海爾集團全面預算管理

1、海爾集團全面預算管理金監(jiān)控。同時，通過財務公司實現資金的集中結算、清算，集中融資、貸款等業(yè)務。在整個集團實行資金收支的統(tǒng)籌管理，集團所轄的開戶單位不在銀行開立自己的賬戶，開戶單位的所有收支都在集團財務公司的賬戶上統(tǒng)一進行。海爾集團預算管理由資金預算開始，經過幾年的不斷探索，海爾集團將預算管理融合到經營管理中，將簡單的預算編制擴展到集預算編制、預算分析、預算考核于一體的全面預算管理體系，由最初的完全手工匯總編制預算報表，到決策支持系統(tǒng)的系統(tǒng)支持，預算管理水平得到了不斷提高。海爾集團在創(chuàng)新的企業(yè)文化機制下，目前已經初步建立了一套相對完整的預算管理體系，包括預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整以及考核

2、等各個方面；全面預算管理的理念在集團內受到各級管理者的普遍認同；預算管理的水平也逐年提高，特別是預算偏差度逐漸與全球標桿看齊，如2008年集團營業(yè)收入預算偏差度是一76(華爾街規(guī)定上市公司營業(yè)收入預測偏差度目標是10以內)、營業(yè)利潤預算偏差度是59(華爾街規(guī)定上市公司凈利潤預測偏差度目標是5以內)：預算管理在牽引經營目標實現方面的重要作用己逐漸顯現出來。同時海爾集團根據全球化戰(zhàn)略發(fā)展的需要和集團內外部環(huán)境的變化，并結合當前的業(yè)務實際，不斷地對全面預算管理進行升級和完善。第三章海爾集團全面預算管理體系海爾集團經過26年的企業(yè)發(fā)展，預算管理從無到有，從粗到細，不斷向科學化、精細化方向發(fā)展，不斷地得

3、到完善和深化，它把整個集團的經營活動和財務活動引入到了“合規(guī)、有序、高效”的運營狀態(tài)中，為海爾全球化戰(zhàn)略經營管理發(fā)揮了重要作用。下面是海爾集團近年來開展預算管理的一些做法和創(chuàng)新模式。第一節(jié)海爾集團全面預算管理模型在全球化戰(zhàn)略的指引下，海爾集團針對現有預算管理中存在的問題，針對傳統(tǒng)的將預算定位于計劃、控制和業(yè)績評價等剛性角色的預算管理，重新設計了符合集團戰(zhàn)略目標的預算管理體系。為了克服傳統(tǒng)預算可能帶來的部門利益沖突，海爾集團通過建立“人一單一酬”的價值共贏自主經營體，將預測、協調、溝通等柔性角色引入預算管理，強調預算的自我控制，建立起戰(zhàn)略主導的，以上下貫通、橫向協同的組織與流程為基礎，以多維度的

4、靈活預算模型為工具，涵蓋預算目標分解、計劃、預算編制、控制與分沂各環(huán)節(jié)，且與績效考核銜接的全面預算管理模型(如：圖31)預算原則：(1)一致性原則：各預算單位的預算管理工作要與集團公司保持高度一致，各級預算單位的預算都必須服從于集團公司的近期經營目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略；(2)分級預算原則：各級預算單位分別編制本級預算，然后由上級預算單位審核確定。按一級管理二級，二級管理三級原則分級管理；(3)全面預算原則：預算要全面和完整，具體包括損益預算、權益預算和現金預算三個部分。具體要求是，凡是影響目標利潤的業(yè)務和事項，均應以貨幣或其它計量形式來具體加以反映，有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保

5、證整個預算的綜合平衡；(4)實事求是原則：預算編制要根據企業(yè)實際情況，從實際出發(fā)，充分估計各項目標在實現過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預算切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用；(5)剛性原則：財務預算一經董事會或者預算委員會確定，一般不再調整(除非遇到不可抗拒的政治、經濟、自然災害及企業(yè)間的并購、重組等問題，詳見集團預算管理條例)，各級預算單位應按照預算嚴格執(zhí)行，作好監(jiān)控分析、考核獎懲。第二節(jié)海爾集團全面預算管理組織體系以預算目標為導向的企業(yè)集團預算管理組織體系是管理過程中起主導作用的集合體，海爾集團本著全球化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立了集團預算管理委員會領導的多層級、多維度、全面參與的預算組織體系。

6、在組織體系中，明確界定各級各類組織在流程中的角色，以理順業(yè)務流程端到端的責權利關系，并區(qū)分fu的集團管控和業(yè)務支持職能，加強fu的預算意識和責任考核，加強bu和區(qū)域組織的預算管理職能。集團預算組織可分為集團、fu、bu、pl、工廠及區(qū)域五大層面。海爾集團的全面預算管理組織架構如圖33所示。一、預算管理委員會預算管理委員會是海爾集團全面預算的審批決策機構，主要負責領導、監(jiān)督和指導集團公司各下屬企業(yè)的全面預算活動，下達高層戰(zhàn)略，確定預算目標，審批最終集團預算及其調整，批準預算考核結果。預算管理委員會由集團ceo、cfo、戰(zhàn)略、hr、psi、go、cmi、legal等部門負責人及各b u長組成2。預

7、算管理部作為預算管理委員會的日常代理組織，負責安排委員會會議，并牽頭日常預算管理事務。集團ceo是預算管理委員會的最高決策人，對各類目標、策略、方案、項目組織討論并進行決策，對爭議事項進行最終決策。集團公司財務預算管理部為預算委員會常設辦事機構。主要承擔的預算職能：(1)發(fā)布年度預算政策和預算編制指引；審核二三級預算單位名單；(2)編制公司本部預算預案和草案；(3)負責本部預算的實施管理；(4)審核和編報子公司預算預案和預算草案；(5)跟蹤分析子公司預算執(zhí)行情況；(6)審核和編報子公司決算草案。cfo負責提供利率等各類財務預算假設和相關情報，對財務指標進行初步測算和機會分析，對重大投融資項目進

8、行規(guī)劃，并制定部門和財務費用分攤方案。戰(zhàn)略負責入主要制訂集團戰(zhàn)略、遠景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團內外部的相關情報，以確保經營目標與公司整體戰(zhàn)略相匹配。hr負責人需提供人力類預算假設和情報，人力配置和效率分析，制定集團各類人工費用標準指導與集團績效考核方案。psi負責人需提供it類預算假設、情報及大項目預算方案。go負責入負責提供采購、物流類預算假設和情報，供應商分析和管理策略，制定部門和材料成本分配分攤方案。cmi負責人則需提供渠道、客戶、區(qū)域相關的預算假設和情報，品牌營銷方案，渠道、區(qū)域、客戶發(fā)展和維護策略，制定渠道返點、返利指導原則，部門和營銷費用分攤方案。legal負責人負責集團風險、內

9、控制度完善。各bu長負責產品市場與銷售趨勢分析，新產品上市規(guī)劃，營銷策略和區(qū)域策略，各bu毛利貢獻分析和產品結構策略，各pl產能分析和對策，重大資本性支出方案，it和研發(fā)項目規(guī)劃。二、fu預算組織fu承擔集團管控和業(yè)務支持與服務兩大職能。其中hr、psi、legal、cmi品牌營銷、cst、fin承擔集團管控職能，業(yè)務支持與服務職能由go采購與物流承擔。對fu集團管控職能的預算，由各部門根據戰(zhàn)略目標和各自業(yè)務方案編制，經集團論證批準后用集團管理費的形式分攤到pl。對fu業(yè)務支持與服務職能的預算，應根據bupl的業(yè)務計劃對應配置資源預算，同時提供目標服務單價、對標分析和服務水平協議。三、bu預算

10、組織bu是承接戰(zhàn)略、分解目標、統(tǒng)籌資源和分析考核的預算經營體。bu本部各部門及下屬pl是bu預算的編制單位。bu作為集團預算管理委員會成員，參與集團戰(zhàn)略目標制定和初步分解評估，確保pl在編制計劃預算過程中對集團戰(zhàn)略意圖和要求理解正確全面，審核pl上報的業(yè)務計劃與預算，根據集團戰(zhàn)略進行評估和審批。bu長是bu預算的最高決策人，組織對bu年度預算目標進行分解和論證，對bu爭議預算事項進行最終決策，并與cmi大區(qū)負責人協同，將預算目標分解到產品、區(qū)域和渠道三個維度，牽頭各pl長對三維業(yè)務目標作迸一步分解并制定相應的資源需求計劃。bu在pl之上建立資源調配機制，根據集團戰(zhàn)略和自身預算執(zhí)行差距關閉計劃，

11、在pl問調整資源配置情況，將分散在各pl的營銷、研發(fā)等資源集中起來，在bu層面進行統(tǒng)籌，以提高資源使用效率和規(guī)模效益，牽頭或代表pl與fu進行談判，與fu溝通并協調pl編制和執(zhí)行成套銷售計劃。在bu層面進行pl預算和bu匯總預算的進度跟蹤、額度控制和預測，對預算關閉差異的行動計劃進行論證，負責對pl的預算指標計劃和考核。四、pl預算組織pl本部各部門及下屬工廠是pl預算編制單位。pl長是預算的最高決策人，負責組織對pl年度預算目標進行分解和論證，對pl爭議預算事項進行最終決策，并與cmi區(qū)域協同，將預算目標分解到產品、區(qū)域和渠道。第三節(jié)海爾集團全面預算管理流程體系為了克服海爾集團現有預算管理的

12、缺陷，加強戰(zhàn)略對業(yè)務的支持程度，集團建立了全面預算管理流程，引入戰(zhàn)略目標分解流程，建立自上而下(集團一bopl-區(qū)域)的業(yè)務目標分解流程，建立fu和bupl間、pl和區(qū)域公司(工貿)間、bopl下不同部門間的預算溝通銜接流程。集團整體戰(zhàn)略由戰(zhàn)略部、市場部、財務部和人事部的人員共同參與制定，在預算的整體流程中各部門密切銜接。每年2月開始進行預算管理工作，從戰(zhàn)略制定、經營目標確定到財務預算指標的確認，每年的秋季公布下一年度每季度的財務預算指標。每季度的第一、二個月做當季度的預測，每季度的第三個月做下一季度的預測。根據明確的工作流程定期進行預算情況的追蹤，并將實際數與預算數、去年同期數進行對比，尋找

13、業(yè)務改進要點。海爾集團采用預算目標自上而下分解和預算編制自下而上匯總的流程體系，以利潤增幅收入增幅費用增幅為原則，將根據外部環(huán)境、資本市場要求和集團戰(zhàn)略制定的目標逐層分解到bu、pl和區(qū)域。根據分解戰(zhàn)略目標，通過收入、成本、費用、資本性支出的預算確定營運資金和自由現金流需求，以及損益表、資產負債表和現金流量表相關項目。預算目標自上而下的總體分解邏輯如圖34所示。第四節(jié)海爾集團全面預算編制體系海爾集團建立了業(yè)務動因引導的全面預算編制模型，統(tǒng)一了預算科目體系，明確數據口徑和編制責任，建立產品、區(qū)域、渠道三維預算編制和展示模型，優(yōu)化fu費用預算編制和分攤方法。預算編制采用自下而上的匯總流程。工廠、工

14、貿層級預算是基本的預算層級，工廠負責編制生產成本相關預算，工貿負責確認銷售收入與銷售費用預算，該層級預算匯總到pl層；pl匯總所屬工廠預算，同時編制pl本部費用預算，其中包括各fu提供服務分攤入的費用，本層級預算匯總到所屬bu；bu匯總所屬pl預算，同時編制bu本部費用預算，其中包括各fu提供服務分攤入的費用，本層級預算匯總到集團；fu編制fu費用預算，為bu、pl提供服務的部分預算分攤到bu、pl，其他管理費用預算匯總到集團；集團匯總各bu及fu預算，同時編制集團總部(管控職能)費用預算，并形成集團匯總預算。具體流程如圖35所示。設定的資產負債表指標(如dso、dio、dpo、ccc4等)完

15、成資產負債表預算，現金流量表預算以損益表和資產負債表預算為基礎編制完成。l、損益表預算損益表預算主要包括收入、成本、制造費用、銷售費用、管理費用預算等。收入預算參考前兩年的實際收入數據，根據行情確定收入增長幅度，分內外銷產品，按照收入=單價銷量的計算邏輯匯總確定。根據集團25的收入增長目標，在與業(yè)務協調溝通后，某pl的收入增幅為25，預算收入933萬元，營業(yè)收入預算編制模板如表310所示。第六節(jié)海爾集團全面預算分析體系一、預算分析方法海爾集團預算分析是基于事前算贏的關差預案，也就是通過建立決策支持分析的工具池和差距池，并在預算目標確定之前，找出完成預算目標的差距；將這些差距通過已經建立的工具池

16、(分析方法和模型)從市場、產品、企劃、研發(fā)、制造、采購等環(huán)節(jié)進行端到端的分析，并形成預案(具體行動計劃)。主要分析方法還是基于財務指標分析法、比較分析法、趨勢分析法、因素分析法等方法。通過這些分析方法找出相關性驅動動因及對策。為了確保分析的前瞻性和有效性，海爾集團在原來組織結構的經營活動分析的基礎上，根據新的組織架構，實行分級分層的預算分析績效匯報節(jié)奏體系：每月3日之前實行pl經營活動分析(如：冰箱pl經營預算匯報)；每月6日之前實行bu經營活動分析(如：白電集團經營預算匯報)；每季度8曰舉行集團經營預算匯報。這樣通過各層級的自我分析、逐級形成集團的經營決策和經營改進方向。同時，改進分析內容，

17、從以前關注“回顧與輔導”改進成“滾動預測的倒逼體系”。所謂的“倒逼體系”就是未來13周(季度)的經營目標如何達成，并反襯出目前的經營短板和保障度，實際上是根據目標管理模式倒算出目前的現狀和保障體系。并且財務嚴格規(guī)定所有的分析報告，從內容上是20總結過去，80是關閉未來目標差距的方案(即，預案)。這樣改變了傳統(tǒng)意義上的“死后驗尸”分析報告模式，將分析重點放在規(guī)劃未來。二、預算分析內容(一)e2e損益表分析海爾的管理報表主要是基于“e2e損益表”，即將公司產、供、銷連成一體，從市場角度進行端到端的分析和績效考核體系。e2e損益分析包括月度分析和周分析。月度分析主要回顧月度經營狀況、戰(zhàn)略承接結果、行

18、動計劃方案；周分析則測重指標預測。e2e月度損益分析以收入和利潤為核心，通過收入利潤進一步延伸到材料毛利率、制造費用、人工成本和各項經營費用的分析。分析主要通過預算完成率、同期以及環(huán)比比較評判各pl的經營狀況。在緯度上分為內外銷、各bu和pl、區(qū)域和工貿等，為了進一步分析產品的盈利能力，將產品型號劃分為abcd四類，對于后5產品型號實行淘汰制，以提升集團整體盈利能力。周分析將集團戰(zhàn)略、市場狀況、經濟形勢等作為考慮因素，預測一周內的收入、利潤等經營成果。(二)經營管理分析經營管理分析以資產負債表、損益表、現金流量表三張報表的分析為主線，分別盈利能力、營運能力、償債能力、現金流幾個主要方面來分析集

19、團整體的真實經營狀況。經營管理分析更側重用數字說話，用數字分析來展示經營成果和盈利狀況。除了每月對預算完成率、同比、環(huán)比分析，經營管理分析將預測作為分析的重要內容之一。預測采用敏感性分析的方式，假設毛利率、費用率分別變動l，分別多種情況預測下月收入利潤及現金流，從而預測下月各指標的變動區(qū)間。(三)訂單預測分析海爾集團設置了18號訂單預測模塊。每月18號，需完成集團下個月的訂單預測。在該訂單預測模型中，分別每個產品型號預測銷量、毛收入、商業(yè)政策、材料成本及其他成本費用。訂單預測表如表317所示。第七節(jié)海爾集團全面預算考核體系海爾集團將業(yè)績管理作為公司戰(zhàn)略和運行結果之間的關鍵鏈接，對企業(yè)內部各級預

20、算責任中心預算執(zhí)行結果做出考核和評價。業(yè)績管理的過程就是從戰(zhàn)略到結果的過程，實現決策層戰(zhàn)略意圖在運作層的貫徹，并使戰(zhàn)略根據運行結果的反饋跟隨市場變化而更新，從而始終保持指導業(yè)務的有效性。預算是建立和管理從戰(zhàn)略目標到運行結果間的鏈接，是公司績效管理的核心載體。通過預算考評可以發(fā)現和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，發(fā)現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動改進提出建議，并充分發(fā)揮預算管理的激勵作用。一、預算考評要素海爾集團設立預算管理評估要素，將承接戰(zhàn)略、職責清晰、控制有效、覆蓋全面作為預算評估考慮的主要要素。承接戰(zhàn)略要素要求預算目標承接集團總體戰(zhàn)略目標，并將其量化為具體預算指標，傳達到下屬公司，指導業(yè)

21、務管理和資源分配；職責清晰要求集團對各級組織的預算編制和管理職能定位明確，各部門的責權利合理匹配，部門間形成高效協同的預算文化；控制有效要求通過預算控制流程和預測機制及時發(fā)現問題并糾正偏差，定期進行預算分析和戰(zhàn)略評估，為管理層提供決策支持；覆蓋全面要求預算內容全面涵蓋所有重要業(yè)務事項，如：預算細度和維度，并充分體現管理要求，所有相關部門參與計劃與預算編制工作。二、預算考評案例分析海爾集團運用紅綠燈預警、分類評價、指標打分等方式做出預算考評。以4月份pl利潤預算、預測完成情況為例，集團將完成結果分為四類，如表319所示。通過這種方式可以有效地激勵pl以其承接的戰(zhàn)略目標為標準，找出差異原因，對預算

22、未完成的pl，需分析預算制定的合理性，尋找預算差距，對預測未完成的pl，需找出預測差距，并將預測準確度的提高作為其后預算考核的標準之一。有的付款預算信息直接通過接口導入mpc進行支付，mpc將付款執(zhí)行信息提供給bcc系統(tǒng)。四、hp售后系統(tǒng)hp系統(tǒng)處理海爾集團產品的售后業(yè)務，是bcc售后實際結算信息的來源。五、dcms訂單系統(tǒng)dcms系統(tǒng)是海爾集團訂單提報、評審業(yè)務的處理系統(tǒng)，主要用于工貿計劃目標分解與滾動預測。該系統(tǒng)與hgvs、les、bcc等都有關聯。全面預算中，產品訂單預算信息來自該系統(tǒng)。六、商業(yè)獎勵系統(tǒng)商業(yè)獎勵系統(tǒng)是處理客戶政策信息的系統(tǒng)。商業(yè)獎勵前端鏈接bcc，獲取預算，后端鏈接hgv

23、s執(zhí)行政策。該系統(tǒng)是全面預算執(zhí)行信息的信息來源之一。七、les物流系統(tǒng)les系統(tǒng)處理海爾集團產品訂單執(zhí)行發(fā)運的業(yè)務，基于該系統(tǒng)會生成相關的運費信息，該系統(tǒng)是運費預算的實際初始來源系統(tǒng)。八、廣告費系統(tǒng)廣告費系統(tǒng)是集團廣告專項業(yè)務處理系統(tǒng)。該系統(tǒng)內處理廣告業(yè)務的立項、下單、簽約、執(zhí)行和結算的一系列步驟。該系統(tǒng)執(zhí)行信息是bcc的廣告費實際信息的來源之一。海爾集團的財務語言和數據平臺如圖42所示。情景、版本等多種維度來滿足相關角度預算編制的需要。基于維度建立預算表單形成預算編制模板。利用系統(tǒng)提供的任務列表完成自動化的業(yè)務流程，實現自動管理預算模模板的建立、分發(fā)、提交等。hyperion固化了各級預算管

24、理責任單元的編制表格和審批報送流程，通過統(tǒng)一的預算管理平臺完成預算數據的在線共享和預算自動匯總查詢。系統(tǒng)支持經營預算、投資預算、資金預算多種預算編制，支持彈性預算、增量預算、零基預算等多種編制方法。四、預算控制模塊hyperion通過圖形化和報表化的展示預算執(zhí)行情況和預算數據的差異，來提供不同樣式的警示效果。為了將預算控制落實到業(yè)務處理的最前端，hyperion將與海爾集團erp系統(tǒng)集成。在控制方式上，提供剛性預算控制和柔性預算控制兩種，總額控制和分項控制多種方式；對于預警機制，通過靈活設置預警金額進行實時控制；對于超預算和將達到預算均可提供預警機制。五、預算分析和考核模塊hyperion a

25、nalyzer可以圖形化和報表化，展示各財務指標的趨勢分析和結構分析，設計了多種預算分析考核模塊，包括多維分析報表、指標決策數、whatif情景模擬、kpi體系分析等。多維分析報表可實現對數據多角度、多層次的分析和查看，獲取不同打區(qū)、不同渠道、不同產品組合的分析數據。指標決策樹可以指定每個指標的匯總標志，根據匯總標志所形成的一個或多個樹狀結構，在系統(tǒng)計算上層數據時，會自動判斷每個下層成員的匯總標志，為下一步數據的分類、匯總、計算、挖掘提供方便，通過設置與其他預算指標間的公式關系形成聯動，保證相關科目的變化自動更新指標。what-if情景模擬分析可實現不同情境版本下的預算數據，在系統(tǒng)中以預算單元

26、的形式體現。集團kpi體系以n+x指標展開，集團總部主要關注盈利能力、成長能力、營運能力、現金流等關鍵指標，各部門由一系列分析指標和分析內容組成。第五章海爾集團預算管理存在的問題和改進點一、海爾當前預算管理中存在的問題有效的預算管理需要先進的預算管理手段和工具，盡管海爾集團的預算管理已實現了系統(tǒng)化，但由于缺少先進的預算管理手段和工具，預算管理的效率和效果都受到了嚴重的制約，集團預算管理仍存在諸多問題。要實現全面預算管理信息系統(tǒng)的成功實施，海爾集團面臨著多種挑戰(zhàn)。包括組織架構、預算方法流程、模型、控制、考核等各個方面。第一，組織架構調整頻繁對預算體系的影響。企業(yè)的組織架構在預算管理的過程中是至關

27、重要的。如果沒有一個統(tǒng)一的組織架構，必然會影響到預算管理的深度和效果。海爾集團各業(yè)務系統(tǒng)是法人組織架構，而預算是以管理架構為基礎的。這種組織機構的混亂導致數據口徑多元化，使得財務數據管控的依據混亂。第二，預算編制方法、編制流程不科學。海爾集團的預算編制仍較多的依賴歷史數據，這就不能很好的消除歷史數據中的偶然異常因素，使預算的標準作用不強。海爾集團采用“上下結合，分級編制，逐級匯總”的預算編制程序，高層通常會將預算指標定的較高一些，而預算執(zhí)行單位為了減輕自身壓力則希望指標定的低一些，在這一博弈過程中，最終確定的預算指標可能失去其指導作用，使部分信息虛假，并妨礙企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。第三，預算模型需

28、求多元化。海爾集團不同業(yè)務單元的業(yè)務模式不同，如白電和家居的業(yè)務模式完全不同，集團目前沒有完整的對不同預算模型分析的結論。第四，預算控制落實不到位。預算編制完成后，執(zhí)行過程中如何及時發(fā)現偏差并控制糾正偏差，是確保預算目標實現的關鍵。集團預算控制更多的局限于預算資金和費用的日常管理，對生產經營和成本預算執(zhí)行情況以及市場變化情況的分析，往往由于各層次反饋不及時，對形成差異的深層原因和解決辦法落實較少或很難落實。由于集團缺少必要的控制手段，使得實施結果與預算偏差較大。第五，預算考評機制不健全，預算管理效果不佳。預算考評依賴于預算分析結果，預算分析往往僅將預算值與實際值進行簡單的比例計算，而沒有對預算

29、差異進行更深入的、定量的分析，無法確定預算差異產生的原因，無法將預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機的聯系在一起。預算考評指標體系的不完善使得預算考核不能發(fā)揮有效的激勵機制。二、海爾預算管理改進的方向和措施夯實企業(yè)預算的文化環(huán)境，在海爾“真誠到永遠”的企業(yè)文化基礎上，建立嚴肅的預算文化。同時，必須加強預算管理的剛柔并濟?！皠偂笔侵钢贫裙芾?，在預算管理中就是要用完善的制度硬化預算約束，嚴格預算執(zhí)行。海爾通過預算制度硬化約束，使全員明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么；“柔”一方面是體現海爾“思方行圓”的經營哲學，另一方面則是為了達成剛性目標進行個性化的需求，這就需要對目標、路

30、徑、團隊進行的一系列平臺化(工具池、模型等方法)，通過培訓、積累、沉淀出具有適應海爾企業(yè)文化和生命力的預算體系，使全員知道預算、指導預算、參與預算、執(zhí)行預算、達成預算。為此，海爾預算管理必須從以下幾個方面進行改進和完善：(一)細化預算。編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統(tǒng)而模糊，那么預算的執(zhí)行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。編制清晰明確的預算，關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業(yè)各項管理活動有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低

31、成本的途徑；指標和定額的細化有助于預算執(zhí)行結果的考核和對員工的激勵。(二)嚴格執(zhí)行。預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執(zhí)行預算。通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性?？梢杂深A算管理委員會協同各相關預算執(zhí)行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執(zhí)行。然后根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月進行核查控制。財務部門作為最后的把關控制部門，對業(yè)務進行處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。(特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續(xù))以確保預算的嚴肅性。(三)信息對稱。企業(yè)中的員工

32、在做各種決策和選擇時，往往只是利用自身所獲取的各種信息進行利益權衡，追求現實利益或者短期利益的滿足，并不注重是否在最終結果上取得最優(yōu)。我們要解決員工與決策者之間的信息不對稱問題，就需要雙方之間建立一個良好的溝通機制，讓員工了解企業(yè)的當前狀況和未來發(fā)展規(guī)劃，使其有一個為之奮斗的目標；讓決策者了解員工的想法，這樣不管是決策者還是員工都會有信心和決心把企業(yè)搞好，從而提高企業(yè)的經營和盈利能力，使企業(yè)和員工最終獲得最大的收益。良好的企業(yè)文化通過創(chuàng)造一種追求信息完整的環(huán)境，通過信息替代和溝通的方式，來引導員工的價值選擇和行為方式的趨向，以使企業(yè)的全局利益達到最大化，同時實現員工的個人利益的滿足。解決信息對

33、稱的方法還是從加強信息系統(tǒng)建設、建立全集團的數據中心平臺和知識庫，將商業(yè)語言轉換成統(tǒng)一、規(guī)范的企業(yè)語言，形成全員、全流程的共識和共鳴。(四)考核閉環(huán)。預算的執(zhí)行與考核是緊密聯系的，有力預算考核是有效執(zhí)行的重要保證。預算目標考核指標以pbc(personal business commitment)來衡量，實現預算目標的落地和閉環(huán)。同時，為了加大對預算的考核和管理，增強監(jiān)督的客觀、公正和獨立性，預算監(jiān)督工作由預算管理委員會協同企業(yè)內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執(zhí)行過程與結果進行監(jiān)督，直接對預算管理委員會主任(一般為pl長和fu長)負責。內審部門一方面可以借助企業(yè)的財務網絡

34、系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實旅突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查和不定期的審計來規(guī)范。(五)以人為本。預算管理既要剛柔相濟，但也要兼收并蓄，既要有嚴格的制度管理，也要有充滿人情味的人本管理，二者相輔相成。通過人本管理的內在激勵，使員工自覺自愿地執(zhí)行預算，達到事半功倍的效果。同時，樹立員工參與意識。由于企業(yè)預算管理涉及到企業(yè)生產經營活動的方方面面，而這些方面各個環(huán)節(jié)的工作是由企業(yè)不同部門和個人分擔的，他們是最熟悉實際情況的。企業(yè)要讓全體員工都直接或間接地參與預算管理過程，積極地為預算管理獻計獻策，這樣的預算管理才能最有效。更為重要的是企業(yè)管理者通過這種方式傾聽員工

35、的講話，讓他們提出心中的意見，使員工覺得受重視，從而激勵他們參與預算管理。為預算工作的順利推進奠定廣泛深厚的基礎，以保證企業(yè)經營目標的達成。(六)形成文化。1954年，美國著名管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中，第一次提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為，企業(yè)的目的和任務必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行指導，以此來達到企業(yè)的總目標。預算管理作為企業(yè)的一種內部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而那些預算做得好的企業(yè)一般都非常注重對企業(yè)文化的培植，在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想時，往往能夠收到事半功倍的效果。因此，加強企業(yè)文化與海爾戰(zhàn)略目標的

36、匹配和協同，讓企業(yè)戰(zhàn)略文化向全員滲透，使全員對海爾的使命、愿景和戰(zhàn)略目標了解、認同，從而實現員工的價值取向和追求目標與海爾的戰(zhàn)略目標一致或趨同。所以，必須關注企業(yè)預算文化建設，真正把預算制訂、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等各項工作落實到位，真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用、時盡其效、貨暢其流、人得其安。在日常經營管理中，中高級管理者要時刻注意營造一種適宜于引發(fā)廣大員工激情的環(huán)境，從而達到提高效率，促進生產的效果。因此在預算管理中不僅要激發(fā)員工的積極性和熱情，而且要建立一種與之相適應的人本思想、彼此尊重與信賴的有利于預算工作開展的環(huán)境，讓員工切實感到自己是企業(yè)的主人，所執(zhí)行的預算是“我們自己的預算，而不

37、是董事會或者預算委員會強加給我們的”。第一，在海爾集團全球化發(fā)展進程中，集團預算管理水平不斷提高，然而集團很多問題也制約著預算管理的發(fā)展，公司治理結構的不完善、組織結構的頻繁調整、業(yè)務的全球分散化、都是制約海爾當前預算管理水平持續(xù)提高的軟瓶頸，而缺乏先進的企業(yè)級信息系統(tǒng)平臺是集團預算管理水平更上一層樓的硬瓶頸。hyperion系統(tǒng)預算模塊雖然取代傳統(tǒng)的手工預算編制，適應集團特殊業(yè)務背景的專業(yè)預算管理系統(tǒng)的成功實施：但在全球不同區(qū)域市場、還存在信息不集成、數據不及時等問題需要進一步的改進。全球一體化的信息平臺和財務體系是海爾集團預算管理水平提升的關鍵。第二，預算管理水平的提高需要一個完善的預算管理體系。海爾集團在實施預算系統(tǒng)前，首先要理清其全面預算管理體系，包括組織、流程、編制、控制、考評體系。組織架構是全面預算管理體系的重要組成部分，全面預算管理水平的提高首先依賴于預算組織體系的完善。因此，海爾集團在設計全面預算管理體系時，將理清組織體系作為首要任務，而預算角色的正確定位有利于集團戰(zhàn)略目標的成功實現。第三，全球統(tǒng)一的會計信息與數據平臺至關重要。在分布全球眾多紛繁復雜的業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)中，如何