)束。在每個(gè)DCP，PDT/LMT經(jīng)理完成階段退出決策評(píng) 審材料，并向產(chǎn)品線IPMT匯報(bào)材料，提出繼續(xù)前進(jìn)或終止項(xiàng)目或重新確定方向的建議。 2.2.1概念階段概念階段 概念階段的目的是保證PDT根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、需求、質(zhì)量、潛在的技 術(shù)和制造方法/風(fēng)險(xiǎn)，成本/進(jìn)度預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)影響進(jìn)行評(píng)估和歸檔（概要地）。該評(píng) 估

53、歸檔在初始產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃（O/SBP）當(dāng)中。（詳見（詳見3.1節(jié)，產(chǎn)品包節(jié)，產(chǎn)品包/解解 決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃（決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃（O/SBP） 概念決策評(píng)審點(diǎn)是概念階段的終點(diǎn)。PDT經(jīng)理整合概念DCP的匯報(bào)材料，向產(chǎn)品線 IPMT匯報(bào)，并由產(chǎn)品線IPMT進(jìn)行審批。如果獲得批準(zhǔn)，則進(jìn)入到計(jì)劃階段，否則 取消項(xiàng)目或重新確定方向。 2.2.2計(jì)劃階段計(jì)劃階段 計(jì)劃階段的目的是將產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃擴(kuò)展成詳細(xì)的產(chǎn)品包定義，啟動(dòng)對(duì) 開發(fā)方法的正式規(guī)劃，包括完整的產(chǎn)品定義、開發(fā)與制造方法、銷售與營(yíng)銷計(jì)劃、 項(xiàng)目管理計(jì)劃、產(chǎn)品支持計(jì)劃、詳細(xì)的進(jìn)度以及財(cái)務(wù)分析。 計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)是計(jì)劃階段的終點(diǎn)，其退出要

54、由產(chǎn)品線IPMT審批。 計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)使PDT和產(chǎn)品線IPMT對(duì)決策評(píng)審材料里面總結(jié)的內(nèi)容作出承諾。 支持計(jì)劃DCP匯報(bào)材料的詳細(xì)信息放在產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃（O/SBP）當(dāng)中。 PDT向產(chǎn)品線IPMT匯報(bào)計(jì)劃決策評(píng)審材料，由產(chǎn)品線IPMT進(jìn)行審批。一旦獲得批 準(zhǔn)，O/SBP就會(huì)與計(jì)劃DCP合同一起成為對(duì)業(yè)務(wù)的承諾，被用于接下來各階段衡量 的基線。 計(jì)劃決策評(píng)審之后，如果這些承諾發(fā)成變化，則需要提交計(jì)劃變更請(qǐng)求（PCR）。 2.2.3開發(fā)階段開發(fā)階段 包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、集成和驗(yàn)證、制造工藝設(shè)計(jì)/實(shí)施、性能、技術(shù)或構(gòu)建模塊和制造 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的各個(gè)方面。 開發(fā)階段退出是開發(fā)階段的結(jié)束，能否通過退出審

55、批要依項(xiàng)目的狀態(tài)而定。PDT經(jīng) 理宣布PDT一致認(rèn)為該階段所有要求做的活動(dòng)都已經(jīng)完成。 開發(fā)階段退出的主要標(biāo)準(zhǔn)是成功進(jìn)行技術(shù)評(píng)審5。 2.2.4驗(yàn)證階段驗(yàn)證階段 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第25頁 以成功完成內(nèi)部測(cè)試和向制造發(fā)布為起點(diǎn)。包括進(jìn)行硬件/軟件壓力測(cè)試，標(biāo)準(zhǔn)和 規(guī)格的一致性測(cè)試，以及獲得專業(yè)認(rèn)證。 驗(yàn)證階段做好準(zhǔn)備工作，這樣在發(fā)布時(shí)和一般可獲得性（GA）日期可以達(dá)到相應(yīng) 的產(chǎn)量。 驗(yàn)證階段退出的主要標(biāo)準(zhǔn)是成功進(jìn)行技術(shù)評(píng)審6。 可獲得性決策評(píng)審點(diǎn) 產(chǎn)品線IPMT批準(zhǔn)通過可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)（ADCP）或終止項(xiàng)目或重新確定方 向?？色@得性決策評(píng)審是要保證

56、產(chǎn)品包做好發(fā)布的準(zhǔn)備。 要對(duì)發(fā)貨支持前景進(jìn)行評(píng)估。ADCP是一般可獲得性（GA）的前提。 早期銷售決策檢查點(diǎn)（如果需要） 由產(chǎn)品線IPMT在早期銷售決策評(píng)審點(diǎn)（EDCP）對(duì)提前交付產(chǎn)品包，銷售給客 戶進(jìn)行審批。EDCP的目的是要保證產(chǎn)品包達(dá)到足夠的質(zhì)量水平，允許針對(duì)某個(gè) 特定的機(jī)會(huì)提前提供它。 達(dá)到TR5和系統(tǒng)集成測(cè)試（SIT）水平的硬件是早期銷售的前提（基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的 評(píng)估，可以有例外） 2.2.5發(fā)布階段發(fā)布階段 該階段是以決定繼續(xù)進(jìn)入到產(chǎn)品包發(fā)布和GA開始的。發(fā)布階段包括達(dá)到量產(chǎn)的準(zhǔn) 備，填充管道和制定最終的盈虧計(jì)劃。 一般可獲得性（GA）是指產(chǎn)品包可以大批量交付給華為客戶的時(shí)間。 項(xiàng)目轉(zhuǎn)

57、交給LMT進(jìn)行管理，一直到生命終止。產(chǎn)品包進(jìn)入生命周期階段。 2.2.6生命周期階段生命周期階段 生命周期階段在GA開始，包括產(chǎn)品生命周期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品包營(yíng)銷/銷售，生產(chǎn)及服務(wù)的 監(jiān)控。根據(jù)營(yíng)銷與生產(chǎn)活動(dòng)，以及LMT整體計(jì)劃，在生命周期階段會(huì)出現(xiàn)下列檢 查點(diǎn)。 停止生產(chǎn)（EOP）檢查點(diǎn)是生命周期階段的正式評(píng)審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT批準(zhǔn)后， 停止產(chǎn)品生產(chǎn)。 停止銷售（EOM）檢查點(diǎn)是生命周期階段的正式評(píng)審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT批準(zhǔn)后， 停止產(chǎn)品銷售。 停止服務(wù)與支持 （EOS）檢查點(diǎn)是生命周期的正式評(píng)審，經(jīng)產(chǎn)品線IPMT的批 準(zhǔn)后，退出產(chǎn)品的全部服務(wù)與支持。 與銷售、生產(chǎn)和服務(wù)管理相關(guān)的活動(dòng)由LMT處理，根據(jù)

58、LMT的分析并行做出停止 銷售和停止生產(chǎn)的決策。 既可以先停止銷售，也可以先停止生產(chǎn)。 當(dāng)所有與停止服務(wù)及支持相關(guān)的活動(dòng)都完成時(shí)，生命周期階段就結(jié)束了。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第26頁 當(dāng)PDT認(rèn)為有必要針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目額外增加檢查點(diǎn)時(shí)，PDT可以自己做出決定。可 以通過項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃以及各項(xiàng)目需要管理的其它變化來確定這些檢查點(diǎn)。 2.3主要好處主要好處 使用IPD流程帶來的主要好處有： 1. 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化開發(fā)周期，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和減少制造成本來改善投資 回報(bào)。 2. 確定了從概念階段到產(chǎn)品生命結(jié)束，對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)品包進(jìn)行管理的框架與內(nèi)容。 3. 確定

59、了何時(shí)如何做出決策和/或進(jìn)行評(píng)審。 4. 協(xié)助PDT經(jīng)理和PDT管理產(chǎn)品包開發(fā)項(xiàng)目。針對(duì)產(chǎn)品包的全部要素，確定跨功 能部門流程的主要活動(dòng)，并對(duì)它們進(jìn)行管理，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)之間的承諾 （項(xiàng)目進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)管理以及對(duì)承諾的衡量）。 5. 提供了一種一致的方法，幫助用戶遵守標(biāo)準(zhǔn)與審計(jì)需求（如：ISO標(biāo)準(zhǔn)，公司 審計(jì)等）。 2.4業(yè)務(wù)情形業(yè)務(wù)情形 產(chǎn)品包有以下幾種情況： 1. 某細(xì)分市場(chǎng)中的一個(gè)新產(chǎn)品包 2. 某細(xì)分市場(chǎng)中現(xiàn)有產(chǎn)品包的升級(jí) 3. 某細(xì)分市場(chǎng)中現(xiàn)有產(chǎn)品包的替代 4. 某細(xì)分市場(chǎng)中與現(xiàn)有產(chǎn)品包并存的產(chǎn)品包 2.4.1什么是產(chǎn)品族？什么是產(chǎn)品族？ 產(chǎn)品族是指由多個(gè)V版本組成的產(chǎn)品，各V版本中又

60、含有多個(gè)R版本。在軟件中， 產(chǎn)品族也指基于同一平臺(tái)的一組相關(guān)產(chǎn)品。例如，交換，NGN與接入是固網(wǎng)產(chǎn)品線下 面的產(chǎn)品族。 2.4.2什么是什么是V版本？版本？ V版本是指與獨(dú)有的產(chǎn)品配置表相對(duì)應(yīng)的一個(gè)或一系列公司產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)定位 或開發(fā)平臺(tái)的區(qū)別，一個(gè)產(chǎn)品可以有幾個(gè)V版本。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，技術(shù)和成本等 要素，每個(gè)V版本都有一個(gè)綜合的產(chǎn)品計(jì)劃。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，會(huì)向市場(chǎng)推出幾個(gè)子版 本（R版本）。所以一個(gè)V版本包括幾個(gè)R版本（子版本），其中R001為基線版本。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第27頁 所有V版本必須完成華為IPD流程概念啟動(dòng)和概念階段的活動(dòng)。V版本決