信息溝通與管理變革策略

1、 信息溝通與管理變革策略管理變革是對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀在某種程度上的改變，可能是局部的優(yōu)化和改良，也可能是急風(fēng)暴雨的全面再造。在變革的過(guò)程中，不可避免的要帶來(lái)利益的調(diào)整和再分配，例如公司業(yè)務(wù)調(diào)整可能導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)被關(guān)閉或是出售，這不僅會(huì)導(dǎo)致附著在這些業(yè)務(wù)上的職工失業(yè)或是改換門庭，而且會(huì)導(dǎo)致主觀這些業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁們?cè)诠緝?nèi)部的地位下降。再比如說(shuō)，企業(yè)薪酬和績(jī)效體系的變革會(huì)導(dǎo)致影響員工薪酬水平的因素及其內(nèi)部權(quán)重構(gòu)成發(fā)生變化，其結(jié)果將會(huì)使既定工作績(jī)效水平下員工的薪酬有升有降，或是升降程度有所不同。這種變化并非來(lái)源于這些員工的工作努力程度和績(jī)效結(jié)果的改變，而是源于變革，正是由于變革才導(dǎo)致了這種利益的調(diào)整和再分配

2、。 這種由于變革帶來(lái)的利益調(diào)整和再分配使得員工對(duì)變革十分敏感，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)在變革中盤算自己在變革中是會(huì)受益還是受損，以及與身邊的同事相比較而言受到影響的程度如何。而在公司內(nèi)部因?yàn)檫@種盤算而暗流涌動(dòng)，每個(gè)人都通過(guò)各種各樣的非正式信息通道來(lái)收集信息并分析個(gè)人前景。這種因?yàn)楣芾碜兏锒a(chǎn)生的內(nèi)部非正式信息溝通給企業(yè)帶來(lái)的影響大致包括如下幾種： 1、到處探聽(tīng)導(dǎo)致人心思變。在企業(yè)內(nèi)部總有這么一類人，他們熱衷于任何信息，不管這些信息與他們的切身利益是否相關(guān)。因此在變革的過(guò)程中，他們會(huì)投入相當(dāng)?shù)木ο蛑車母鞣N人打聽(tīng)與變革有關(guān)的任何信息，并樂(lè)于將這些信息通過(guò)自身分析和整理加工后向周圍傳播。這種信息收集和傳播

3、好比在平靜的水面上引起漣漪，使得所有被打聽(tīng)和被告知的員工難以保持平靜，畢竟每個(gè)人都十分在意自身利益是否會(huì)受到影響。打破平靜的直接后果就是每個(gè)人都分散了精力，導(dǎo)致工作績(jī)效大幅度下降。一個(gè)人忙于打聽(tīng)和傳播信息，本職工作自然會(huì)受到影響。影響并不止于此，個(gè)人工作受到影響，在個(gè)人所涉及到的工作流程上的所有人都會(huì)或多或少地受到影響，從而整個(gè)組織的績(jī)效就會(huì)下降。 2、預(yù)期改變影響績(jī)效。在信息收集和傳播的過(guò)程中，每個(gè)人對(duì)自身利益在變革中的命運(yùn)就會(huì)產(chǎn)生預(yù)期。那些預(yù)期自己的利益將會(huì)因?yàn)樽兏锒軗p的員工，會(huì)變得情緒失落或沮喪。一旦產(chǎn)生這種預(yù)期，他們就好比已經(jīng)被判刑的罪犯一樣無(wú)法控制自己的情緒，無(wú)奈地等待行刑時(shí)刻的到

4、來(lái)。而對(duì)于那些創(chuàng)造家庭主要收入來(lái)源的員工來(lái)講，在家庭成員面前往往還會(huì)掩飾自我預(yù)期，這種內(nèi)心的矛盾心理對(duì)個(gè)人的工作績(jī)效影響很大。 3、為改變預(yù)期挑起事端。當(dāng)對(duì)變革的理解是眾多同事面對(duì)較少的機(jī)會(huì)的時(shí)刻，這些同事可能從合作伙伴變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦形成了這種理解，為了改變預(yù)期和自身地位而挑起的事端就再說(shuō)難免。在很多國(guó)有企業(yè)，非常容易出現(xiàn)的是匿名信和造謠中傷。這些匿名信和莫須有的造謠中傷通常都是針對(duì)那些富有經(jīng)驗(yàn)和工作能力的骨干員工，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)被認(rèn)為是具有良好預(yù)期的，將他們打倒才意味著機(jī)會(huì)會(huì)降臨他其他人頭上。這種不良競(jìng)爭(zhēng)和事端不僅僅會(huì)對(duì)那些受害者帶來(lái)重大打擊，而且會(huì)對(duì)組織帶來(lái)不良影響，這種影響可能不僅

5、僅是失去一些骨干力量，對(duì)組織內(nèi)部的文化建設(shè)也十分不利。 因此，在管理變革過(guò)程中，管理層公開(kāi)的和有意識(shí)的信息溝通就顯得意義重大。由于管理咨詢顧問(wèn)是專門幫助企業(yè)完成管理變革的專業(yè)人士，我們?cè)诜?wù)企業(yè)的過(guò)程中經(jīng)歷了各種各樣的變革和信息溝通心態(tài)。以企業(yè)組織設(shè)計(jì)和人力資源管理體系設(shè)計(jì)為例，過(guò)去很多企業(yè)的做法都是希望在員工不知情的情況下完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬績(jī)效體系的建立，而咨詢顧問(wèn)也通常希望咨詢項(xiàng)目能夠以最快的速度結(jié)束。這種心態(tài)一方面源于對(duì)客戶方的一種服務(wù)理念，那就是能夠盡快結(jié)束工作，縮短員工在變革過(guò)程中猜忌的時(shí)間，認(rèn)為告訴員工這些信息有可能導(dǎo)致公司內(nèi)部發(fā)生動(dòng)蕩，從而影響變革的成功。另一方面也源于外部專

6、業(yè)機(jī)構(gòu)的自我利益認(rèn)知，因?yàn)楸M快地結(jié)束咨詢服務(wù)意味著將燙手的山芋交給了企業(yè)的高層管理者，而且企業(yè)高層管理者在短期內(nèi)可能無(wú)法對(duì)咨詢成果作出正確的判斷，同時(shí)也就降低了咨詢服務(wù)方的風(fēng)險(xiǎn)。 事實(shí)上不管是咨詢顧問(wèn)，還是企業(yè)的高層管理者抱有這種心態(tài)都屬正常。但是這種做法只是將問(wèn)題從一個(gè)時(shí)期擱置到另一個(gè)時(shí)期，是一種逃避，不僅無(wú)益于問(wèn)題的解決，相反容易積聚更多的負(fù)面影響并增加解決問(wèn)題的難度。因?yàn)樽兏锏某霭l(fā)點(diǎn)和結(jié)果可能員工不得而知，但是否存在變革要想隱瞞無(wú)異于掩耳盜鈴。以聘請(qǐng)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為例，如果員工看到幾位西裝革履的先生來(lái)到公司內(nèi)部四處走動(dòng)，并且與骨干力量進(jìn)行了大量的談話，這就意味著公司內(nèi)部必將要發(fā)生某種程

7、度的變革。一旦這種認(rèn)知成立，那么猜忌和通過(guò)非正式渠道收集和傳播信息就在所難免。而且越是封閉信息，員工對(duì)變革的猜忌就會(huì)越大，越會(huì)認(rèn)為變革可能對(duì)其造成不利影響，從而對(duì)組織績(jī)效的負(fù)面影響就會(huì)越大。 因此，企業(yè)高層管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，充分發(fā)揮公開(kāi)的、正式的信息通道向員工傳遞有關(guān)變革的相關(guān)信息，使員工能夠從正面、全面的角度來(lái)了解變革，并參與到變革的過(guò)程中去，將員工用于收集和傳播信息的精力和時(shí)間用到參與變革、促進(jìn)變革中，將對(duì)組織的負(fù)面影響最大限度地降到最低程度，并將其轉(zhuǎn)化成為正面的積極因素。這種主動(dòng)地、公開(kāi)的信息溝通可以包括如下幾種形式： 1、高規(guī)格的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。不管是否聘請(qǐng)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)還是依靠自身力

8、量，變革通常都會(huì)以課題攻關(guān)或是內(nèi)部項(xiàng)目的方式進(jìn)行。召開(kāi)一個(gè)高規(guī)格的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)十分必要，一個(gè)方面通過(guò)高層管理者的參與和表態(tài)來(lái)表明變革對(duì)于公司的重要性，以及公司高層對(duì)于推動(dòng)變革的信心和決心；另一方面，通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)可以正式地傳遞變革的出發(fā)點(diǎn)、原則、目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃，號(hào)召員工參與到變革當(dāng)中來(lái)，外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)也可以通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與員工加深了解，并對(duì)員工的配合提出具體的期望。 2、內(nèi)部討論會(huì)。不同層次的內(nèi)部討論會(huì)可以通過(guò)互動(dòng)的方式來(lái)統(tǒng)一思想，高層討論會(huì)有助于統(tǒng)一高層管理者對(duì)變革的認(rèn)識(shí)、及時(shí)互通有無(wú)了解變革進(jìn)程。中層各個(gè)部門的內(nèi)部討論會(huì)則是有助于深入了解員工對(duì)變革的看法、意見(jiàn)和建議。以流程重組為例，企業(yè)

9、內(nèi)部的管理流程和業(yè)務(wù)流程都是由基層員工來(lái)參與的，只有他們最了解現(xiàn)有流程當(dāng)中的問(wèn)題點(diǎn)是在哪里，而且重組后的流程也是要由基層員工來(lái)實(shí)施的，因此他們對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)和參與十分重要。在咨詢顧問(wèn)的工作當(dāng)中，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的訪談固然重要，但是對(duì)于基層的員工代表的溝通更有助于提高對(duì)現(xiàn)有流程的理解和認(rèn)識(shí)。在企業(yè)當(dāng)中，很多坐在機(jī)關(guān)的管理人員根本不了解基層員工是如何開(kāi)展工作的，如果將這些人員提供的信息作為重組流程的全部信息來(lái)源無(wú)異于用錯(cuò)誤的行軍地圖領(lǐng)兵打仗。 3、專項(xiàng)培訓(xùn)。變革意味著要給組織帶來(lái)新鮮的元素，這些新鮮的元素可能是新的業(yè)務(wù)，也可能是新的管理思想和管理工具。以組織設(shè)計(jì)為例，很多成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)

10、內(nèi)部缺乏明晰的崗位職責(zé)意識(shí)。這些民營(yíng)企業(yè)可能也制定了部門職責(zé)和崗位職責(zé)，但工作開(kāi)展并不嚴(yán)格地依照崗位職責(zé)來(lái)進(jìn)行，而是更多地拋開(kāi)崗位職責(zé)圍繞人員來(lái)分配工作。這導(dǎo)致每個(gè)崗位的員工雖然有清晰的崗位職責(zé)，但承擔(dān)的工作任務(wù)卻有很大的隨意性，成為不同層次管理人員隨時(shí)調(diào)配的機(jī)動(dòng)人員。在這種情況下設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒(méi)有任何意義，通過(guò)專項(xiàng)培訓(xùn)幫助管理人員和基層員工樹(shù)立相應(yīng)的觀念和意識(shí)才是真正的突破口。再以人力資源管理體系設(shè)計(jì)為例，在進(jìn)行薪酬和績(jī)效變革的過(guò)程中，通過(guò)專項(xiàng)的培訓(xùn)將薪酬和績(jī)效變革的思想、方式、方法及其意義傳遞給員工，使員工能夠?qū)ψ兏镉姓_的理解，從而接受變革，并在變革的引導(dǎo)下融入到新的管理體系當(dāng)中。 4、借助非正式組織。非正式組織是企業(yè)內(nèi)部存在的強(qiáng)勢(shì)力量，非正式團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于成員的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的苦口婆心。因此應(yīng)該有意識(shí)地與非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取這些關(guān)鍵人員對(duì)變革的理解和支持。一旦這些非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者接受并支持變革，整個(gè)非正式組織自然就會(huì)成為變革的擁躉，相反亦是如此。 5、定期發(fā)布變革通報(bào)。變革過(guò)程因內(nèi)容不同而有長(zhǎng)有短，經(jīng)歷教長(zhǎng)時(shí)間的變革需要定期發(fā)布關(guān)于變革的相關(guān)信息，例如進(jìn)行到什么階段、取得了什么成果、下一步即將采取