減少供應(yīng)商數(shù)量

1、減少供應(yīng)商數(shù)量、 與其建立穩(wěn)定長期的合作伙伴關(guān)系的優(yōu)化管理， 對企業(yè)降低采購成本， 保障采購質(zhì)量作用重大。該為你的供應(yīng)商名單瘦身啦王玉榮王鎮(zhèn)問題的提出越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及批量等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時(shí)，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本，保障采購質(zhì)量具有舉足輕重的作用

2、。首先，優(yōu)化供應(yīng)商的方案分5 步來走：1分析現(xiàn)有各類的供應(yīng)商基礎(chǔ)? 合格供應(yīng)商列表? 分析每個(gè)分供方的采購金額及相應(yīng)的品種? 各個(gè)分供方的實(shí)力和歷史業(yè)績的初步評價(jià)? 各個(gè)分供方的重要性評價(jià)2取消非供貨商? 對于已經(jīng)沒有供貨的分供方從名錄中刪除? 對于業(yè)績差，實(shí)力較弱，前景不看好的分供方通過分析后可取消的立即取消，不易取消的開始尋找替代供應(yīng)商3重新定義各品種的采購策略? 根據(jù)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)矩陣以及產(chǎn)品的采購管理方式分析各品種的風(fēng)險(xiǎn)和采購復(fù)雜度? 重新定義采購策略：唯一供貨獨(dú)家供貨兩家供貨多家供貨4評估并調(diào)整分供方? 根據(jù)定義好的采購策略對各品種剩下的分供方進(jìn)行詳細(xì)地評估? 采取達(dá)成目標(biāo)方案的措施并監(jiān)督

3、執(zhí)行1 / 65開始推行 ABC 管理?對于能夠立即做到 ABC 管理模式的 ( 如：杠桿產(chǎn)品、非關(guān)鍵產(chǎn)品)，通過分供方評估后立即實(shí)施? 對實(shí)施難度較大的可以通過每年設(shè)立目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)由此，通過對供應(yīng)商的優(yōu)化篩選，減少供應(yīng)商的數(shù)量從而達(dá)到理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)：降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的工作理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本采購?單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升?金額理想貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系80%?技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)在?生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本? 簡化雙方流程? 增加透明度可以實(shí)施供

4、應(yīng)鏈管理中更高級的模式20%供應(yīng)商?影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商數(shù)量?發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏 ”接下來，讓我們一起來看看某知名集團(tuán)公司的供應(yīng)商管理體系，是如何用流程化和結(jié)構(gòu)化的方法搭建起來的。某集團(tuán)企業(yè)的供應(yīng)商選擇某集團(tuán)企業(yè)的季度和年度優(yōu)化并降低供應(yīng)商數(shù)量的流程供應(yīng)商業(yè)績評估流程方法供應(yīng)商的選擇是一個(gè)季度和年度的供應(yīng)商業(yè)研發(fā)工作、采購策略、群體決策的過程績評估是供應(yīng)商管理的扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)重要環(huán)節(jié)。分季度和年商、引入競爭機(jī)制來精度，使用核心指標(biāo)評分簡 ABC 類產(chǎn)品供應(yīng)商卡對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行的數(shù)量評估2 / 6某集團(tuán)企業(yè)的供應(yīng)商選擇流程供應(yīng)商的選擇是一個(gè)各部門群策群力的過程，各個(gè)部

5、門在流程的各個(gè)階段扮演主要角色，并對該階段的工作結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)：供應(yīng)商選擇流程相關(guān)人員 / 部門技術(shù)部門 /使用戰(zhàn)略采購質(zhì)量工程師成本工程師戰(zhàn)略采購組部長 /部門經(jīng)理組長副部長主要流程步驟需求需求申請? 規(guī)格說明( 推薦供應(yīng)商 )供應(yīng)商初選尋找供應(yīng)商(3家以上 )索取樣品索取樣品不試樣試樣 /檢驗(yàn)? 樣品審核報(bào)告是供應(yīng)商考察采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查供應(yīng)商評價(jià)給供應(yīng)商打分 ( 研討會的形式 )確定供應(yīng)商供應(yīng)商審核審核評估結(jié)果某集團(tuán)司供應(yīng)商選擇流程實(shí)例相關(guān)流程資料，詳情請參閱最佳流程實(shí)踐報(bào)告系列之采購流程篇。某集團(tuán)企業(yè)的季度和年度供應(yīng)商業(yè)績評估流程分季度和年度，使用核心指標(biāo)評分卡對供

6、應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評估3 / 6供應(yīng)商業(yè)績評分卡成本30質(zhì)量30價(jià)格降低情況15質(zhì)量體系證書10= (本期價(jià)格 - 前期價(jià)格 ) / 前期價(jià)格(通過認(rèn)證 =10 ，沒通過認(rèn)證 =0(5%=15 ， 4%=12 ，3%=9 ， 2%=6 ，產(chǎn)品質(zhì)量證書51%=3 ， 1%=0)(有 =5 ，無 =0)付款期10交貨質(zhì)量15(60 天=10 ， 45 天 =7 ， 30 天=5)=無質(zhì)量問題的接收次數(shù) /總接收次數(shù)供應(yīng)商所采購原材料成本降低情況5(90100%=15 ， 5%=5 ，2-4%=3 ， 1-2%=1 ， 1%=0)交貨30服務(wù)10準(zhǔn)時(shí)性15對客戶投訴的反應(yīng)速度2= 準(zhǔn)時(shí)交貨的批次 / 總

7、交貨批次(快 =2 ，慢 =0)(100%=15 ， 9099%=10 ， 8089%=5 ，各種票據(jù)是否完備2 80%=0)10(是 =2 ，否 =0)2交貨期偏差物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況=1- 實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同(良好 =2，一般 =1 ，差 =0)2交貨期總計(jì)在審計(jì)、評估方面的支持程度(1=10 ， 0.9-0.99=5 ，0.9=0)5(非常支持 =0 ，一般 =1 ，不配合 =0)庫存準(zhǔn)備供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā)2(是 =5，否 =0)(是 =2 ，否 =0)評價(jià)制度? 每季度對每個(gè)供應(yīng)商打分? 根據(jù)打分結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評級和數(shù)據(jù)更新 A級供應(yīng)商： 85 100 分 B級供應(yīng)商： 70 84 分 C 級供應(yīng)商： 55 69 分 D 級供應(yīng)商： 42 54 分 應(yīng)取消的供應(yīng)商： 42 分? 根據(jù)評價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商 評出前 10 名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì) 對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善某集團(tuán)公司供應(yīng)商業(yè)績評分卡季度和年度供應(yīng)商業(yè)績評估流程相關(guān)人員 / 部門質(zhì)量部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理操作業(yè)務(wù)經(jīng)理組長部長 /副部長主要流程步驟提出準(zhǔn)備供應(yīng)商評分表數(shù)據(jù)準(zhǔn)備質(zhì)量報(bào)告成本降低報(bào)告交貨情況報(bào)告數(shù)據(jù)輸入輸入評估數(shù)據(jù)業(yè)績打分給供應(yīng)商打分? 提交評分報(bào)告總體業(yè)