項(xiàng)目管理類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

1、項(xiàng)目管理類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)一. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段 的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是在企業(yè)的組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。從最新的觀念來看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動(dòng)。根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，進(jìn) 行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)變革（再設(shè)計(jì)）的結(jié)果是大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)

2、行效率和經(jīng)濟(jì)效 益。二. 案例公司簡(jiǎn)介*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司，于 19981998年1010月3030日經(jīng)國(guó)家工商行政管理局批準(zhǔn)注冊(cè)登記 正式成立，注冊(cè)資本金 10001000萬元人民幣。其中，中國(guó)*集團(tuán)公司出資800800萬，占總股本的 80%80%;北京*技術(shù)發(fā)展中心出資100100萬，占總股本的10%10%;宜昌*工程多能公司出資 100100萬, 占總股本的10%10%。至今，注冊(cè)資本金為 28442844萬元，*集團(tuán)的股權(quán)比例為 100%100%。公司自成立以來，致力于工程項(xiàng)目的監(jiān)理工作，有序開展了項(xiàng)目代建和總承包業(yè)務(wù)。目前，主要從事的核心業(yè)務(wù)有：監(jiān)理監(jiān)造、項(xiàng)目管理、技術(shù)服務(wù)、工程總

3、承包業(yè)務(wù)。非核心業(yè) 務(wù)有：房屋出租、招待所經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理和貿(mào)易等業(yè)務(wù)。公司擁有國(guó)家發(fā)改委工程咨詢甲級(jí) 資質(zhì)，國(guó)家建設(shè)部水利水電工程甲級(jí)監(jiān)理資質(zhì)、房屋建筑工程甲級(jí)監(jiān)理資質(zhì)、公路工程甲級(jí)監(jiān)理資質(zhì)，國(guó)家水利部機(jī)電及金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備制造監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)、水利工程建設(shè)環(huán)境保護(hù)監(jiān)理資質(zhì)。三. *技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司發(fā)展階段研究1 1、根據(jù)企業(yè)生命周期判斷，*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司目前恰好正處于組織成長(zhǎng)期的“規(guī)范期”階段，并將向“成熟期”過度。在規(guī)范期，企業(yè)的管理核心是“市場(chǎng)擴(kuò)展”，因此這個(gè)階段各業(yè)務(wù)單元通過公司的授權(quán)得到快速成長(zhǎng)。但同時(shí)，規(guī)范期的問題也開始暴露一一充分的授權(quán)帶來了業(yè)務(wù)單元的各自為政和本位主義，同時(shí)職

4、能管理部門管理服務(wù)和支持指導(dǎo)無法跟上又進(jìn)一步加重了業(yè)務(wù)單元的本位主義，這影響了資源配置的效率和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。與當(dāng)前組織的發(fā)展階段相適應(yīng)，公司現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)是分散的、地域性的，管理上充分授權(quán)，但隨著發(fā)展階段從“規(guī)范期”向“成熟期”調(diào)整，企業(yè)的管理核心從“市場(chǎng)擴(kuò)張”變 為“組織整合”，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)逐漸面向一線和生產(chǎn)組服務(wù)，加強(qiáng)職能部門的管理服務(wù)，對(duì)下屬單位采取更多的監(jiān)督。2 2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性原則包括 8 8個(gè)方面，結(jié)合*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司的具體情 況而言，執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)、專業(yè)分工和協(xié)作以及面向發(fā)展是 *技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司進(jìn)行組 織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的核心考慮因素。首先，為強(qiáng)化公司對(duì)各

5、項(xiàng)目部（監(jiān)理部、項(xiàng)目管理部）的管理服務(wù)以及督導(dǎo)，在*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中需考慮增強(qiáng)監(jiān)督的功能，這需要加強(qiáng)相關(guān)職能部門的執(zhí)行監(jiān)督職責(zé)。其次，*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)集中在項(xiàng)目部，公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)需考慮專業(yè)分工和協(xié)作原則，要求組織能夠有效的為一線提供專業(yè)支持，同時(shí)又能在公司整體層面上協(xié)調(diào)各方資源，這也需加強(qiáng)職能部門支持和服務(wù)的各項(xiàng)職能。最后，根據(jù)*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司的戰(zhàn)略，公司未來業(yè)務(wù)重點(diǎn)將要發(fā)生調(diào)整，因此組織機(jī)構(gòu)設(shè)置還需考慮到企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展情況。四.*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀分析目前組織機(jī)構(gòu)中主要存在的問題及解決思路：1 1）目前職能部門部分職能弱化、缺失、錯(cuò)位

6、，不利于公司進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司處于聚合期和規(guī)范期前期時(shí)，考慮到項(xiàng)目部地域分散和獨(dú)立運(yùn)作的需要，為加快業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行了充分授權(quán)，職能部門的部分職能被弱化。但隨著時(shí)間推移和公司的進(jìn)一步發(fā)展，項(xiàng)目部本位主義就凸現(xiàn)了出來，這不利于資源共享； 同時(shí)，由于職能部門部分職能的弱化，使得項(xiàng)目上無法得到必要的資源支持，制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)策：理順職能部門的職責(zé)劃分，力口強(qiáng)職能部門的作用， 使得項(xiàng)目上能夠得到必要的支 持，而資源也能在公司層面得到通暢的協(xié)調(diào)。主要解決思路如下：公司對(duì)項(xiàng)目部采取真正的矩陣式管理模式，重要資源由公司直接調(diào)配； 合理整合技術(shù)線和人力資源，使專業(yè)技術(shù)人員配置

7、優(yōu)化，管理效率更高，人力資源部管理服務(wù)職能前移；加強(qiáng)技術(shù)線的技術(shù)支持功能，對(duì)項(xiàng)目部真正起到指導(dǎo)支持作用；加強(qiáng)安全質(zhì)量的指導(dǎo)和監(jiān)控；加強(qiáng)合同管控、經(jīng)營(yíng)分析以及項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)考核等職能。2 2）由于之前對(duì)項(xiàng)目部充分的授權(quán)，且缺乏必要的指導(dǎo)，致使項(xiàng)目部沒有統(tǒng)一的部門及 部門職責(zé)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)目部之間部門設(shè)置不均衡，部分項(xiàng)目部設(shè)立三級(jí)部門的原因是解決員工職業(yè)生涯發(fā)展問題，而非管理上的需要，這造成了管理上的混亂。對(duì)策：建立項(xiàng)目部部門設(shè)置和部門職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。具體解決思路如下：通過區(qū)分項(xiàng)目大小， 確定項(xiàng)目部部門設(shè)置規(guī)范； 統(tǒng)一各項(xiàng)目部職能部門的設(shè)置規(guī)范；對(duì)于需要根據(jù)業(yè)主要求設(shè)立的部門，根據(jù)項(xiàng)目的大小確定三級(jí)部門的數(shù)量

8、；加強(qiáng)項(xiàng)目部職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持作用。3 3、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的研究是站在全行業(yè)視野上，通過研究同行優(yōu)秀公司的組織機(jī)構(gòu)模 式，并與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析，從而為本企業(yè)設(shè)立最佳組織機(jī)構(gòu)提供借鑒。五.*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)需要結(jié)合公司本身考慮的幾個(gè)因素根據(jù)*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司在集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位和自身的實(shí)際情況，項(xiàng)目組認(rèn)為在本次組織機(jī)構(gòu)和職能調(diào)整的設(shè)計(jì)中，還應(yīng)重點(diǎn)考慮以下因素：*技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司目前承擔(dān)著國(guó)家乃至世界上特大型水電站的建設(shè)監(jiān)理工作，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，因此，公司在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)重要資源的配置都會(huì)以首先滿足項(xiàng)目

9、需求為先導(dǎo)，管理重心前移；組織機(jī)構(gòu)和職能調(diào)整除滿足公司提高管理服務(wù)水平和資源配置效率外的同時(shí)，還要兼顧和適應(yīng)集團(tuán)公司新調(diào)整后組織機(jī)構(gòu)管理的需要，便于溝通協(xié)調(diào)；目前，公司職能部門的管理能力偏弱，一些服務(wù)和支持的功能無法履行到位，而能力的培養(yǎng)不是一蹴而就的，因此機(jī)構(gòu)設(shè)置中也必須考慮這個(gè)因素，機(jī)構(gòu)的調(diào)整需要有一個(gè)漸進(jìn)的過程。六、 *技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案基于以上綜合分析和考慮，項(xiàng)目組對(duì)職能部門組織機(jī)構(gòu)提出了兩個(gè)優(yōu)化方案。方案一：考慮到機(jī)構(gòu)過渡的穩(wěn)定性，通過對(duì)機(jī)構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行微調(diào)來緩解當(dāng)前組織面 臨的問題。同時(shí)設(shè)立單獨(dú)的安全管理部，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的安全監(jiān)督管理職能。具體調(diào)整建議:加強(qiáng)工程

10、管理部的職能,健全部門人員編制，并配備土建、機(jī)電等相關(guān)專業(yè)人員,使其對(duì)各項(xiàng)目真正履行技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)的職責(zé)，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量體系建設(shè)和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)履 職檢查的職能；市場(chǎng)開發(fā)部更名為經(jīng)營(yíng)發(fā)展部，突出其經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)，并配備相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，加 強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析、歸口合同管理、項(xiàng)目狀態(tài)管理、組織項(xiàng)目考核等相關(guān)職能；設(shè)立安全管理部，以切實(shí)落實(shí)保障自身安全、現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)及文明施工管理等職能；項(xiàng)目人員由人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，由工程管理部會(huì)同經(jīng)營(yíng)發(fā)展部提出項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配建議。該方案主要是將現(xiàn)有部門職責(zé)進(jìn)行梳理，各部門職責(zé)相對(duì)清晰。同時(shí)在現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，實(shí)際調(diào)整難度較小，具有較強(qiáng)的可操作性，也有

11、利于保持管理上的延續(xù)性。新設(shè)立安全管理部加強(qiáng)公司安全管理的相應(yīng)職責(zé)。明確原市場(chǎng)開發(fā)部的定位為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的職能。但是，本方案也存在不足之處：工程管理部單一部門涵蓋技術(shù)支持、質(zhì)量管理、投標(biāo)審核等職責(zé)，對(duì)部門人員素質(zhì)和能力要求較高；同時(shí)，單靠職能部門這個(gè)層面難以完全發(fā)揮項(xiàng)目技術(shù)支持和統(tǒng)籌管理的職責(zé)。在方案一的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組基于面向未來的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)方案一做了進(jìn)一步的優(yōu)化。方案一組織機(jī)構(gòu)設(shè)置示意圖方案二：隨著職能部門能力的加強(qiáng)，職能部門對(duì)各監(jiān)理部、項(xiàng)目部的管理服務(wù)會(huì)隨之加強(qiáng)；當(dāng)工程管理部能力提升，已能夠真正起到對(duì)土建和機(jī)電專業(yè)進(jìn)行較為全面的支持服務(wù)后，可將機(jī)電事務(wù)部職能歸于工程管理部統(tǒng)一管

12、理，以便于技術(shù)資源的統(tǒng)一整合；為便于和集團(tuán)公司機(jī)電工程管理局進(jìn)行對(duì)接，可由機(jī)電事務(wù)部主任擔(dān)任工程管理部副主任分管機(jī)電事務(wù)， 辦公地點(diǎn)設(shè)立在成都； 同時(shí)，隨著工程管理部能力的加強(qiáng)，工程管理部客觀上已有能力將技術(shù)資源在公司內(nèi)進(jìn)行合理整合調(diào)配，但是因?yàn)槠鋬H為二級(jí)部門， 在和各項(xiàng)目部溝通時(shí)， 可能存在溝通不暢的問題，因此這時(shí)可以通過設(shè)立總工程師崗位來加強(qiáng)技術(shù)線管理，在更高層面上整合技術(shù)線整體資源， 工程管理部可協(xié)助總工完成這項(xiàng)工作；此外，當(dāng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部能力提升，能夠真正掌控項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)整體情況后，在未來也可以考慮由經(jīng)營(yíng)發(fā)展部直接管理各項(xiàng)目運(yùn)作，主任由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任。方案二組織機(jī)構(gòu)設(shè)置示意圖具體調(diào)整建議：設(shè)立總

13、工程師崗位， 在整體上對(duì)技術(shù)線進(jìn)行把控和組織技術(shù)支持、 專業(yè)資源協(xié)調(diào)，且該 崗位的設(shè)立有利于未來構(gòu)建專業(yè)人員發(fā)展通道，如有必要也可設(shè)置副總工程師崗位， 協(xié)助總工程師完成工作；工程管理部作為總工程師的主要辦事機(jī)構(gòu)， 加強(qiáng)技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等各 項(xiàng)職能；強(qiáng)化工程管理部的職能， 健全部門人員編制， 并配備土建、機(jī)電等相關(guān)專業(yè)人員，使其對(duì)各項(xiàng)目真正履行技術(shù)支持和監(jiān)督管理的職責(zé)，同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量體系建設(shè)和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)履職檢查的職能；市場(chǎng)開發(fā)部更名為經(jīng)營(yíng)發(fā)展部，突出其經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)，并配備相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，加 強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析、歸口合同管理、項(xiàng)目狀態(tài)管理、對(duì)組織的考核等相關(guān)職能；設(shè)立安全管理部，加強(qiáng)安全管理體系建設(shè)， 切實(shí)落實(shí)自身安全、 現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)及文明施 工管理等職能；項(xiàng)目人員由人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，由經(jīng)營(yíng)發(fā)展部會(huì)同工程管理部提出