研發(fā)項目管理實戰(zhàn)

1、Copyright higet Corporation 2011 1 研發(fā)項目管理實戰(zhàn)演練 Copyright higet Corporation 2011 2 產(chǎn)品開發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題產(chǎn)品開發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題 p 外部挑戰(zhàn) l產(chǎn)品生命周期大幅縮短 l客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高 l技術(shù)發(fā)展迅猛 l價格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑 p內(nèi)部問題 l項目本身的需求、范圍不確定 l關(guān)鍵人才短缺 l技術(shù)導(dǎo)向的項目經(jīng)理 l團(tuán)隊缺少項目管理經(jīng)驗，缺少研發(fā)流程、規(guī)范支撐 l跨部門溝通協(xié)調(diào)困難 l組織及人員目標(biāo)的不同 l Copyright higet Corporation 2011

2、 3 請根據(jù)案例材料，并結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，從以下三個方面 給出意見（8-12條）： K公司產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面存在哪些典型問題？ 我公司存在哪些類似的問題？ 時間安排：分組研討10-15分鐘，匯報交流15分鐘 研討：產(chǎn)品開發(fā)項目管理存在的典型問題研討：產(chǎn)品開發(fā)項目管理存在的典型問題 Copyright higet Corporation 2011 4 產(chǎn)品開發(fā)項目成功需要先進(jìn)的體系保障產(chǎn)品開發(fā)項目成功需要先進(jìn)的體系保障 Copyright higet Corporation 2011 5 SPAN 市場吸引力市場吸引力 競爭地位競爭地位 FAN 累計收入累計收入 0%0% k%k%必須達(dá)到的

3、最低投資回報率 理解市場理解市場市場細(xì)分市場細(xì)分組合分析組合分析細(xì)分市場細(xì)分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行/監(jiān)控監(jiān)控 序號序號KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)類別指標(biāo)類別 衡量尺度衡量尺度/計計 算公式算公式 3財務(wù) 5客戶 7內(nèi)部流程 8內(nèi)部流程 12學(xué)習(xí)成長 1. 2. 3. 4. charter xx細(xì)分市場 業(yè)務(wù)計劃 xx產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)計劃 Project List KPI Sheet xx產(chǎn)品包 業(yè)務(wù)計劃 W H O WHAT WHY 各步驟主要活動：各步驟主要活動： 市場調(diào)查 數(shù)據(jù)收集 環(huán)境/市場/競爭分析 自身分析 SWOT分析 市場地圖 業(yè)務(wù)設(shè)計評估 細(xì)分目的及框架 誰購買？ 購

4、買什么？ 為什么購買？ 初選細(xì)分市場 驗證細(xì)分市場 細(xì)分市場描述 戰(zhàn)略地位分析 財務(wù)分析 組合分析 選擇目標(biāo)市場 更新細(xì)分市場描述 產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè) 差距分析 ASOFF增長分析 細(xì)分市場財務(wù)目標(biāo) 細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo) 細(xì)分市場價值定位 細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品策略分析 識別潛在項目 PDC組合分析 輸出項目清單 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃 制定項目任務(wù)書 KPI考核表 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行 績效監(jiān)控及改進(jìn) 通過產(chǎn)品規(guī)劃優(yōu)化研發(fā)資源配置通過產(chǎn)品規(guī)劃優(yōu)化研發(fā)資源配置 Copyright higet Corporation 2011 6 基于產(chǎn)品平臺的系列化產(chǎn)品開發(fā)模式基于產(chǎn)品平臺的系列化產(chǎn)

5、品開發(fā)模式 技術(shù)平臺技術(shù)平臺 產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺 平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品 （主版本（主版本Version） 產(chǎn)品產(chǎn)品 （子版本（子版本Release） C B B1 C B B2 C B B3 C B B7 C B B8 C B B4 C B B5 C B B6 產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2 核心技術(shù)1、關(guān)鍵技術(shù)2. 平臺產(chǎn)品 12 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品2 子 產(chǎn)品3 平臺產(chǎn)品 11 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品2 子 產(chǎn)品3 平臺產(chǎn)品 13 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品2 子 產(chǎn)品3 平臺產(chǎn)品 21 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品2 子 產(chǎn)品3 平臺產(chǎn)品 22 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品2 子 產(chǎn)品3 平臺產(chǎn)品 23 子 產(chǎn)品1 子 產(chǎn)品

6、2 子 產(chǎn)品3 產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2 產(chǎn)品線3 公共構(gòu)建模塊公共構(gòu)建模塊 通用技術(shù)1、通用技術(shù)2. Copyright higet Corporation 2011 7 技術(shù)開發(fā)提前于產(chǎn)品開發(fā)開展技術(shù)開發(fā)提前于產(chǎn)品開發(fā)開展 選 定 的 概 念 原 型 機(jī) P D T 預(yù) 研 產(chǎn) 品 及 技 術(shù) 預(yù) 研產(chǎn) 品 開 發(fā) 預(yù) 研 項 目/技 術(shù) 開 發(fā) 項 目 轉(zhuǎn) 產(chǎn) 品 開 發(fā) ， 應(yīng) 該 重 新 立 項 Copyright higet Corporation 2011 8 項目管理項目管理 p項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動 中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。 p項

7、目干系人 l項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊 l客戶 l項目執(zhí)行組織 l發(fā)起人 l其它 Copyright higet Corporation 2011 9 PMI定義的項目管理九大知識領(lǐng)域定義的項目管理九大知識領(lǐng)域 范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理 人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理 項目綜合管理 滿足或超過項 目干系人的需 求和期望 工具、技術(shù) 工具、技術(shù) 項目干系人的 需求和期望 Copyright higet Corporation 2011 10 項目管理五大過程項目管理五大過程 p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段。 p計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項目目標(biāo)，從

8、各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制 定項目計劃。 p實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。 p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的 時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 p收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。 啟動啟動計劃計劃 控制控制實施實施 收尾收尾 Copyright higet Corporation 2011 11 項目管理過程是重疊的項目管理過程是重疊的 收尾收尾 Copyright higet Corporation 2011 12 目錄目錄 一一. . 項目

9、啟動與目標(biāo)管理項目啟動與目標(biāo)管理 二二. . 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 三三. . 項目計劃制定項目計劃制定 四四. . 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 五五. . 項目計劃控制項目計劃控制 六六. . 項目溝通與團(tuán)隊激勵項目溝通與團(tuán)隊激勵 Copyright higet Corporation 2011 13 項目目標(biāo)示例項目目標(biāo)示例 某廚電產(chǎn)品開發(fā)項目2008年3月1日立項，其項目目標(biāo)為： 在Lx802基礎(chǔ)上增加免拆洗網(wǎng)、采用電子開關(guān)、吸力（風(fēng)壓）增 加25%，噪音降低3dB，2008年11月20日上市。 Copyright higet Corporation 2011 14 項目目標(biāo)的多個組成部分項目

10、目標(biāo)的多個組成部分 p時間，即進(jìn)度目標(biāo) p成本目標(biāo)：設(shè)計成本目標(biāo)、開發(fā)成本（費用）目標(biāo) p質(zhì)量目標(biāo)：生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)、維修率等 p范圍目標(biāo)：關(guān)鍵產(chǎn)品特性（功能/性能等）、主要成果、 單型號還是多型號開發(fā) p財務(wù)目標(biāo)：銷售收入、毛利率等 p市場目標(biāo)：市場份額、占有率等 p戰(zhàn)略目標(biāo)：品牌形象提升等 Copyright higet Corporation 2011 15 不同類型的項目目標(biāo)有差異不同類型的項目目標(biāo)有差異 p產(chǎn)品開發(fā)項目 p定制產(chǎn)品開發(fā)項目 p技術(shù)開發(fā)項目（含工藝改進(jìn)項目） p產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研項目 Copyright higet Corporation 2011 16 項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)項目目標(biāo)

11、的標(biāo)準(zhǔn)SMARTSMART原則原則 p明確性（明確性（S Specificpecific） l最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成？ p可度量性（可度量性（M Measurableeasurable） l你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？ p可完成性（可完成性（A Achievablechievable） l最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ p相關(guān)性（相關(guān)性（R Relevantelevant） l最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？ p可跟蹤性（可跟蹤性（T Time-boundime-bound） l你能夠?qū)φ麄€項目的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？ Copyright hi

12、get Corporation 2011 17 項目目標(biāo)多個組成部分的相互制約項目目標(biāo)多個組成部分的相互制約 質(zhì)量質(zhì)量 成本成本 時間時間 范范 圍圍 Copyright higet Corporation 2011 18 項目目標(biāo)的平衡和選擇項目目標(biāo)的平衡和選擇 p分析目標(biāo)的可達(dá)成性 p綜合考慮多種因素 p確定關(guān)鍵成功因素 p分析目標(biāo)各組成部分之間的沖突： l不同功能/性能項之間 l功能/性能與成本 l功能/性能與技術(shù)可實現(xiàn)性 Copyright higet Corporation 2011 19 研討：研討： p如何就項目目標(biāo)與相關(guān)干系人達(dá)成一致？如何就項目目標(biāo)與相關(guān)干系人達(dá)成一致？ Co

13、pyright higet Corporation 2011 20 項目目標(biāo)與需求密切相關(guān)項目目標(biāo)與需求密切相關(guān) 卡諾（Kano）模型： 基本需求（Basic） 滿意需求（ Satisfier） 興奮需求（Attractor） /更有吸引力的 庫柏提出的劃分方式： 戰(zhàn)略性需求/決定性需求 戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求 細(xì)節(jié)需求 其他優(yōu)先等級劃分方式：1-5級，1-10級，. 需求優(yōu)先等級/重要等級劃分方式： Copyright higet Corporation 2011 21 需求優(yōu)先級劃分方式需求優(yōu)先級劃分方式Kano模式模式 客戶滿意度：高 低 產(chǎn)品特色 很差的執(zhí)行 基本需求 滿意需求 興奮需求

14、 Kano模式模式 Copyright higet Corporation 2011 22 演練演練 p每人選擇一個實際工作中的項目，寫下項目的名稱 p制定項目目標(biāo)，并分析目標(biāo)各個組成部分之間存在哪些沖突？ 如何平衡和選擇？ p每小組選擇一個典型項目作為代表進(jìn)行匯報 注：所選項目要求稍復(fù)雜一些，不能太簡單 Copyright higet Corporation 2011 23 產(chǎn)品開發(fā)項目啟動過程產(chǎn)品開發(fā)項目啟動過程 1.確定項目目標(biāo)和初步的項目范圍 2.指定項目經(jīng)理及主要成員 3.明確項目所需資源 4.制定項目過程手冊 5.建立項目環(huán)境 6.批準(zhǔn)項目并下達(dá)項目任務(wù)書 7.召開項目啟動會 Co

15、pyright higet Corporation 2011 24 生命周期生命周期發(fā)布發(fā)布驗證驗證開發(fā)開發(fā)計劃計劃概念概念 成功經(jīng)驗：把項目啟動作為重要過程成功經(jīng)驗：把項目啟動作為重要過程 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃 IPD流程流程 需求管理需求管理 創(chuàng)意開發(fā)創(chuàng)意開發(fā)任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā) 決策評審 決策評審 決策評審 決策評審決策評審決策評審 IPD項目啟動涉及的內(nèi)容和流程項目啟動涉及的內(nèi)容和流程 Copyright higet Corporation 2011 25 產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容 市場機(jī)會和目標(biāo)市場分析 用戶需求分析 銷售預(yù)測

16、資源平衡 風(fēng)險評估 項目預(yù)算、財務(wù)分析 任務(wù)書（決策）評審 任務(wù)書開發(fā)的輸出： 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃書（初稿） 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 Copyright higet Corporation 2011 26 定制產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容定制產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容 合同財務(wù)評估 產(chǎn)品需求分析 技術(shù)可行性評審 風(fēng)險分析 合同評審 資源平衡 任務(wù)書開發(fā)的輸出： 產(chǎn)品需求說明書 技術(shù)要求書 初步總體技術(shù)方案 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 下達(dá)任務(wù)書 Copyright higet Corporation 2011 27 產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書的主要內(nèi)容產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書的主要內(nèi)容 p從高層面概述該產(chǎn)品的目的是什么

17、，有哪些功能； p它會在哪里出售； p它的銷售群是什么； p競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣； p產(chǎn)品成本和費用目標(biāo)是多少； p該產(chǎn)品在它的產(chǎn)品家族中定位何處； p是否會有獨特的產(chǎn)品介紹； p主要成員有哪些？ p提議的階段里程碑點。 Copyright higet Corporation 2011 28 資源調(diào)配資源調(diào)配 q分析項目成功所需人力資源，尤其是關(guān)鍵人員 q主動了解資源的可用性 q就資源保障獲取項目成員、相關(guān)部門管理人員的確認(rèn) 和承諾 q確定主要團(tuán)隊成員及分工 Copyright higet Corporation 2011 29 演練：演練： 項目啟動時項目經(jīng)理如何與管理層溝通計劃與資

18、源？ Copyright higet Corporation 2011 30 立項決策評審立項決策評審 p項目是否仍有充分的業(yè)務(wù)潛力（相對于其他產(chǎn)品/產(chǎn)品包而 言）？ p相對于其他可能爭奪資源的產(chǎn)品/產(chǎn)品包，該產(chǎn)品/產(chǎn)品包 的優(yōu)先級如何？ p對產(chǎn)品機(jī)會的財務(wù)分析是否已足夠詳細(xì), 可以對該計劃進(jìn) 行評估？（銷售量、投資回報率、盈利時間） p該產(chǎn)品/產(chǎn)品包能否支持公司財務(wù)計劃？ p相對于風(fēng)險和所需的資源，預(yù)期的收益（市場分額，利潤 率和投資回報率）是否適當(dāng)？ p該建議是否繼續(xù)有業(yè)務(wù)意義？ Copyright higet Corporation 2011 31 項目開工會項目開工會 q明確項目目標(biāo)

19、q描繪項目遠(yuǎn)景 q領(lǐng)導(dǎo)動員 q團(tuán)隊構(gòu)成及分工 q培訓(xùn) Copyright higet Corporation 2011 32 IBMIBM公司公司 0 05 5101015152020252530303535 概念階段概念階段 計劃階段計劃階段 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 周 H H公司公司 （19991999年）年） 0 010102020303040405050606070708080 概念階段概念階段 計劃階段計劃階段 開發(fā)階段開發(fā)階段 驗證階段驗證階段 發(fā)布階段發(fā)布階段周 H H公司公司 （20032003年）年） 0 010102020303040405050606070708080周 示例：

20、前期工作做充分對整個項目的好處示例：前期工作做充分對整個項目的好處 Copyright higet Corporation 2011 33 目錄目錄 一一. . 項目啟動與目標(biāo)管理項目啟動與目標(biāo)管理 二二. . 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 三三. . 項目計劃制定項目計劃制定 四四. . 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 五五. . 項目計劃控制項目計劃控制 六六. . 項目溝通與團(tuán)隊激勵項目溝通與團(tuán)隊激勵 Copyright higet Corporation 2011 34 p核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、 綜合性的影響綜合性的影響 p組員完全代表相應(yīng)的職能部門組員

21、完全代表相應(yīng)的職能部門 p核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任 p職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu) 秀的部門，而不是日常的決策秀的部門，而不是日常的決策 p是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu) 核心小核心小組組外圍組外圍組 核心小組組長核心小組組長 協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人 用戶服務(wù)用戶服務(wù) 制造制造 硬件設(shè)計硬件設(shè)計 軟件設(shè)計軟件設(shè)計 市場營銷市場營銷 質(zhì)量質(zhì)量 示例：示例：“重度矩陣結(jié)構(gòu)重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式的核心小組法，保證跨部門團(tuán)隊高效運作。模式的核心小組法，保證跨部門團(tuán)隊高效運作。 跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊構(gòu)成跨部門產(chǎn)

22、品開發(fā)團(tuán)隊構(gòu)成 Copyright higet Corporation 2011 35 團(tuán)隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式一團(tuán)隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式一 研 發(fā) 規(guī) 劃 辦 公 室 審 計 部 射 頻 技 術(shù) 開 發(fā) 部 產(chǎn) 品 開 發(fā) 一 部 總裁 生 產(chǎn) 管 理 部 人 力 資 源 部 財 務(wù) 部 無 線 通 信 研 究 中 心 總裁辦公室 副總裁副總裁 財務(wù)總監(jiān) 總工辦 董事長 董事會 企 業(yè) 發(fā) 展 部 市 場 營 銷 部 工 程 部 市場總監(jiān) 公司辦公會 企 業(yè) 管 理 部 產(chǎn) 品 開 發(fā) 二 部 產(chǎn) 品 開 發(fā) 三 部 副總裁 Copyright higet Corporation 2

23、011 36 團(tuán)隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式二團(tuán)隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式二 供 應(yīng) 部 生 產(chǎn) 部 財 務(wù) 部 生產(chǎn) 部長 服務(wù) 部長 服 務(wù) 部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 工 藝 部 PDT經(jīng)理 PDT經(jīng)理 市場總監(jiān) 結(jié) 構(gòu) 部 電 氣 部 總 工 實 驗 室 燃 氣 部 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品線總監(jiān) 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品總監(jiān)助理 品 質(zhì) 部 品質(zhì) 部長 供應(yīng) 部長 銷 售 部 銷售總監(jiān) 人 力 資 源 部 HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 Copyright higet Corporation 2011 37 領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組： 1.建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)

24、責(zé)； 2.召集PDT核心組，針對項目任命和期望值做溝通，將項目職責(zé)分配到PDT 核心組成員； 3.啟動項目和保持項目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策； 與管理層進(jìn)行溝通：與管理層進(jìn)行溝通： 1.作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層； 2.從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位； 3.及時提供項目的進(jìn)展情況； PDT經(jīng)理（經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)）的角色及職責(zé) Copyright higet Corporation 2011 38 管理整個項目小組：管理整個項目小組： 1.確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合； 2.為所開發(fā)產(chǎn)品

25、包制定和管理跨功能部門的計劃； 3.制作和綜合項目交付件、預(yù)算和時間進(jìn)度承諾； 4.對整個項目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導(dǎo)各功能部門的核心項目組 成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS； 5.制定和維護(hù)項目計劃，確保根據(jù)時間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動； 6.進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理計劃 ； 7.跟蹤問題直到問題解決； 8.管理項目更改控制； 9.確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。 PDT經(jīng)理（經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)（續(xù)）的角色及職責(zé)（續(xù)） Copyright higet Corporation 2011 39 支持支持PDTPDT工作工作 1.在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對項目的

26、承諾 2.避免直接控制項目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議 建立優(yōu)異的功能（能力）建立優(yōu)異的功能（能力） 1.招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評 2.持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化 3.領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項目（如TDT、CBB） 4.執(zhí)行職能部門預(yù)算 提供技術(shù)指導(dǎo)提供技術(shù)指導(dǎo) 1.定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 2.協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作 3.對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo) 職能部門經(jīng)理的職責(zé)職能部門經(jīng)理的職責(zé) 管理管理“人人”， 而不是而不是“項目項目” Copyright higet Corporation 2011 40 PDTPDT核心小組的職能專家核

27、心小組的職能專家 1.負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計并解決問題 2.代表功能部門做決策 3.共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項目計劃，履行PDT與IPMT的合同） 4.對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé)對功能部門的交付負(fù)責(zé) 1.充當(dāng)與職能部門的橋梁 2.向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 3.應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動協(xié)同外圍小組的活動 1.管理職能部門外圍組的項目計劃和預(yù)算 2.負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換 3.在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審 4.向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入 PDT核心小組成員的職責(zé)核心小組成員的職責(zé) Copyright hig

28、et Corporation 2011 41 1. 執(zhí)行項目計劃，獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作（關(guān) 注于特定的功能性任務(wù)，“Just do it”） 2. 向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供項目時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求 方面的輸入 3. 向PDT成員提供項目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入 4. 應(yīng)PDT的要求參加PDT會議（如需要） p在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組 p在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面 要更加積極主動 外圍小組成員的職責(zé)外圍小組成員的職責(zé) Copyright higet Corporation 2011 42 1.項目

29、管理部 2.項目管理辦公室 專職的項目管理機(jī)構(gòu)定位專職的項目管理機(jī)構(gòu)定位 不同的定位： q項目管理決策和主管機(jī)構(gòu) q項目管理專業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu) Copyright higet Corporation 2011 43 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 市場代表市場代表系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師 產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊的三個關(guān)鍵角色產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊的三個關(guān)鍵角色 或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)客戶需求、市場 分析等，確保產(chǎn)品滿足市場需求。 對項目負(fù)總責(zé)，確保項目成功 技術(shù)負(fù)責(zé)人，或稱技術(shù)經(jīng)理， 對技術(shù)負(fù)總責(zé)，確保項目的技 術(shù)實現(xiàn)、技術(shù)，包括：技術(shù)方 案設(shè)計、技術(shù)決策分析、技術(shù) 指導(dǎo)、技術(shù)評審等工作。 Copyright higet Corpor

30、ation 2011 44 1.專職項目經(jīng)理，同時技術(shù)能力突出 2.專職項目經(jīng)理，但技術(shù)能力突出不強(qiáng) 3.技術(shù)經(jīng)理/負(fù)責(zé)人兼任項目經(jīng)理 + + 項目助理 項目經(jīng)理及項目管理人員設(shè)置項目經(jīng)理及項目管理人員設(shè)置 Copyright higet Corporation 2011 45 研討：研討： p如何選擇產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理？如何選擇產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理？ Copyright higet Corporation 2011 46 優(yōu)秀項目經(jīng)理的素質(zhì)模型優(yōu)秀項目經(jīng)理的素質(zhì)模型 摘自哈佛商業(yè)評論 Copyright higet Corporation 2011 47 1.預(yù)算范圍內(nèi)的資金使用和審批權(quán) 2.項目

31、成員選用權(quán) 3.批準(zhǔn)后的人力資源使用權(quán) 4.批準(zhǔn)后的設(shè)備使用權(quán) 5.一定的考核和獎勵權(quán) 項目經(jīng)理的權(quán)利項目經(jīng)理的權(quán)利 示例一：某家電企業(yè)跨部門考核關(guān)系 示例二：某照明企業(yè)跨部門考核設(shè)計 Copyright higet Corporation 2011 48 目錄目錄 一一. . 項目啟動與目標(biāo)管理項目啟動與目標(biāo)管理 二二. . 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 三三. . 項目計劃制定項目計劃制定 四四. . 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 五五. . 項目計劃控制項目計劃控制 六六. . 項目溝通與團(tuán)隊激勵項目溝通與團(tuán)隊激勵 Copyright higet Corporation 2011 49 p計劃是承諾！計

32、劃就是命令！ p計劃是就項目成功進(jìn)行籌劃的過程 什么是項目計劃？什么是項目計劃？ Copyright higet Corporation 2011 50 p全流程的、覆蓋所有階段的項目計劃 p包括所有跨職能部門（市場、開發(fā)、測試、制造、技術(shù) 支援、財務(wù)和采購）的活動，確保各職能部門間的配合 p進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險計劃和控制過程有機(jī)的集成在 一起 跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目計劃跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目計劃 Copyright higet Corporation 2011 51 項目計劃是一個上下溝通的過程項目計劃是一個上下溝通的過程 p由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合 p在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下

33、層計劃的約束關(guān)系 p與各相互關(guān)聯(lián)的計劃、職能部門充分溝 通、協(xié)調(diào) 70% 30% 資源線 自 上 而 下 制 定 自 下 而 上 修 訂 Copyright higet Corporation 2011 52 Activity Sequence 活動排序 Scope Planning 范圍計劃 Activity Definition 活動定義 Activity Duration Estimate 活動工期估算 Schedule Development 進(jìn)度計劃制定 Scope Definition 范圍定義 Resource Planning 資源計劃 Cost Estimate 成本估算 P

34、roject Plan Development and Control 項目計劃制定和控制 Risk Management Planning 風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理風(fēng)險管理 成本管理成本管理 時間管理時間管理 范圍管理范圍管理 綜合管理綜合管理 Quality Management Planning 質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 Cost Budgeting 成本預(yù)算 項目計劃核心過程項目計劃核心過程 Copyright higet Corporation 2011 53 項目計劃書實例： p質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制計劃 p客戶試用計劃 p測試與生產(chǎn)設(shè)備計劃 p研發(fā)物料采購計劃 p人力資源計劃

35、p文檔歸檔計劃 p知識產(chǎn)權(quán)計劃 p安規(guī)認(rèn)證計劃 p風(fēng)險管理計劃 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的主要載體產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的主要載體項目計劃書項目計劃書 Copyright higet Corporation 2011 54 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS pWBS： Work Breakdown Structure（工作分解結(jié)構(gòu)） p分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到 工作單元被明確詳細(xì)的界定，以有助于未來項目的具體活動 （規(guī)劃、評估、控制和選擇）的開展 p復(fù)雜簡單，難以預(yù)測易于預(yù)測，難以控制易于控制 Copyright higet Corporation 2011 55 WBS的分解方法

36、的分解方法 p按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層 p依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解 p各項活動分解到步驟 p利用WBS模板 p頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單 Copyright higet Corporation 2011 56 將各領(lǐng)域工作按階段集成到產(chǎn)品開發(fā)流程將各領(lǐng)域工作按階段集成到產(chǎn)品開發(fā)流程 角色角色 / 階段階段 LPDT/市場 代表 系統(tǒng)工程師/ 硬件、軟件、 結(jié)構(gòu)、機(jī)械、 工業(yè)設(shè)計工程 師 測試代表 采購代表 制造代表 工藝工程師 市場代表 PMT團(tuán)隊 IPMT PQS POP TRG CM 產(chǎn)品概念開發(fā)子流程產(chǎn)品概念開發(fā)子流程 業(yè)務(wù)計劃開發(fā)子流程業(yè)務(wù)計劃開發(fā)子流程 系統(tǒng)設(shè)計子流程系統(tǒng)設(shè)計子流程

37、軟件開發(fā)子流程軟件開發(fā)子流程 產(chǎn)品測試子流程產(chǎn)品測試子流程 研發(fā)采購子流程研發(fā)采購子流程 生產(chǎn)導(dǎo)入子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程 新產(chǎn)品上市子流程新產(chǎn)品上市子流程 產(chǎn)品退市子流程產(chǎn)品退市子流程 概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)生命周期生命周期驗證驗證發(fā)布發(fā)布 項項 目目 管管 理理 技技 術(shù)術(shù) 評評 審審 決決 策策 評評 審審 C B B 管管 理理 變變 更更 管管 理理 配配 置置 管管 理理 產(chǎn)產(chǎn) 品品 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 管管 理理 過過 程程 質(zhì)質(zhì) 量量 保保 障障 文文 檔檔 管管 理理 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 類類 子子 流流 程程 支支 撐撐 類類 子子 流流 程程 工業(yè)設(shè)計子流程工業(yè)設(shè)計子流程 硬件開發(fā)子流程硬

38、件開發(fā)子流程 結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程 機(jī)械開發(fā)等專業(yè)子流程機(jī)械開發(fā)等專業(yè)子流程 物料選型和認(rèn)證子流程物料選型和認(rèn)證子流程 工藝開發(fā)子流程工藝開發(fā)子流程 需求分析與跟蹤子流程需求分析與跟蹤子流程 可靠性工程子流程可靠性工程子流程 Copyright higet Corporation 2011 57 研發(fā) 工程 師 技術(shù)路線選擇系統(tǒng)設(shè)計 原型機(jī)物料風(fēng) 險采購申請 項目 經(jīng)理 批準(zhǔn)風(fēng)險采購 決策 層 關(guān)鍵物料 清單 關(guān)鍵物料 復(fù)核 采購 代表 制定初步供應(yīng) 商和關(guān)鍵物料 選擇計劃 更新供應(yīng)商 和關(guān)鍵物料 選擇計劃 概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計 下達(dá)原型 機(jī)物料采 購計劃 供應(yīng)商談判 訂購原型 機(jī)物料 下

39、發(fā)預(yù)測 BOM 原型機(jī)測試工程樣機(jī)測試 下達(dá)初始 產(chǎn)品物料 采購計劃 訂購初始 產(chǎn)品物料 鎖定BOM 確定供應(yīng)商 下達(dá)生產(chǎn) 物料采購 計劃 長貨期 生產(chǎn)物 料采購 各類物料計劃、采購與設(shè)計活動的銜接各類物料計劃、采購與設(shè)計活動的銜接 Copyright higet Corporation 2011 58 新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中 概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布與生命周期發(fā)布與生命周期 工藝需求分析 制定可制造性需 求 制定制造策略 制定工藝總體方 案 制定裝備總體方 案 制定制造計劃 編制制造BOM 工藝裝配圖紙設(shè) 計 制定工藝文件及 作業(yè)

40、指導(dǎo)書 工裝夾具制作 發(fā)放技術(shù)工藝文 件 制定小批量試產(chǎn) 計劃 工藝驗證 小批量生產(chǎn) 生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn) 線準(zhǔn)備和確認(rèn) 啟動量產(chǎn) 持續(xù)工藝改進(jìn) Copyright higet Corporation 2011 59 通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和 業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式 p不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開發(fā)與定制開發(fā) p不同的產(chǎn)品類型： 全新產(chǎn)品開發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線，如抽油煙機(jī)廠家開發(fā)熱水器 產(chǎn)品。 新一代產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng) 架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā) 升級產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) 現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)

41、有產(chǎn)品不足或局部功能 擴(kuò)展的產(chǎn)品開發(fā) 降成本產(chǎn)品開發(fā) 公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā) Copyright higet Corporation 2011 60 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的主要步驟產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的主要步驟 新產(chǎn)品開發(fā)流程 P0 產(chǎn)品生命周期 P1、P2、P3 項目裁剪細(xì)則 組織級裁剪：組織級裁剪： 業(yè)務(wù)模式 產(chǎn)品類型 開發(fā)類型 項目級裁剪：項目級裁剪： 技術(shù)復(fù)雜度 項目周期 項目規(guī)模 人員技能 項目風(fēng)險 項目定義過程 項目計劃 Copyright higet Corporation 2011 61 銷售信息系統(tǒng) Beth 問題界定 Beth

42、系統(tǒng)分析 Jim 系統(tǒng)設(shè)計 Tyler 系統(tǒng)開發(fā) Hannah 測試 Maggie 實施 Beth 收集 數(shù)據(jù) Beth 可行性 研究 Jack 準(zhǔn)備 報告 Rose 會晤 用戶 Jim 研究現(xiàn) 有系統(tǒng) Steve 明確用 戶需求 Jeff 準(zhǔn)備 報告 Jim 數(shù)據(jù)輸 入輸出 Tyler 處理數(shù) 據(jù)建庫 Joe 評估 Cathy 準(zhǔn)備 報告 Sharon 菜單 Tyler 數(shù)據(jù)輸 入屏幕 Tyler 定期 報告 Steve 特殊 問題 Jeff 硬件 Joe 軟件 Hannah 網(wǎng)絡(luò) Gerri 準(zhǔn)備 報告 Jack 包裝 軟件 Hannah 定制 軟件 Maggoe 硬件 Gene 軟件 M

43、aggie 網(wǎng)絡(luò) Greg 裝備 報告 rose 培訓(xùn) Jim 系統(tǒng) 轉(zhuǎn)換 Beth 裝備 報告 Jack O級 1級 2級 3級 123 4 5 6 1.11.21.3 2.1 2.22.3 2.4 3.1 3.23.3 3.4 4.1 4.24.3 4.4 5.1 5.25.3 5.4 6.1 6.26.3 3.1.13.1.23.1.33.1.4 4.1.1 4.1.2 WBS示例示例 Copyright higet Corporation 2011 62 WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)的分解標(biāo)準(zhǔn) p完整性：活動的總和完全定義了項目所有要完成的工作任務(wù) p識別出各領(lǐng)域全部監(jiān)控點 p分解足夠深入、細(xì)化，

44、可控性強(qiáng) 如：最底層工作包的歷時 l不超過80h（PMI） l不超過20h（IPD） p最底層工作包可分配給個人 p清晰的工作銜接 p難點任務(wù)與簡單任務(wù)分離，根據(jù)工程師級別分配不同難度的工作 Copyright higet Corporation 2011 63 1. 里程碑計劃 2. 1/2級項目計劃 3. 1/2/3/4級項目計劃 4. 周工作計劃 產(chǎn)品開發(fā)項目多級計劃形式產(chǎn)品開發(fā)項目多級計劃形式 Copyright higet Corporation 2011 64 產(chǎn)品開發(fā)項目的分層計劃實施產(chǎn)品開發(fā)項目的分層計劃實施 分層實施、分層監(jiān)控 LPDT(項目經(jīng)理) 各專業(yè)/職能領(lǐng)域代表 子項

45、目經(jīng)理/ 模塊負(fù)責(zé)人 項目成員 一級計劃 二級計劃 三/四級計劃 個人工作計劃 Copyright higet Corporation 2011 65 q 各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則： A、里程碑 B、時間間隔比較合理 q 監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。 q 計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于 控制。 q 通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志。 計劃監(jiān)控設(shè)置計劃監(jiān)控設(shè)置 Copyright higet Corporation 2011 66 項目計劃監(jiān)控點設(shè)置示例項目計劃監(jiān)控點設(shè)置示例 Copyright higet Corporati

46、on 2011 67 q分階段滾動 q按時間段滾動，如按月、周滾動 q出現(xiàn)明顯偏差時滾動 q1/2級計劃保持穩(wěn)定，3/4級計劃滾動 滾動計劃制定滾動計劃制定 Copyright higet Corporation 2011 68 制定計劃的時機(jī)制定計劃的時機(jī) 示例：產(chǎn)品開發(fā)項目制定計劃的時機(jī) Copyright higet Corporation 2011 69 p完成開始 lFinish-to-Start (FS) p開始開始 lStart-to-Start (SS) p完成完成 lFinish-to-Finish (FF) p開始完成 lStart-to-Finish (SF) l某活動結(jié)

47、束前另一活動必須開始。 前 后 前 后 前 后 后 前 活動之間的四種依賴關(guān)系： 活動的排序活動的排序1 Copyright higet Corporation 2011 70 活動活動緊前事件緊前事件(前置任務(wù)）前置任務(wù)） 1收集數(shù)據(jù) 2可行性研究 3準(zhǔn)備問題界定報告1，2 4會晤用戶3 5研究現(xiàn)有系統(tǒng)3 6明確用戶需求4 7準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告5，6 8數(shù)據(jù)輸入輸出7 19準(zhǔn)備測試報告16，17，18 20培訓(xùn)19 21系統(tǒng)轉(zhuǎn)換19 22裝備實施報告20，21 制作活動和緊前事件序列表： 活動的排序活動的排序2 Copyright higet Corporation 2011 71 1、估計的

48、層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計； （軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計； （模塊）項目級估計； 活動級估計； 2、估計的對象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度) 3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系 工作量 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期(進(jìn)度) 工作量/資源(人數(shù)) 工期估計工期估計 Copyright higet Corporation 2011 72 q類比/比較 q專家估計法 q三點估計法 q推測 估計方法估計方法 Copyright higet Corporation 2011 73 步驟動作 1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格 2協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論估計時間的相關(guān)因素 3各專家單獨填寫表格(匿名)

49、4 協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要 素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素 5各專家再次單獨填寫表格(匿名) 6重復(fù)35，直至有一個趨于一致的結(jié)果 Delphi專家估計法專家估計法 Copyright higet Corporation 2011 74 采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃 時間。 1、最可能時間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們 一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間 3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用

50、時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6 三點估計法三點估計法 Copyright higet Corporation 2011 75 q類比/比較是工期估計的首要方法 q專家估計法是第2通用方法 q留有一定的余量（10%-25%） q持續(xù)使用一種方法，逐步估計準(zhǔn)確 估計方法應(yīng)用經(jīng)驗估計方法應(yīng)用經(jīng)驗 Copyright higet Corporation 2011 76 qPERT（Program Evaluation and Review Technique：網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)） 是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開 發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目

51、標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和 相互關(guān)系； 通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線； 通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施； 在計劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、 物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。 計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)PERT Copyright higet Corporation 2011 77 PERT圖示例圖示例 需求分析 10 07/0107/10 總體設(shè)計 21 07/1107/31 A概要設(shè)計 7 08/0108/07 A詳細(xì)設(shè)計 7 08/0808/14 B概要設(shè)計 8 08/0108/08 C概

52、要設(shè)計 11 08/0108/11 B詳細(xì)設(shè)計 10 08/0908/18 C詳細(xì)設(shè)計 9 08/1208/20 測試計劃 10 09/1109/20 后續(xù)活動 41 09/2110/31 B編碼 8 08/1908/26 C編碼 11 08/2108/31 A編碼 6 08/1508/20 A單元測試 7 08/2108/27 B單元測試 8 08/2709/03 C單元測試 10 09/0109/10 總的開發(fā)時間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時差14天 總的開發(fā)時間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時差7天 41天 Copyright higet Corporation 2011 78 研討：項目進(jìn)

53、度計劃分析研討：項目進(jìn)度計劃分析 閱讀并分析案例材料，從以下二個方面提出意見： （列出6-10點） 1.提出案例材料中做得比較好的地方 2.提出如何完善項目計劃 Copyright higet Corporation 2011 79 目錄目錄 一一. . 項目啟動與目標(biāo)管理項目啟動與目標(biāo)管理 二二. . 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 三三. . 項目計劃制定項目計劃制定 四四. . 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 五五. . 項目計劃控制項目計劃控制 六六. . 項目溝通與團(tuán)隊激勵項目溝通與團(tuán)隊激勵 Copyright higet Corporation 2011 80 風(fēng)險及其影響風(fēng)險及其影響 Copyrig

54、ht higet Corporation 2011 81 風(fēng)險管理步驟風(fēng)險管理步驟 風(fēng)險識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險響應(yīng)計劃 風(fēng)險監(jiān)控 項目團(tuán)隊 風(fēng)險管理的風(fēng)險管理的4個步驟：個步驟： Copyright higet Corporation 2011 82 風(fēng)險識別風(fēng)險識別 p標(biāo)識風(fēng)險的常用方法標(biāo)識風(fēng)險的常用方法 l訪談、調(diào)查 l頭腦風(fēng)暴（Brainstorming） l專題討論會（Workshop） l歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB（Historical Information） l專家建議法（ SMEs ：Subject Matter Experts） 確定項目有哪些風(fēng)險。分析風(fēng)險產(chǎn)生的各種原因或

55、影響因素，以確定風(fēng) 險來源， 識別風(fēng)險觸發(fā)器，定義風(fēng)險 。 Copyright higet Corporation 2011 83 風(fēng)險評估風(fēng)險評估 比較風(fēng)險的大小，確定風(fēng)險的性質(zhì)。通過對識別的風(fēng)險進(jìn)行定性、定量的分析， 包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險優(yōu)先級排序。 p風(fēng)險評估維度風(fēng)險評估維度 l發(fā)生概率（Risk Probability） l得失量（影響程度）（Amount at stake） l風(fēng)險影響（Risk Impact）= 發(fā)生概率平P * 得失量A Copyright higet Corporation 2011 84 確定風(fēng)險等級（定性）確定風(fēng)險等級（定性） MHH L

56、MH LLM 概率P 得失量A (影響程度） 高 中 低 低中高 Copyright higet Corporation 2011 85 風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險響應(yīng)計劃 制定風(fēng)險響應(yīng)的措施和實施步驟。按照風(fēng)險的優(yōu)先級，制定相應(yīng)的措施， 包括風(fēng)險規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。 p風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對策略 l規(guī)避 l轉(zhuǎn)移 l緩解 l接受 Copyright higet Corporation 2011 86 風(fēng)險控制風(fēng)險控制/ /監(jiān)控監(jiān)控 p風(fēng)險控制（Risk Control） l對風(fēng)險管理和響應(yīng)計劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實施的過程。 l這是一個在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動，所以在風(fēng)險控 制過程中，必須注意識別

57、新風(fēng)險。 監(jiān)督、檢查風(fēng)險事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險措施的落實情況。通過對風(fēng)險事 件及其來源的控制和對風(fēng)險落實情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險措施有效。 Copyright higet Corporation 2011 87 定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析 p預(yù)期貨幣價值分析 p決策數(shù)分析 Copyright higet Corporation 2011 88 示例：定量風(fēng)險分析示例：定量風(fēng)險分析 提前備料的風(fēng)險分析：提前備料的風(fēng)險分析： 提前備料提前備料 或小批量或小批量 后備料后備料 提前備料提前備料 先小批量先小批量 后備料后備料 大量訂單大量訂單 少量訂單少量訂單 大量訂單大量訂單 少量訂單少量訂單 -120

58、萬元萬元 200萬元萬元 65% 80萬元萬元 90萬元萬元 35% -30萬元萬元 該方案預(yù)期貨幣價值：該方案預(yù)期貨幣價值： 41.5萬元萬元 120萬元萬元 65% 70萬元萬元 60萬元萬元 35% 10萬元萬元 -50萬元萬元 該方案預(yù)期貨幣價值：該方案預(yù)期貨幣價值： 49萬元萬元 Copyright higet Corporation 2011 89 做好項目風(fēng)險管理的幾個關(guān)鍵做好項目風(fēng)險管理的幾個關(guān)鍵 1.風(fēng)險識別要具體、明確 2.風(fēng)險對策需要有備選方案 3.將風(fēng)險對策納入整體項目計劃 4.定期風(fēng)險回顧和持續(xù)的風(fēng)險監(jiān)控 Copyright higet Corporation 201

59、1 90 演練：演練： 1.每人選擇一個產(chǎn)品開發(fā)項目 2.識別1-3項風(fēng)險。 3.制定風(fēng)險響應(yīng)計劃。 4.每小組選擇一個典型項目作為代表進(jìn)行匯報 Copyright higet Corporation 2011 91 目錄目錄 一一. . 項目啟動與目標(biāo)管理項目啟動與目標(biāo)管理 二二. . 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 三三. . 項目計劃制定項目計劃制定 四四. . 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 五五. . 項目計劃控制項目計劃控制 六六. . 項目溝通與團(tuán)隊激勵項目溝通與團(tuán)隊激勵 Copyright higet Corporation 2011 92 計劃監(jiān)控的重要性計劃監(jiān)控的重要性 Copyright h

60、iget Corporation 2011 93 1. 項目報告 2. 項目會議 3. 里程碑管理 4. 風(fēng)險管理 5. 技術(shù)評審 6. 項目變更控制：設(shè)計變更、計劃變更 7. 項目問題管理機(jī)制 8. 計劃測評 9. 非正規(guī)控制 計劃控制的主要手段計劃控制的主要手段 Copyright higet Corporation 2011 94 管理高層管理高層 項目管理部項目管理部 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理QA QA經(jīng)理經(jīng)理 質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理 反饋解決 問題、風(fēng)險 反饋解決 問題、風(fēng)險 反饋解決 問題、風(fēng)險 反饋解決 問題、風(fēng)險 項目狀態(tài)報告 匯總報告 項目狀態(tài)報告