廣廈控股母子公司集團(tuán)管控和總部組織建設(shè)報(bào)告0705p講述

1、上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 20062006年年7 7月月 杭州杭州 廣廈控股母子公司集團(tuán)管控和總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告廣廈控股母子公司集團(tuán)管控和總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第2頁(yè) 感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對(duì)本次項(xiàng)目工作開展的協(xié)作與支持，感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對(duì)本次項(xiàng)目工作開展的協(xié)作與支持， 尤其要感謝廣廈控股決策委員會(huì)和工作小組的大力支持和工作配合！尤其要感謝廣廈控股決策委員會(huì)和工作小組的大力支持和工作配合！ 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第3頁(yè) 本報(bào)告使用本報(bào)告使用 本報(bào)告僅供中國(guó)廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有

2、限公司（以下簡(jiǎn)稱“廣廈控股”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海 攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“攀成德”）的書面許可，不得向廣廈控股以外的 其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 本報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于廣廈控股內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請(qǐng)自覺回避。 對(duì)于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，攀成德和廣廈控股有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第4頁(yè) 報(bào)告目錄報(bào)告目錄 第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章：

3、廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第5頁(yè) 廣廈控股母子公司定位與廣廈控股母子公司定位與 廣廈控股集團(tuán)管控模式廣廈控股集團(tuán)管控模式 廣廈控股廣廈控股組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)化設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 與組織手冊(cè)編寫 項(xiàng)目整體計(jì)劃確認(rèn)項(xiàng)目整體計(jì)劃確認(rèn) 本項(xiàng)目旨在為本項(xiàng)目旨在為廣廈控股設(shè)計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)變化的母子公司集團(tuán)管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機(jī)制優(yōu)化廣廈控股設(shè)計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)變化的母子公司集團(tuán)管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機(jī)制優(yōu)化。此此 計(jì)劃為協(xié)議計(jì)劃。計(jì)劃為協(xié)議計(jì)劃。 1-2周周 廣廈控股管理現(xiàn) 狀診

4、斷 廣廈控股母子公司核 心管理流程與決策機(jī) 制優(yōu)化設(shè)計(jì) 廣廈控股公司總部績(jī) 效管理體系改進(jìn)建議 廣廈控股人力資源評(píng) 估與需求分析與建議 3周周 46周周 廣廈控股房地產(chǎn) 與建筑的管理與 發(fā)展模式的分析 咨詢方案匯總 7周周 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第6頁(yè) 通過(guò)前期對(duì)廣廈控股的管理診斷，攀成德認(rèn)為廣廈控股要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管通過(guò)前期對(duì)廣廈控股的管理診斷，攀成德認(rèn)為廣廈控股要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管 理變革，首先必須建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，理變革，首先必須建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心， 以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體

5、系以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系 目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì) 組織定位組織定位組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置 流程流程 管理管理 控制控制 系統(tǒng)系統(tǒng) 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 權(quán)限劃分權(quán)限劃分 制度制度 管控體系管控體系 企企 業(yè)業(yè) 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第7頁(yè) 根據(jù)管控體系的內(nèi)在邏輯性，攀成德提出如下的廣廈控股集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的總體工根據(jù)管控體系的內(nèi)在邏輯性，攀成德提出如下的廣廈控股集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的總體工 作步驟作步驟 明晰廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略明晰廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略 控股總部、集團(tuán)公司、成員企業(yè)定位控股總部、集團(tuán)公司、成

6、員企業(yè)定位 權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（部門和崗位設(shè)置）組織結(jié)構(gòu)（部門和崗位設(shè)置） 部門職責(zé)與崗位職責(zé)部門職責(zé)與崗位職責(zé)管理流程設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì) 績(jī)效考核績(jī)效考核 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第8頁(yè) 報(bào)告目錄報(bào)告目錄 第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第9頁(yè) 當(dāng)

7、前，廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃是當(dāng)前，廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃是“做大做強(qiáng)核心主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)核心主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)” 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略業(yè)務(wù)發(fā)展策略 廣廈集團(tuán)廣廈集團(tuán) 業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合 建筑業(yè)建筑業(yè) 房地產(chǎn)房地產(chǎn) 傳媒集團(tuán)傳媒集團(tuán) 能源集團(tuán)能源集團(tuán) 旅游集團(tuán)旅游集團(tuán) 其他（教育、體育、醫(yī)院）其他（教育、體育、醫(yī)院） 通過(guò)管理改善、技術(shù)提高，實(shí)行成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略，突出建筑產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。 增強(qiáng)酒店、旅行社等相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合 開拓新興業(yè)務(wù)，開發(fā)未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 宣傳廣廈品牌，樹立良好集團(tuán)形象 加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高研發(fā)實(shí)力，推出精品項(xiàng) 目，增強(qiáng)市場(chǎng)認(rèn)知度 其他業(yè)務(wù)

8、其他業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 樹立集團(tuán)媒體形象，加強(qiáng)市場(chǎng)化運(yùn)作，發(fā)揮 媒體協(xié)作效應(yīng)功能，減少虧損。 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第10頁(yè) 廣廈控股希望通過(guò)一段時(shí)間的快速健康發(fā)展，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界知名企業(yè)廣廈控股希望通過(guò)一段時(shí)間的快速健康發(fā)展，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界知名企業(yè) 明確主業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展 優(yōu)化副業(yè)，協(xié)調(diào)發(fā)展 調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī) 模經(jīng)濟(jì) 依靠行業(yè)擴(kuò)張與資本擴(kuò)張 共同推動(dòng)控股做大做強(qiáng) 推進(jìn)體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新 全面實(shí)施專業(yè)化、規(guī)范化 精干主業(yè)精干主業(yè)做大做強(qiáng)做大做強(qiáng)國(guó)際拓展國(guó)際拓展 集團(tuán)發(fā)集團(tuán)發(fā) 展遠(yuǎn)景展遠(yuǎn)景 積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 建立全球影響力 世界五百?gòu)?qiáng)世界五百?gòu)?qiáng)

9、 公公 司司 價(jià)價(jià) 值值 精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè) 做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān) 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)立國(guó)際參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)立國(guó)際 品牌品牌 時(shí)間安排時(shí)間安排 廣廈控股目前發(fā)展階段 1997200220082015 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第11頁(yè) 價(jià)值創(chuàng)造方式價(jià)值創(chuàng)造方式例子例子 設(shè)定戰(zhàn)略方向 制定和執(zhí)行控股公司整體戰(zhàn)略目標(biāo) 幫助制定下屬單位戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo) 資源和關(guān)系共享 明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn) 建立公司制度體系和流程規(guī)范；公共關(guān)系維護(hù) 資金計(jì)劃和財(cái)務(wù)控制 人力資源的風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營(yíng)集中管理 關(guān)聯(lián)交易與協(xié)同效應(yīng) 支持各個(gè)下屬單

10、位的運(yùn)作 對(duì)下屬單位的糾紛進(jìn)行協(xié)調(diào) 職能集中管理 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理體系的建立 資金的統(tǒng)一管理 品牌的統(tǒng)一管理 建立公司能力 員工能力素質(zhì)的提升 人才梯隊(duì)的培養(yǎng) 成本費(fèi)用控制 增強(qiáng)多元化發(fā)展能力 發(fā)展公司文化 公司企業(yè)文化建設(shè) 公司管理變革 通過(guò)對(duì)廣廈控股通過(guò)對(duì)廣廈控股企業(yè)特點(diǎn)的深入分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)特點(diǎn)的深入分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下價(jià)值創(chuàng)造方式，確保控股整體價(jià)值遠(yuǎn)大于各下屬單位價(jià)值的簡(jiǎn)單加和應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下價(jià)值創(chuàng)造方式，確?？毓烧w價(jià)值遠(yuǎn)大于各下屬單位價(jià)值的簡(jiǎn)單加和 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第1

11、2頁(yè) （一）攀成德認(rèn)為，為提升廣廈控股價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)，（一）攀成德認(rèn)為，為提升廣廈控股價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)， 廣廈控股總部的戰(zhàn)略定位為廣廈控股總部的戰(zhàn)略定位為“五大中心五大中心”， 控股總部定位控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心人力資源管理中心人力資源管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能：核心職能： 資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目 運(yùn)作 重大投融資項(xiàng) 目管理 產(chǎn)權(quán)管理 招商引資 核心職能：核心職能： 控股戰(zhàn)略規(guī)劃 控股戰(zhàn)略實(shí)施 過(guò)程監(jiān)控 控股戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能：核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核

12、 審計(jì)監(jiān)察 核心職能：核心職能： 集團(tuán)與直管企業(yè) 經(jīng)營(yíng)者選聘和培 養(yǎng) 外派董事監(jiān)事及 財(cái)務(wù)總監(jiān)激勵(lì)、 考核和獎(jiǎng)懲 企業(yè)文化建設(shè) 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 核心職能：核心職能： 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào) 公共關(guān)系協(xié)調(diào) 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào) 統(tǒng)計(jì)分析上報(bào) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第13頁(yè) 控股總部應(yīng)該圍繞以下四個(gè)方面發(fā)展核心能力控股總部應(yīng)該圍繞以下四個(gè)方面發(fā)展核心能力 控股控股 總部總部 能力能力 發(fā)展發(fā)展 重點(diǎn)重點(diǎn) 融資關(guān)系培養(yǎng) 投資機(jī)會(huì)的分析和把握 資金統(tǒng)一協(xié)調(diào) 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 資本運(yùn)作能力資本運(yùn)作能力 下屬單位治理結(jié)構(gòu)完善 下屬單位審計(jì)制度完善 下屬單位高層人事控制 下屬單

13、位相關(guān)生產(chǎn)協(xié)調(diào) 控股公司戰(zhàn)略性資源管理 控制監(jiān)管能力控制監(jiān)管能力 戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的宏觀規(guī)劃 新行業(yè)機(jī)會(huì)的系統(tǒng)分析 控股公司戰(zhàn)略的研究制定 控股公司戰(zhàn)略實(shí)施及監(jiān)控 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力 高層公關(guān)關(guān)系建立 地方政府關(guān)系維護(hù) 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系規(guī)劃 企業(yè)文化建立 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第14頁(yè) （二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建議上市公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)保持不（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建議上市公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)保持不 變，但須規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，使之符合國(guó)家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定變，但須規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，使之符合國(guó)家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定

14、董事會(huì) 總經(jīng)理 資金管理部 審 計(jì) 部 財(cái) 務(wù) 部 下屬企業(yè)A 下屬企業(yè)B 下屬企業(yè)C 行政辦公室 財(cái)務(wù)總監(jiān) 監(jiān)事會(huì) 委托經(jīng)營(yíng)委托經(jīng)營(yíng) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第15頁(yè) （三）攀成德認(rèn)為，在廣廈控股總部定位明確的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)該明確行業(yè)集團(tuán)的歸（三）攀成德認(rèn)為，在廣廈控股總部定位明確的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)該明確行業(yè)集團(tuán)的歸 屬和核心功能，以使之發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作用，屬和核心功能，以使之發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作用， 行業(yè)公司的歸屬行業(yè)公司的歸屬 為了保留原有建筑、房地產(chǎn)從業(yè)資質(zhì)，保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)，法律事務(wù)等的平穩(wěn)過(guò)渡，攀成德建 議保留原有廣廈建設(shè)集團(tuán)和房地產(chǎn)集團(tuán)的公司名稱和法人地位

15、。行業(yè)集團(tuán)下轄企業(yè)和下屬業(yè) 務(wù)部分劃歸各區(qū)域集團(tuán)管轄。 建設(shè)集團(tuán)的核心功能：建設(shè)集團(tuán)的核心功能： 管理號(hào)碼公司及部分直屬企業(yè) 技術(shù)研發(fā)及市場(chǎng)研究 特級(jí)總承包資質(zhì)的使用和管理 施工總承包項(xiàng)目合同的簽訂與內(nèi)部分包 房地產(chǎn)集團(tuán)的核心功能：房地產(chǎn)集團(tuán)的核心功能： 管理部分直屬企業(yè)和項(xiàng)目 項(xiàng)目拓展和土地獲取的統(tǒng)一立項(xiàng)審批 產(chǎn)品定位和規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一管理 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第16頁(yè) 通過(guò)明確行業(yè)集團(tuán)的核心功能，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為通過(guò)明確行業(yè)集團(tuán)的核心功能，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為“三個(gè)中心三個(gè)中心”， 行業(yè)集團(tuán)定位行業(yè)集團(tuán)定位 行業(yè)指導(dǎo)中心行業(yè)指導(dǎo)中心市場(chǎng)研究中心市場(chǎng)研究中心技

16、術(shù)研發(fā)中心技術(shù)研發(fā)中心 核心職能：核心職能： 行業(yè)核心能力 的提升 行業(yè)價(jià)值鏈的 拓展 行業(yè)規(guī)范的統(tǒng) 一建立 核心職能：核心職能： 市場(chǎng)信息的獲 得與研究 行業(yè)市場(chǎng)定位 統(tǒng)一前期策劃 核心職能：核心職能： 行業(yè)技術(shù)研究 及開發(fā) 行業(yè)發(fā)展規(guī)劃 制定 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第17頁(yè) 行業(yè)集團(tuán)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力行業(yè)集團(tuán)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力 行業(yè)行業(yè) 集團(tuán)集團(tuán) 核心核心 能力能力 發(fā)展發(fā)展 重點(diǎn)重點(diǎn) 技術(shù)研發(fā)能力技術(shù)研發(fā)能力 項(xiàng)目獲取的統(tǒng)一管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一規(guī)范 產(chǎn)品定位的統(tǒng)一策劃 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力 產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)研究 發(fā)展

17、機(jī)會(huì)的系統(tǒng)分析 企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定 市場(chǎng)研究能力市場(chǎng)研究能力 行業(yè)新技術(shù)研究及開發(fā) 核心運(yùn)營(yíng)能力核心運(yùn)營(yíng)能力 重大項(xiàng)目的獲取 重要領(lǐng)域的突破 價(jià)值鏈的延伸 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第18頁(yè) （四）（四） 攀成德認(rèn)為，區(qū)域集團(tuán)應(yīng)在控股總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)勢(shì)資攀成德認(rèn)為，區(qū)域集團(tuán)應(yīng)在控股總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)勢(shì)資 源，為實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值，因此，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為源，為實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值，因此，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為“三個(gè)中心三個(gè)中心”， 區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域集團(tuán)定位 運(yùn)營(yíng)管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心人力資源中

18、心技術(shù)管理中心技術(shù)管理中心 核心職能：核心職能： 重大經(jīng)營(yíng)生產(chǎn) 決策與監(jiān)控 重點(diǎn)工作項(xiàng)目 的監(jiān)管 內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)協(xié) 調(diào) 公共關(guān)系協(xié)調(diào) 核心職能：核心職能： 內(nèi)部管理、經(jīng) 營(yíng)與技術(shù)人才 市場(chǎng) 培訓(xùn)基地 外派董事監(jiān)事及 財(cái)務(wù)總監(jiān)激勵(lì)、 考核和獎(jiǎng)懲 核心職能：核心職能： 技術(shù)發(fā)展規(guī)劃 制定 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn) 制定 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第19頁(yè) 區(qū)域集團(tuán)除應(yīng)具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略發(fā)展能力和控制監(jiān)管能力以外，還應(yīng)該強(qiáng)化技術(shù)管理和區(qū)域集團(tuán)除應(yīng)具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略發(fā)展能力和控制監(jiān)管能力以外，還應(yīng)該強(qiáng)化技術(shù)管理和 經(jīng)營(yíng)管理能力經(jīng)營(yíng)管理能力 區(qū)域區(qū)域 集團(tuán)集團(tuán) 核心核心 能力能力 發(fā)展發(fā)展

19、 重點(diǎn)重點(diǎn) 技術(shù)管理能力技術(shù)管理能力 重大經(jīng)營(yíng)合同管理 重大項(xiàng)目監(jiān)管 經(jīng)營(yíng)管理能力經(jīng)營(yíng)管理能力 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)研究 發(fā)展機(jī)會(huì)的系統(tǒng)分析 企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定 戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力 技術(shù)發(fā)展綜合管理 控制監(jiān)管能力控制監(jiān)管能力 成員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善 成員企業(yè)審計(jì)制度完善 成員企業(yè)高層人事控制 成員企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)協(xié)調(diào) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第20頁(yè) （五）作為成員企業(yè)，其主要工作是在區(qū)域集團(tuán)或行業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升（五）作為成員企業(yè)，其主要工作是在區(qū)域集團(tuán)或行業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升 品牌，創(chuàng)造效益，定位為品牌，創(chuàng)造效益，定位為“三個(gè)中心三個(gè)中

20、心”， 成員企業(yè)定位成員企業(yè)定位 利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心研發(fā)中心研發(fā)中心 核心職能：核心職能： 成員企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 國(guó)內(nèi)外市場(chǎng) 開拓與競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù) 核心職能：核心職能： 項(xiàng)目管理 材料設(shè)備采購(gòu) 管理 計(jì)劃管理 成本管理 核心職能：核心職能： 核心技術(shù)研發(fā) 技術(shù)改造與創(chuàng)新 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第21頁(yè) 成員企業(yè)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力成員企業(yè)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力 成員成員 企業(yè)企業(yè) 核心核心 能力能力 發(fā)展發(fā)展 重點(diǎn)重點(diǎn) 技術(shù)研發(fā)能力技術(shù)研發(fā)能力 全面的項(xiàng)目運(yùn)作管理體系 規(guī)范的材料設(shè)備采購(gòu)管理 綜

21、合計(jì)劃管理能力 責(zé)任成本管理體系 生產(chǎn)運(yùn)作能力生產(chǎn)運(yùn)作能力 戰(zhàn)略性市場(chǎng)環(huán)境培育 健全的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 出色的品牌推廣能力 快速的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 先進(jìn)的研發(fā)條件 優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍 高效的研發(fā)機(jī)制 企業(yè)管理能力企業(yè)管理能力 完善的管理制度 全面的流程控制 優(yōu)秀的管理人才 完備的培訓(xùn)體系 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第22頁(yè) （六）同時(shí)，考慮到公司的現(xiàn)實(shí)狀況和行業(yè)集團(tuán)與區(qū)域集團(tuán)的定位，攀成德認(rèn)為，兩（六）同時(shí)，考慮到公司的現(xiàn)實(shí)狀況和行業(yè)集團(tuán)與區(qū)域集團(tuán)的定位，攀成德認(rèn)為，兩 者之間存在以下的分工協(xié)作關(guān)系：者之間存在以下的分工協(xié)作關(guān)系： 建設(shè)集團(tuán)建設(shè)集團(tuán) 核心技

22、術(shù)、國(guó)家工 法的研發(fā) 施工總承包業(yè)務(wù)的 開拓 房產(chǎn)集團(tuán)房產(chǎn)集團(tuán) 項(xiàng)目拓展和土地獲取 的統(tǒng)一管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一規(guī)范 市場(chǎng)定位的統(tǒng)一策劃 區(qū)域集團(tuán)區(qū)域集團(tuán) 接受業(yè)務(wù)指導(dǎo) 接受任務(wù)分配 負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體運(yùn)作 提出合理建議 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第23頁(yè) 報(bào)告目錄報(bào)告目錄 第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章：第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理

23、顧問(wèn)有限公司 第24頁(yè) 在明確了廣廈控股各層級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和功能定位之后，應(yīng)該進(jìn)一步明確母子公司在明確了廣廈控股各層級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和功能定位之后，應(yīng)該進(jìn)一步明確母子公司 之間具體的管控模式；之間具體的管控模式； 運(yùn)營(yíng)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型財(cái)務(wù)控制型 集權(quán)分權(quán) 高度集權(quán)的職能 性組織結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度較高，突 出整體協(xié)調(diào)功能 集權(quán)程度中等，具 有一定的整體協(xié)調(diào) 功能 多角化經(jīng)營(yíng)的控股公 司結(jié)構(gòu) 適用企業(yè) 規(guī)模較小、產(chǎn)品 品種少、生產(chǎn)連 續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng) 的控股公司 規(guī)模較大，多元化 經(jīng)營(yíng)的控股公司 規(guī)模較大，業(yè)務(wù)關(guān) 聯(lián)程度不大的多元 控股公司 下屬公司彼此業(yè)務(wù)互 不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬 無(wú)關(guān)產(chǎn)品型

24、的純粹資 本經(jīng)營(yíng)型公司 通常意義上，根據(jù)母公司對(duì)子公司控制的緊密和松散程度，可將公司內(nèi)部管理的組織體制分為運(yùn)營(yíng)控 制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型四種基本類型，每種類型的集分權(quán)程度和適用企業(yè)為： 比較點(diǎn) 類型 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第25頁(yè) 廣廈管理模式選擇的主要因素廣廈管理模式選擇的主要因素 廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃 廣廈控股總部專業(yè)化程度廣廈控股總部專業(yè)化程度 下屬單位人員成熟度下屬單位人員成熟度 下屬單位業(yè)務(wù)成熟度情況下屬單位業(yè)務(wù)成熟度情況 廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 控股形式控股形式 影響因素影響因素 純財(cái)務(wù) 保留

25、 操作 低 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 高 低 生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)控制運(yùn)營(yíng)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 低 高 實(shí)際上，母子公司管控模式?jīng)]有一定之規(guī)，必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行具體設(shè)計(jì)實(shí)際上，母子公司管控模式?jīng)]有一定之規(guī)，必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行具體設(shè)計(jì) 通過(guò)對(duì)廣廈控股總部和下屬單位企業(yè)特點(diǎn)的分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部通過(guò)對(duì)廣廈控股總部和下屬單位企業(yè)特點(diǎn)的分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部應(yīng)根據(jù)各行業(yè)、區(qū)應(yīng)根據(jù)各行業(yè)、區(qū) 域集團(tuán)和直管企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)以及控股公司對(duì)其發(fā)展目標(biāo)關(guān)注程度的差異，確定具有不同域集團(tuán)和直管企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)以及控股公司對(duì)其發(fā)展目標(biāo)關(guān)注程度的差異，確定具有不同 的管控重點(diǎn)和工作方式

26、的復(fù)合型管理模式的管控重點(diǎn)和工作方式的復(fù)合型管理模式 輔業(yè)主業(yè) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第26頁(yè) 攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部對(duì)區(qū)域集團(tuán)、行業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一種相對(duì)分權(quán)的管控模式，攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部對(duì)區(qū)域集團(tuán)、行業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一種相對(duì)分權(quán)的管控模式， 而對(duì)直管企業(yè)采取相對(duì)集權(quán)的管控模式，其主要特點(diǎn)如下而對(duì)直管企業(yè)采取相對(duì)集權(quán)的管控模式，其主要特點(diǎn)如下: : 區(qū)域集團(tuán)、行業(yè)集團(tuán)區(qū)域集團(tuán)、行業(yè)集團(tuán)直管企業(yè)直管企業(yè) 業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度較高較低 戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義高低 管理方式管理方式相對(duì)分權(quán)相對(duì)集權(quán) 管控目標(biāo)管控目標(biāo) 做大做強(qiáng) 提升效益 增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力 業(yè)務(wù)拓展 資源優(yōu)化整合

27、風(fēng)險(xiǎn)防范 管控重點(diǎn)管控重點(diǎn) 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略引導(dǎo)戰(zhàn)略制定 計(jì)劃管理計(jì)劃管理目標(biāo)考核關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效 經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理自主經(jīng)營(yíng)共同決策 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)管理預(yù)算管理 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第27頁(yè) 攀成德認(rèn)為，明確母子公司管控模式，實(shí)質(zhì)上就是健全母子公司的運(yùn)行機(jī)制，以規(guī)范攀成德認(rèn)為，明確母子公司管控模式，實(shí)質(zhì)上就是健全母子公司的運(yùn)行機(jī)制，以規(guī)范 各層級(jí)之間各項(xiàng)管理工作分工與協(xié)作，理順權(quán)責(zé)體系，提高組織效率各層級(jí)之間各項(xiàng)管理工作分工與協(xié)作，理順權(quán)責(zé)體系，提高組織效率 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理 資金管理 會(huì)計(jì)核算管理 審計(jì)管理 高效 運(yùn)行機(jī)制 企業(yè)文化與品牌建設(shè)企業(yè)

28、文化與品牌建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè)管理 品牌管理 人力資源管理人力資源管理 人力資源規(guī)劃管理 外派高管人員管理 下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員管理 投融資管理投融資管理 投資管理 融資管理 經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)管理 經(jīng)營(yíng)決策管理 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 母子公司的運(yùn)行機(jī)制因管控模式的差異有著各自不同的特點(diǎn)，下面針對(duì)兩種管控模式的運(yùn)行機(jī)母子公司的運(yùn)行機(jī)制因管控模式的差異有著各自不同的特點(diǎn)，下面針對(duì)兩種管控模式的運(yùn)行機(jī) 制進(jìn)行詳細(xì)闡述制進(jìn)行詳細(xì)闡述 運(yùn)行機(jī)制的核心管理環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)運(yùn)行機(jī)制的核心管理環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn) 1 2 3 4 5 6 廣廈控股咨

29、詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第28頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 1 1、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定和調(diào)整廣廈控股總 體戰(zhàn)略 為廣廈控股制定和調(diào)整廣 廈總體戰(zhàn)略提供建議 廣廈控股總體戰(zhàn)略是廣廈發(fā)展 基本方向，由控股總部主導(dǎo) 控股總部在制定廣廈總體戰(zhàn)略 時(shí)要充分了解各集團(tuán)公司的現(xiàn) 狀，并聽取集團(tuán)公司的建議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行審核和 提出修正意見，確保集 團(tuán)戰(zhàn)略不偏離廣廈戰(zhàn)略 根據(jù)廣廈控股總體戰(zhàn)略制 定和調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)

30、略是廣廈控股總體戰(zhàn)略 的細(xì)化和充實(shí)，由各集團(tuán)公司 制定并組織實(shí)施 控股總部審核集團(tuán)戰(zhàn)略以防止 其偏離廣廈控股總體戰(zhàn)略 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第29頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 2 2、投融資管理之一、投融資管理之一投資管理投資管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 投資管理投資管理 制定和調(diào)整廣廈控股整 體投資規(guī)劃 為廣廈控股制定和調(diào)整廣 廈投資規(guī)劃提供建議 廣廈控股進(jìn)行投資規(guī)劃和投資 審批的統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司不 得私自進(jìn)行對(duì)外投資活動(dòng) 集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目必須符合 廣廈控股戰(zhàn)略發(fā)展目

31、標(biāo)及投資 政策要求 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 投資管理投資管理 對(duì)集團(tuán)公司投資項(xiàng)目進(jìn) 行論證審批、項(xiàng)目進(jìn)程 的監(jiān)控以及項(xiàng)目審計(jì)與 考核 根據(jù)總部審批意見進(jìn)行項(xiàng) 目立項(xiàng)與實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第30頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 2 2、投融資管理之二、投融資管理之二融資管理融資管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 融資管理融資管理 制定和調(diào)整廣廈控股整體 融資規(guī)劃 為廣廈控股制定和調(diào)整 廣廈整體融資規(guī)劃提供 建議 廣廈控股對(duì)集團(tuán)公司的融資行 為進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，尤其是當(dāng)存 在較大風(fēng)險(xiǎn)的廣廈

32、控股對(duì)集團(tuán) 公司提供擔(dān)保或集團(tuán)公司在授 融資權(quán)額度外融資時(shí)，廣廈控 股更須嚴(yán)密需監(jiān)督集團(tuán)公司的 借款狀況、資金運(yùn)用和還款能 力 集團(tuán)公司未經(jīng)廣廈控股批準(zhǔn)， 不得私自進(jìn)行抵押和擔(dān)保等資 本運(yùn)作活動(dòng) 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 融資管理融資管理 對(duì)集團(tuán)公司的融資方式、 擔(dān)保額度等進(jìn)行審批 監(jiān)督集團(tuán)公司借款狀況和 還款能力 提出融資計(jì)劃及方案 提出擔(dān)保申請(qǐng)借款情況 報(bào)廣廈控股審批 合理運(yùn)用借款資金 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第31頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之一、經(jīng)營(yíng)管理之一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 控股總部控

33、股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 年度經(jīng)營(yíng)年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃制定計(jì)劃制定 制定廣廈控股總體年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 為廣廈控股制定公司總體 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供建議 廣廈控股總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是 廣廈控股實(shí)施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的 基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組 織制定 廣廈控股在制定廣廈總體年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，要充分聽取各集 團(tuán)公司的建議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 年度經(jīng)營(yíng)年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃制定計(jì)劃制定 確保集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 不偏離控股總體經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃 指導(dǎo)集團(tuán)公司落實(shí)經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 根據(jù)廣廈控股年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織成員企業(yè)分解經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃并監(jiān)督實(shí)施 集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是廣廈控股 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化，由各集

34、團(tuán)依 據(jù)廣廈控股經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行制定 并提交廣廈控股備案 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第32頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之二、經(jīng)營(yíng)管理之二經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施結(jié)果實(shí)施結(jié)果 考核考核 廣廈整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施 結(jié)果的匯總統(tǒng)計(jì)分析 根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé) 任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲 配合廣廈控股進(jìn)行集團(tuán)考 核，真實(shí)準(zhǔn)確提供相關(guān)信 息 廣廈控股只考核到集團(tuán)公司層 面，并嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果對(duì)集 團(tuán)公司相關(guān)責(zé)任人進(jìn)

35、行績(jī)效評(píng) 估 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施結(jié)果實(shí)施結(jié)果 考核考核 組織考核各集團(tuán)公司計(jì) 劃實(shí)施結(jié)果 對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行 情況進(jìn)行考核 廣廈控股通過(guò)對(duì)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行審計(jì)來(lái)保證其經(jīng) 營(yíng)成果的真實(shí)性 集團(tuán)公司可以通過(guò)申訴以保證 考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性 集團(tuán)公司按照廣廈控股制定的 考核原則自主對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行 考核，并做出相應(yīng)獎(jiǎng)懲 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第33頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之三、經(jīng)營(yíng)管理之三重大經(jīng)營(yíng)決策管理重大經(jīng)營(yíng)決策管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解

36、釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 重大經(jīng)營(yíng)重大經(jīng)營(yíng) 決策決策 對(duì)集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)決 策進(jìn)行備案 關(guān)鍵時(shí)刻提供資源支持 和監(jiān)督指導(dǎo) 真實(shí)準(zhǔn)確提供相關(guān)信息 接受廣廈控股監(jiān)督指導(dǎo) 對(duì)預(yù)計(jì)會(huì)給集團(tuán)公司發(fā)展帶來(lái) 重大影響甚至可能影響到廣廈 控股的重大經(jīng)營(yíng)決策，廣廈控 股應(yīng)盡早知曉，幫助和指導(dǎo)集 團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第34頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之四、經(jīng)營(yíng)管理之四經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)管理經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào) 對(duì)集

37、團(tuán)公司生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí) 行進(jìn)行平衡協(xié)調(diào) 對(duì)集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易進(jìn) 行協(xié)調(diào) 對(duì)集團(tuán)公司之間的糾紛 進(jìn)行仲裁 制定公司詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃， 并上報(bào)廣廈控股備案待查 如實(shí)提供關(guān)聯(lián)交易有關(guān)內(nèi) 容和信息 對(duì)涉及糾紛的事項(xiàng)進(jìn)行真 實(shí)表述 廣廈控股全面掌握各集團(tuán)公司 的生產(chǎn)計(jì)劃，并從控股公司整 體利益出發(fā)，對(duì)公共資源進(jìn)行 有效配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)和關(guān)聯(lián) 交易的平衡協(xié)調(diào) 對(duì)于集團(tuán)公司之間出現(xiàn)的業(yè)務(wù) 糾紛且不能協(xié)商解決，由控股 公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，集團(tuán)公司必須 嚴(yán)重遵守協(xié)調(diào)結(jié)果 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第35頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 4 4、人力資源

38、管理之一、人力資源管理之一人力資源規(guī)劃管理人力資源規(guī)劃管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 人力資源人力資源 規(guī)劃規(guī)劃 根據(jù)廣廈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 制定廣廈控股人力資源 規(guī)劃 為廣廈控股制定廣廈控股 人力資源規(guī)劃提供建議 人力資源是公司的戰(zhàn)略性資源， 應(yīng)該由廣廈控股負(fù)責(zé)總體人力 資源規(guī)劃 廣廈控股在制定整體人力資源 規(guī)劃時(shí)要聽取各集團(tuán)公司的建 議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 人力資源人力資源 規(guī)劃規(guī)劃 確保集團(tuán)公司人力資源 規(guī)劃符合廣廈控股發(fā)展 戰(zhàn)略 結(jié)合廣廈控股人力資源規(guī) 劃和公司實(shí)際情況制定自 己的人力資源規(guī)劃 廣廈控股應(yīng)確保各集團(tuán)公司所 制定的人力資源規(guī)劃符合廣廈 控

39、股發(fā)展戰(zhàn)略的需要 各集團(tuán)公司具體負(fù)責(zé)本公司的 人力資源規(guī)劃和實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第36頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 4 4、人力資源管理之二、人力資源管理之二外派高管人員（外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù) 總監(jiān)總監(jiān)）管理）管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 提名任免提名任免 選派合格稱職的外派高 管人員 為廣廈控股選派合格稱職 的外派高管人員提供建議 外派高管人員代表大股東行使 基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該 由廣廈控股負(fù)責(zé)選派 廣廈控股在

40、對(duì)外派高管人員進(jìn) 行人事調(diào)整時(shí)，應(yīng)該聽取集團(tuán) 公司的建議 考核獎(jiǎng)懲考核獎(jiǎng)懲 對(duì)外派高管人員的績(jī)效 進(jìn)行客觀評(píng)價(jià) 有效激勵(lì)外派高管人員 如實(shí)提供外派高管人員相 關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī) 對(duì)外派人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是 充分發(fā)揮其工作積極性和能動(dòng) 性的有效措施，由廣廈控股負(fù) 責(zé)實(shí)施 各集團(tuán)公司應(yīng)該積極配合廣廈 控股開展對(duì)外派高管人員的考 核和獎(jiǎng)懲，提供真實(shí)信息 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第37頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 4 4、人力資源管理之三、人力資源管理之三下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員（下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員（副總經(jīng)理、

41、總助、總監(jiān)）副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）管理管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 提名任免提名任免 確保經(jīng)營(yíng)班子成員有助 于實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目 標(biāo) 對(duì)不合格人選有否決權(quán) 選派合格稱職的經(jīng)營(yíng)班子 成員 廣廈控股對(duì)經(jīng)營(yíng)班子其他成員 的任職資格進(jìn)行審查 集團(tuán)公司根據(jù)廣廈控股審查意 見具體負(fù)責(zé)其他經(jīng)營(yíng)班子成員 的選拔和任免 考核獎(jiǎng)懲考核獎(jiǎng)懲 規(guī)范集團(tuán)公司考核薪酬 制度，確保對(duì)集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)班子成員的考核和 獎(jiǎng)懲合乎規(guī)范，有助于 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)經(jīng)營(yíng)班子成員的績(jī)效進(jìn) 行客觀評(píng)價(jià) 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果的考核 結(jié)果是對(duì)其經(jīng)營(yíng)班子成員進(jìn)行 考核和獎(jiǎng)懲的主要依據(jù) 集團(tuán)公司具體負(fù)責(zé)建立和實(shí)施 對(duì)其

42、他經(jīng)營(yíng)班子成員的考核和 獎(jiǎng)懲制度 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第38頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 5 5、財(cái)務(wù)管理之一、財(cái)務(wù)管理之一預(yù)算管理預(yù)算管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 預(yù)算管理預(yù)算管理 制定廣廈控股總體年度 預(yù)算 為廣廈控股制定廣廈控股 總體年度預(yù)算提供建議 廣廈總體年度預(yù)算是廣廈實(shí)施 總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施，應(yīng) 該由廣廈控股組織制定 廣廈控股在制定廣廈控股總體 年度預(yù)算時(shí)，要充分聽取各集 團(tuán)公司的建議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 預(yù)算管理預(yù)算管理 確保集團(tuán)公司年度預(yù)算 不偏

43、離廣廈控股總體預(yù) 算 對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施監(jiān) 控 根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定集 團(tuán)公司年度預(yù)算，交廣廈 控股審批 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，進(jìn)行成本 費(fèi)用管理 集團(tuán)公司年度預(yù)算是年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃的具體化，由各集團(tuán)公司 依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行制定， 廣廈控股進(jìn)行綜合平衡 廣廈控股指導(dǎo)各集團(tuán)公司組織 實(shí)施年度預(yù)算，并可以隨時(shí)了 解實(shí)施進(jìn)展情況 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第39頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 5 5、財(cái)務(wù)管理之二、財(cái)務(wù)管理之二資金管理資金管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 資金管理資金管理

44、廣廈控股資金的統(tǒng)一管 理與調(diào)撥 為廣廈控股制定資金計(jì)劃 提供建議 資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配是廣 廈控股的核心功能，完全由廣 廈控股主導(dǎo) 廣廈控股在資金調(diào)配和制定資 金計(jì)劃時(shí)要充分了解各集團(tuán)公 司的現(xiàn)狀，并聽取集團(tuán)公司的 建議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 資金管理資金管理 對(duì)集團(tuán)公司的資金使用 情況進(jìn)行監(jiān)控 在廣廈控股的集中審批下 合理使用調(diào)撥資金 集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要 提出資金使用的合理建議 集團(tuán)公司應(yīng)合理利用控股公司 的調(diào)撥資金創(chuàng)造效益 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第40頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 5 5、財(cái)務(wù)管理之

45、三、財(cái)務(wù)管理之三會(huì)計(jì)核算管理會(huì)計(jì)核算管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算 制定廣廈控股財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 核算體系 協(xié)助廣廈控股制定財(cái)務(wù)會(huì) 計(jì)核算體系 廣廈控股財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系是 廣廈實(shí)施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本 措施，應(yīng)該由廣廈控股組織制 定 廣廈控股在制定廣廈控股財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)核算體系時(shí)，要充分聽取 各集團(tuán)公司的建議 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算 確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 核算不偏離廣廈核算要 求 指導(dǎo)集團(tuán)公司進(jìn)行會(huì)計(jì) 核算 根據(jù)廣廈財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體 系，制定實(shí)施細(xì)則，并在 轄內(nèi)企業(yè)推行實(shí)施 廣廈控股財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算實(shí)施細(xì) 則的具體化，由各集團(tuán)公司依 據(jù)廣廈財(cái)

46、務(wù)會(huì)計(jì)核算體系制定， 廣廈控股進(jìn)行審核 廣廈控股指導(dǎo)各集團(tuán)公司核算 制度的推行，并可以隨時(shí)了解 實(shí)施進(jìn)展情況 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第41頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 5 5、財(cái)務(wù)管理之四、財(cái)務(wù)管理之四審計(jì)管理審計(jì)管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 審計(jì)管理審計(jì)管理 組織實(shí)施控股總部常規(guī) 審計(jì) 組織實(shí)施控股總部離任 等專項(xiàng)審計(jì) 負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落 實(shí)監(jiān)督 外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系維 護(hù) 通過(guò)實(shí)施必要的審計(jì)監(jiān)督職能， 增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的透明度，從而 保證出資者的合法權(quán)益 集團(tuán)公司集

47、團(tuán)公司 審計(jì)管理審計(jì)管理 組織實(shí)施集團(tuán)公司業(yè)績(jī) 審計(jì) 組織實(shí)施集團(tuán)公司高層 領(lǐng)導(dǎo)審計(jì) 監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)公司開展 內(nèi)部審計(jì)工作 集團(tuán)公司按規(guī)定提供必要 的信息 各項(xiàng)內(nèi)部和成員企業(yè)的審 計(jì)工作 外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系維護(hù) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第42頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 6 6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一企業(yè)文化建設(shè)管理企業(yè)文化建設(shè)管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 企業(yè)文化企業(yè)文化 建設(shè)建設(shè) 制定廣廈控股企業(yè)文化 建設(shè)規(guī)劃及實(shí)施方案， 為廣廈控股

48、制定企業(yè)文化 建設(shè)規(guī)劃及實(shí)施方案提供 建議 廣廈控股制定統(tǒng)一的企業(yè)文化 建設(shè)規(guī)劃 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 企業(yè)文化企業(yè)文化 建設(shè)建設(shè) 指導(dǎo)并檢查集團(tuán)公司企 業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作 在廣廈企業(yè)文化建設(shè)的總 體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組 織實(shí)施本公司企業(yè)文化建 設(shè)相關(guān)活動(dòng) 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)方 案的實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第43頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 6 6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二品牌管理品牌管理 控股總部控股總部集團(tuán)公司集團(tuán)公司解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 品牌管理品牌管理

49、 制定品牌發(fā)展規(guī)劃 進(jìn)行品牌資產(chǎn)評(píng)估 負(fù)責(zé)注冊(cè)、維權(quán)、對(duì)外 授權(quán)等相關(guān)事務(wù)管理 制定并執(zhí)行品牌形象宣 傳計(jì)劃 制定品牌宣傳規(guī)范 為廣廈控股品牌發(fā)展策劃 規(guī)劃提供所需信息和建議 品牌作為廣廈控股核心資產(chǎn)， 應(yīng)該由廣廈控股負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃 和管理 品牌評(píng)估是是廣廈控股作為資 產(chǎn)所有者的一項(xiàng)必要工作 品牌形象宣傳與廣廈全體成員 的營(yíng)銷工作密切相關(guān)，應(yīng)當(dāng)由 廣廈控股直接負(fù)責(zé)，并由所有 品牌使用者按照一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?費(fèi)用 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 品牌管理品牌管理 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司宣傳 方案的規(guī)范性 監(jiān)督集團(tuán)公司產(chǎn)品宣傳 計(jì)劃的執(zhí)行 對(duì)影響公司品牌的事件 進(jìn)行危機(jī)處理 合理利用公司品牌，提升 公司形象 自覺維護(hù)公司品

50、牌，防止 惡性事件出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)， 須立即進(jìn)行危機(jī)處理 負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)公司 產(chǎn)品宣傳計(jì)劃 保護(hù)和提升廣廈控股品牌是集 團(tuán)公司的重要使命 產(chǎn)品品牌推廣的主體是集團(tuán)公 司，應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)推廣 計(jì)劃的制定和具體實(shí)施，廣廈 控股進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和必要監(jiān)督 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第44頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 7 7、在明確了控股總部和集團(tuán)公司的工作分工后，進(jìn)一步需要明確的就是母子公、在明確了控股總部和集團(tuán)公司的工作分工后，進(jìn)一步需要明確的就是母子公 司雙方的權(quán)責(zé)體系，規(guī)范各層級(jí)之間的工作關(guān)系，完善管控模式司雙

51、方的權(quán)責(zé)體系，規(guī)范各層級(jí)之間的工作關(guān)系，完善管控模式 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分 投融資管理權(quán)責(zé)劃分 經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)劃分 人力資源管理權(quán)責(zé)劃分 財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分 企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理權(quán)責(zé)劃分 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第45頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 一般而已，責(zé)權(quán)劃分的原則主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面一般而已，責(zé)權(quán)劃分的原則主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面 依據(jù)管理流程依據(jù)管理流程 遵循組織結(jié)構(gòu)遵循組織結(jié)構(gòu) 控制風(fēng)險(xiǎn)因素控制風(fēng)險(xiǎn)因素 提高管理效率提高管理效率 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配 母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要以公司

52、組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分 責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)廣廈控股 利益最大化 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第46頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 母子公司的職權(quán)可歸納如下母子公司的職權(quán)可歸納如下: 主持主導(dǎo)、協(xié)調(diào)完成某項(xiàng)工作 指導(dǎo)提供專業(yè)意見和支持，使之完成任務(wù) 監(jiān)督察看下屬或有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則執(zhí)行任務(wù)，并督促其完成任務(wù) 審核檢查工作成果及建議，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn) 審批終審下屬工作成果及建議，并

53、作出決定 執(zhí)行按照既定程序，負(fù)責(zé)完成某項(xiàng)工作 擬訂結(jié)合實(shí)際情況獨(dú)立完成某個(gè)方案或計(jì)劃，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn) 備案保存相關(guān)工作的資料，知曉相應(yīng)情況 建議向上級(jí)或集體提出個(gè)人主張，必要時(shí)需要提交方案 參與與別人共同完成某項(xiàng)工作，活動(dòng)中處于平等地位 協(xié)助配合別人完成某項(xiàng)工作，活動(dòng)中處于從屬地位 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第47頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán) 攀成德認(rèn)為，控股總部與集團(tuán)公司在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)劃分如下攀成德認(rèn)為，控股總部與集團(tuán)公司在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)劃分如下: 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限

54、公司 第48頁(yè) ( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè) 1 1、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定和調(diào)整廣廈控股總 體戰(zhàn)略 為廣廈控股制定和調(diào)整廣 廈總體戰(zhàn)略提供建議 廣廈控股總體戰(zhàn)略是廣廈發(fā)展 基本方向，由控股總部主導(dǎo) 控股總部在制定廣廈總體戰(zhàn)略 時(shí)要充分了解各直管企業(yè)的現(xiàn) 狀，并聽取直管企業(yè)的建議 直管企業(yè)直管企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略，確 保公司戰(zhàn)略不偏離廣廈 戰(zhàn)略 協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是廣廈控股總體戰(zhàn)略 的細(xì)化和充實(shí)，由控股總部主 導(dǎo)，各直管企業(yè)協(xié)助來(lái)共同制 定，直管企業(yè)組織

55、實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第49頁(yè) ( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè) 2 2、投融資管理之一、投融資管理之一投資管理投資管理 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 投資管理投資管理 制定和調(diào)整廣廈控股整 體投資規(guī)劃 為廣廈控股制定和調(diào)整廣 廈投資規(guī)劃提供建議 廣廈控股進(jìn)行投資規(guī)劃和投資 審批的統(tǒng)一管理，直管企業(yè)不 得私自進(jìn)行對(duì)外投資活動(dòng) 直管企業(yè)的投資項(xiàng)目必須符合 廣廈控股戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及投資 政策要求 直管企業(yè)直管企業(yè) 投資管理投資管理 對(duì)直管企業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn) 行論證審批、項(xiàng)目進(jìn)程 的監(jiān)控以及項(xiàng)目審計(jì)與 考核 根據(jù)

56、總部審批意見進(jìn)行項(xiàng) 目立項(xiàng)與實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第50頁(yè) ( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè) 2 2、投融資管理之二、投融資管理之二融資管理融資管理 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 融資管理融資管理 制定和調(diào)整廣廈控股整體 融資規(guī)劃 為廣廈控股制定和調(diào)整 廣廈整體融資規(guī)劃提供 建議 廣廈控股對(duì)直管企業(yè)的融資行 為進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，尤其是當(dāng)存 在較大風(fēng)險(xiǎn)的廣廈控股對(duì)直管 企業(yè)提供擔(dān)?；蛑惫芷髽I(yè)在授 融資權(quán)額度外融資時(shí)，廣廈控 股更須嚴(yán)密需監(jiān)督直管企業(yè)的 借款狀況、資金運(yùn)用和還款能 力 直管企業(yè)未經(jīng)廣廈控股批準(zhǔn)

57、， 不得私自進(jìn)行抵押和擔(dān)保等資 本運(yùn)作活動(dòng) 直管企業(yè)直管企業(yè) 融資管理融資管理 對(duì)直管企業(yè)的融資方式、 擔(dān)保額度等進(jìn)行審批 監(jiān)督直管企業(yè)借款狀況和 還款能力 提出融資計(jì)劃及方案建 議 提出擔(dān)保申請(qǐng)借款情況 報(bào)廣廈控股審批 合理運(yùn)用借款資金 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第51頁(yè) ( (一一) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之一、經(jīng)營(yíng)管理之一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 年度經(jīng)營(yíng)年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃制定計(jì)劃制定 制定廣廈控股總體年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 為廣廈控股制定直管企業(yè) 總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

58、提供建 議 廣廈控股總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是 廣廈控股實(shí)施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的 基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組 織制定 廣廈控股在制定廣廈總體年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，要充分聽取各直 管企業(yè)的建議 直管企業(yè)直管企業(yè) 年度經(jīng)營(yíng)年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃制定計(jì)劃制定 負(fù)責(zé)制定直管企業(yè)年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 指導(dǎo)直管企業(yè)落實(shí)經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 協(xié)助制定直管企業(yè)年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃 直管企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是廣廈 控股經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化，由控股 總部主導(dǎo)，各直管企業(yè)協(xié)助來(lái) 共同制定，直管企業(yè)組織實(shí)施 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第52頁(yè) ( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之二、經(jīng)營(yíng)管理之二經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)

59、施結(jié)果考核管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 廣廈控股廣廈控股 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施結(jié)果實(shí)施結(jié)果 考核考核 廣廈整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施 結(jié)果的匯總統(tǒng)計(jì)分析 根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé) 任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲 配合廣廈控股進(jìn)行公司考 核，真實(shí)準(zhǔn)確提供相關(guān)信 息 廣廈控股只考核到直管企業(yè)層 面，并嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果對(duì)公 司相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 直管企業(yè)直管企業(yè) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施結(jié)果實(shí)施結(jié)果 考核考核 組織考核各直管企業(yè)計(jì) 劃實(shí)施結(jié)果 對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行 情況進(jìn)行考核 廣廈控股通過(guò)對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行審計(jì)來(lái)保證其經(jīng) 營(yíng)成果的真實(shí)性 直管企業(yè)可以通過(guò)申訴以保證

60、 考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第53頁(yè) ( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè) 3 3、經(jīng)營(yíng)管理之三、經(jīng)營(yíng)管理之三重大經(jīng)營(yíng)決策管理重大經(jīng)營(yíng)決策管理 控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明 直管企業(yè)直管企業(yè) 重大經(jīng)營(yíng)重大經(jīng)營(yíng) 決策決策 對(duì)直管企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決 策進(jìn)行決策審批 經(jīng)常性提供資源支持和 監(jiān)督指導(dǎo) 真實(shí)準(zhǔn)確提供相關(guān)信息 接受廣廈控股監(jiān)督指導(dǎo) 廣廈控股對(duì)直管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決 策進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)控，并提供 資源和關(guān)系幫助和指導(dǎo)直管企 業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo) 廣廈控股咨詢項(xiàng)目 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 第54頁(yè) ( (二二