運用集團財務(wù)監(jiān)管必要前提以及注意重點

1、運用集團財務(wù)監(jiān)管必要前提以及注意重點 財務(wù)管控是集團公司高效運轉(zhuǎn)的法寶，集團公司在資本規(guī)模高速擴張的同時，財務(wù)風(fēng)險也在不斷增大。在本文中，筆者擬探討如何保障集團財務(wù)管控與企業(yè)高速發(fā)展相適應(yīng)，如何在化解財務(wù)風(fēng)險的同時，通過資本運作推動企業(yè)跨越式增長。 一、實施集團財務(wù)管控的必要前提 對于將要執(zhí)行集團財務(wù)管理模式的企業(yè)，分清楚企業(yè)成長階段、認(rèn)識集團公司特征或者明晰具備集團財務(wù)管控的條件就成為實施集團財務(wù)管控的必要前提。 多元化現(xiàn)象較多 集團公司內(nèi)部各個成員公司、子集團、事業(yè)部各自均是財務(wù)主體，更有各自的利益追求目標(biāo)。由于財務(wù)主體的多元化，怎樣通過財務(wù)管理使得財務(wù)績效最大化，不僅母公司而且子公司、孫

2、公司也都有財務(wù)決策，決策出現(xiàn)多層次化成為必然。集團公司發(fā)展日趨龐大，基于產(chǎn)品利潤、公司利潤、集團組合利潤的考慮，投資領(lǐng)域多元化成為集團獲取利潤減少風(fēng)險的重要途徑。 財務(wù)效益最大化 技術(shù)的成熟使得集團公司實現(xiàn)科學(xué)全面預(yù)算管理、增強資金使用效率和安全性、加強內(nèi)部控制、提高管理效率，打破傳統(tǒng)管理機構(gòu)多級、多層、響應(yīng)速度慢、提供數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)確等弊端，促進業(yè)務(wù)流程更加科學(xué)，規(guī)范、合理。信息集成不僅能準(zhǔn)確反映集團及其成員財務(wù)狀況的實時動態(tài)，也可實現(xiàn)集團整體資源的優(yōu)化配置和管理。將過去下放在當(dāng)?shù)氐母鞣N權(quán)力回籠，為集團公司集權(quán)提供可能。由于IT技術(shù)的成熟以及公司對其使用權(quán)的攫取，核算結(jié)果可以在一分鐘內(nèi)獲得。 產(chǎn)權(quán)

3、關(guān)系復(fù)雜化 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化，使得各個公司之間的關(guān)系類型很難描述。產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化使得公司的治理、層次非?；靵y。產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜使得集團公司內(nèi)部的財務(wù)決策很有可能和某些股東的作為掛鉤在一起，并最終使得某些股東很有可能既是運動員也是裁判員，財務(wù)決策的需求也日益要求集團實施集中財務(wù)管控。 權(quán)力日趨集中 從融資到投資、從資產(chǎn)處置到資本運營、從資金的管理到成本費用的管理、到最終的收益分配，如果沒有一個站在非常高度、強大的統(tǒng)籌規(guī)劃、通盤考慮、統(tǒng)一調(diào)配和鐵腕般的手段，就無法制定出一個科學(xué)、合理的戰(zhàn)略，也無法將有限的資源做出一個最佳的安排，子公司、孫公司及子集團也不會絕對服從集團母公司的號令，更無法將時間和空間的

4、因素進行充分考慮，從而實現(xiàn)產(chǎn)品利潤公司利潤和集團組合利潤。 公司發(fā)展日益成熟 通過標(biāo)準(zhǔn)化的制度，使得子公司在標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境里生存，簡化了子公司的內(nèi)部空間，使得戰(zhàn)略目標(biāo)趨于單一化。削弱多樣性，從而能夠有效地擴張，更是獲得效率的重要途徑。母公司將各個成員公司的創(chuàng)新整合到集團核心地位的母公司層面上，母公司再把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為制度或流程輸送到復(fù)制化的子公司，使得子公司一直處在更高層次管理平臺的驅(qū)動中。標(biāo)準(zhǔn)化及IT技術(shù)的充分運用，使得財務(wù)體系復(fù)制化、集權(quán)化有更多的體現(xiàn)。隨著不斷發(fā)展和擴張，各個管理與環(huán)節(jié)個別及局部的各自進行，難以做到財務(wù)效益和利潤的最大化。如果站在一個高度上統(tǒng)一調(diào)配統(tǒng)籌規(guī)劃，就有可能做到財務(wù)資源

5、的優(yōu)化利用、公司價值的最大化，這就是所謂財務(wù)的集中管控。 二、實施集團財務(wù)管控的注意要點 預(yù)算管理 預(yù)算是整個公司用算賬、用計劃、用謀略來賺錢，是算大賬。經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)怎么建立，為獲取既定目標(biāo)所制定的具體計劃，尤其是詳細(xì)的戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)、行動舉措及時間表；具體內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、資源需求；影響計劃完成的主要風(fēng)險及概率、哪些舉措容易發(fā)生風(fēng)險、影響度、規(guī)避舉措等內(nèi)容制定。通過演練制定出若干條路徑，并把不同的路徑做預(yù)算，選擇比較現(xiàn)實、可行、合理的路徑；發(fā)現(xiàn)預(yù)算計劃目標(biāo)的差距，探索出路，填補差距；通過預(yù)算清晰化、路徑化發(fā)現(xiàn)預(yù)算水分及實現(xiàn)可能性，從而決定批準(zhǔn)程度；將預(yù)算進行橫向比較，集思廣益優(yōu)化方案；有效的資源

6、超前布置、統(tǒng)籌，打造各種保護利潤的能力。好的全面預(yù)算管理應(yīng)該將預(yù)測、假設(shè)、規(guī)律、可能性和對手的反應(yīng)都進行綜合的考慮。預(yù)算要幫助資源配置到最后階段是精準(zhǔn)的，僅有一個資源戰(zhàn)略性導(dǎo)向是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為具體到部門層面要具體的分配；預(yù)算避免了老總獨斷的想法，體系化、組織化預(yù)算，能夠被各個公司和部門有效地用行政手段有序執(zhí)行。如果沒有一個預(yù)先的既定目標(biāo)制定，管理就變成了廣場政治、口水大戰(zhàn)，就變成了不可期待的目標(biāo)。 融資管理 集團公司層面應(yīng)該圍繞著集團為了可能面臨的行業(yè)環(huán)境而廣交朋友、打通融資渠道，盡可能地讓自己的行為被人理解，盡可能地為未來可能的融資埋下可能的通道，盡可能多渠道融資。不僅是銀行、資本市場、私

7、募機構(gòu)，長期的進行融資是獲得多渠道多資金融資的首要措施之一。整個公司不論何時都要對外表達出一個非常好的盈利和成長性，使得機構(gòu)、外界對公司有持續(xù)的信心。對于預(yù)算外的資金需要，不論是風(fēng)險性資金渴求的滿足，還是機遇性資金的滿足，都是要求融資數(shù)量大、融資公關(guān)的周期短、融資時點控制的非常恰到好處。因此，集團公司的融資應(yīng)更能體現(xiàn)未雨綢繆、整體規(guī)劃。 投資管理 投資產(chǎn)業(yè)或模塊多種多樣，效果卻不一樣。投資應(yīng)照顧到短期利益與長期發(fā)展的需要；考慮在一定的盈虧平衡點和財務(wù)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上追加投資，使得產(chǎn)品利潤指數(shù)級增長，經(jīng)過資本市場放大效果后發(fā)揮馬太效應(yīng)；考慮集團發(fā)展、保護、鼓勵、限制方向各是什么；母子公司各自戰(zhàn)略發(fā)展方

8、向是什么；通過不斷自我修繕、自我調(diào)整、打破瓶頸與平衡、形成新的核心競爭力、新的增長點、強化競爭力、改進效率、提高專業(yè)化經(jīng)營。投資的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)越明晰、越前瞻，投資效果越好；非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該有具體可理解性；在嚴(yán)格的、多樣的、復(fù)雜的投資標(biāo)準(zhǔn)下仍然堅持的項目，盈利可能性和風(fēng)險度已經(jīng)得到了一個恰當(dāng)管理；進行多元化投資不需要一定要懂得所有產(chǎn)業(yè)的微觀和細(xì)枝末節(jié)，但一定要懂得各個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功要素，將各個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵規(guī)律和本質(zhì)進行一個高效組合，就是產(chǎn)品利潤、公司利潤、集團組合利潤的形成關(guān)鍵被掌控。 資金管理 如果母公司通過一個優(yōu)秀的資金管理調(diào)劑調(diào)配能力，能把子公司救急、幫助進行常態(tài)化、制度化、能力化，集團公司內(nèi)部

9、所有子公司的效率就會加倍。如何在子公司需要資金的時候，母公司作為一個強大的支撐和靠山，能夠給予及時支持和幫助。資金在時點和數(shù)量的控制上應(yīng)當(dāng)恰到好處，母公司的資金計劃環(huán)環(huán)相扣。統(tǒng)一融資、增強公司整體信用度；統(tǒng)一投資、防止財務(wù)風(fēng)險；統(tǒng)一賬戶、監(jiān)控資金、防止違規(guī)；統(tǒng)一調(diào)劑、尤其保障重點項目的資金；統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算、減少資金體外循環(huán)；統(tǒng)一對外結(jié)算、掌握資金流量和流向；核算資金占有成本、提高資金效率；實行資金集中管理制度與收支兩條線；實行財務(wù)收支現(xiàn)金流量計劃制度；實行資金結(jié)算預(yù)審制度；實行跟蹤稽查監(jiān)督制度。不斷地創(chuàng)造負(fù)現(xiàn)金流，用客戶墊付資金為己所用創(chuàng)造更多價值。通過流程再造、降低安全庫存時間等措施，提高資金

10、使用效率。資金是高度流動、可以任意方式加工的資產(chǎn)，是一切的源頭。 資產(chǎn)管理 選擇最優(yōu)方案內(nèi)部調(diào)配資產(chǎn)、購置或形成資產(chǎn)，使資產(chǎn)在形成時就具有很好的變現(xiàn)能力、流動性，并具有共用性、一致性。資產(chǎn)形成后，反復(fù)考慮資金與資產(chǎn)之間的關(guān)系，加強資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高產(chǎn)出、使用效率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 報告管理 必須規(guī)定各種報告的具體報告時間、格式、主要項目、形式等具體要求。通過對報告的信息數(shù)據(jù)進行分析和挖掘，揭示運行本質(zhì)、找出公司運行脈絡(luò)、理解公司運作；通過數(shù)據(jù)信息的連續(xù)控制，有一個前瞻性的揭示和預(yù)警、實現(xiàn)對子公司的連續(xù)控制。熟知公司戰(zhàn)略致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力；涵蓋關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；區(qū)分組織層級和各個部門責(zé)任中心

11、的指標(biāo)側(cè)重點；高效并用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；以預(yù)算指標(biāo)做對比標(biāo)桿；規(guī)范指標(biāo)的定義、取數(shù)口徑；借助公司整體信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息資源和報告口徑的分離與整合。 風(fēng)險管理 風(fēng)險究根結(jié)底離不開“資金”，資金的最大特征就是流動性。合理估計一些缺陷和黑洞的發(fā)生，保守計劃融來的資金，括并購等途徑融來的資金，因為能否融資成功本身具有很大的不確定性和戲劇性。如果融資不成恰逢急需資金，唯一途徑是高風(fēng)險、高成本融資，而類似對賭性質(zhì)的融資，其本身帶來的風(fēng)險更具有不可控性；投資最終的效果不如預(yù)計那般往往會大大折扣，形成的資產(chǎn)如果未形成競爭力或標(biāo)準(zhǔn)，諸如此類，很多的目標(biāo)與實際的差距導(dǎo)致的風(fēng)險所產(chǎn)生的資金壓力應(yīng)予以充分關(guān)注。將資本結(jié)構(gòu)和杠桿優(yōu)化，使集團能夠承擔(dān)較大風(fēng)險，能夠有一定的流動性優(yōu)勢；能夠產(chǎn)生穩(wěn)定可控、連續(xù)的經(jīng)營性現(xiàn)金流，支撐公司持續(xù)成長；開辟多元化融資通道；對板塊深入研究找出本質(zhì)規(guī)律