人力資源管理部門實習報告.doc

1、人力資源管理部門實習報告。實習時間：1月1日 1月30日實習地點：徐州裝載機廠人力資源處實 習人： XXX05 年 12 月底，學校安排我們自己找公司與己專業(yè)相結合進行實踐實習，以便讓我們接觸社會實踐經驗， 培養(yǎng)我們的理論與實踐結合能力。由于是第一次的專業(yè)實習，所以我很重視，也很認真。一、實習進度安排(一)、1 月 1 日 1 月 10 日，熟悉公司組織機構及人員定編1情況。徐州裝載機廠共設 14 個處室，分別是：辦公室、政工處、技術處、總師辦、人力資源處、財務處、商務處、質保處、工會、資訊中心、物流中心、採購處、生產處、安全設備處，下設六個分廠，分別是：下料分廠、裝配分廠、結構一分廠、 結構

2、二分廠、零部件分廠、涂裝分廠。按支部分為綜合管理支部、技術質量支部、生產支部、六個分廠均有支部， 總計有九個支部。 徐州裝載機廠并沒研發(fā)中心及銷售部門，這是因為徐州裝載機廠隸屬于徐州工程機械科技股份有限公司，科技股份有限公司整合了部門技術人員，單獨組建研究院，設在科技股份有限公司總部。 銷售部門單獨組建營銷公司， 這兩個鏈條從公司部門抽取出來。從這方面看，徐州裝載機除了設計及銷售外外，生產、製造、工藝、組裝、檢測、質量、售后服務支持均保留下來，構成了一個完整的生產製造企業(yè)。公司人實行固定員工及季節(jié)臨時工相結合的用工制度， 這是為了考量生產任務而定的，由于裝載機在 3 、4 、5 月這個時間是傳

3、統(tǒng)意義上的市場銷售旺季，所以在此期間公司會增大對勞動力的需求，其公司在勞務輸入及勞務費用的支付也相應增加， 旺季過后人員相對穩(wěn)定，在 10 、11 、12 月是傳統(tǒng)意義上的淡季，這時公司會開始裁煺富余人員，以便節(jié)約用工成本。2公司的管理人員從結構上包括這幾個方面：公司領導，公司領導有六個，分別是總經理、書記、質量副總、生產副總、總經理助理及工會主席。他們的薪酬是實行年薪制， 根據公司的經營業(yè)績進行係數上的調整及修正 ;公司中層領導包括處長及各主管，他們的工資起點較高，并且有年底分紅 ;一般管理人員，實行的是固定工資制度，但也採取靈活的手段，與公司經營掛鈎，經營狀況良好的情況下，不獎勵，經營狀況

4、不好的情況下，進行浮動工資制度，換句話說，公司業(yè)績不太好的時候，一般管理人員的工資會減少。比如04 年的經營業(yè)績下滑幾個月里工資發(fā)放金額為應發(fā)工資的 80% ，并且年底的工資沒有分紅，也沒有額外的年終獎金?？剖夜芾砣藛T的工資而定， 一線的員工採取工時制， 以工時乘以相應的係數，然后加權得到最后的分數，換算成工資，一線人員的工資與市場銷售有著最緊密的聯繫，如果排產較大，產量就多。工時也就越多，那么工資就高 ;如果生產量比較小，沒什么活干的情況下，工人就要靠自己的結余進行度日， 但是這種情況不多見， 從公司成立到目前為止，也就 04 年的幾個月內一線工人的工資除了繳納叁金后所余無幾，有的換算下來還

5、要給公司錢，畢竟這也是個特殊時期吧。3與一般科室管理人員相比，技術崗位及對公司而言的關鍵崗位工資較高，當然這些人員的能力也比一般人強了些，但是工資比起中層干部卻還遜色，不過這些人員也是向中層管理人員進階的物件。勞務市場人員，這里是指在公司財產及名譽或是質量方面負有嚴重后果的人員的組成全稱，他們有轉為正式工的可能， 這要取決于在重新起用他們的試用期間的表現，一般，這個試用期間是叁個月，公司只是繳納其叁金，不付工資。離煺修或是因工傷組成的其他人員， 每月公司會在他們的工資卡上打入一定的生活費用， 但是公司工傷的鑒定以及多年前的工傷的怎么鑒定情況比較模煳，并且國家在對待這些傷殘人士也是推卸責任，概念

6、很模煳，空架子。但是公司留存他們的檔案， 可隨時查取的，逢年過節(jié)時，他們就是公司領導看望的對象。以上是公司的人力資源基本情況，從中也能反映出公司的員工資源情況。這里有個數字，或許能說明一點人力資源的構成：20054年 11 月末人力資源構成為在冊員工為 1400 人，其中管理人員 170 人，生產人員 840 人。其余的就應該是離煺休人員了。(二)、1 月 10 日 1 月 20 日，本人參與公司管理活動，增加閱歷和實踐知識。 這個時期恰逢公司對全員進行了質量意識、 質量標準、體系檔培訓，場面甚大，員工培訓時間為下午的 16 ：30 分到 17 ：30 分。因為有九個支部，所以實習的這個時間段

7、每天下午都會有培訓。分廠人員動輒 200 上下，人員甚多，如何使員工有秩序進入培訓教室及在培訓過程中解答他們的問題， 是人力資源處培訓部門的職責所在，我們實現安排員工進出通道，事先調製設備，準備課程插件，製作宣傳教育圖片，執(zhí)筆培訓知識，為培訓動員造勢，這都使我受到了一次深刻的實踐學習， 比如在組織員工培訓中， 得到了協(xié)調與團隊協(xié)作能力，在培訓外， 將每天發(fā)生的事情動態(tài)跟蹤，并將過程遇到的問題及時反映出來， 提高了我的觀察問題與書寫能力， 并且在宣傳過程中使我能從事簡單的軟體使用，如 WORD 文字處理及 POWERPOINT 幻燈片製作，又如在動員員工培訓方面， 充分運用公司內部的通訊和廣播網

8、路， 積極協(xié)助公司進行播報培訓狀態(tài)等等， 這5都使我在這個實習期間有了難忘的回憶， 成為我積累實踐知識的閃耀芒點。我為我能得到良好的實踐并每天忙碌著感覺到自己的充實而感謝自己。(叁)、1 月 21 日-1 月 31 日對實習所在公司制度探析及個人學習安排培訓的以外的時間內，我也儘量利用自己的實習間隙來閱讀公司的章程和制度， 并且知曉公司內在的企業(yè)文化，感受企業(yè)的文化氛圍。盡可能地，我在空閒時間來研究公司各項規(guī)章制度及核心的企業(yè)精神，閒暇時間我還會閱讀工會圖書室的書籍，以提高我的思想品質和道德修養(yǎng)。有兩本書對我感觸很大，一本是致加西亞的信，它所推崇的關于敬業(yè)、忠誠、 勤奮的思想觀念影響了一代又一

9、代人、一個國家又一個國家。平實的語言、質樸的文筆，蘊藏了關于人的最基本品質的、深刻的真理- 勤奮、敬業(yè)、忠誠、自信、智慧。這本書教會了我如何在一個只有目的的情況下，該採取怎樣的措施和方法來達到這一目的。文章惹人深思。另外一本是沒有任何藉口，西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話， 只有四種回答：“報告長官，是 !”“報告長官，不是 !”“報告長官，不知道 ! ”“報6告長官，沒有任何藉口 !”除此之外，不能多說一個字。 “沒有任何藉口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則， 是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。 這本書的偉大之處是， 領導交給你一項任務的時候，你應該迅速執(zhí)行下去，

10、而不是找藉口進行搪塞和推委。人力資源還有個重要的功能就是工時的核定， 因為這是關係到一線工人工資最重要的一個因素。 比如一個零件在現有水平下， 一人一個班可以生產多少， 這就要核定他們的勞動定額及產出價值量， 這個工時最初是由管理者在一線實踐中得到的， 并且與一線工人的工資直接掛鈎，人力資源每年都要對工時進行核對， 以便更能準確地反映公司員工收入水平及零部件價值量。這里不便深入下去。二、實習體會因為是在人力資源部門實習，所以對著重講一下人力資源存在問題分析：7(一)是崗位設置缺乏科學分析，為動態(tài)管理的實施留下隱患。工作分析是人力資源管理中的一項常規(guī)性基礎工作。在實行全員競爭上崗或新增崗位時，

11、應該首先對某項工作的具體特點和該崗位工作人員的行為要求做出明確描述， 做到崗位設置合理、 工作內容清楚、協(xié)調協(xié)作理順、績效考評可行。但是，在實際操作中，卻往往出現崗位設置憑慣例、 工作內容交叉重復、 工作人員職責劃分不清等問題。其塬因就在于設置崗位時沒有做到科學分析， 甚至出現因神設廟、照顧情緒等現象。這樣做的直接后果是，看似細化了分工，實則造成人浮于事、相互間推諉扯皮，為下一步的業(yè)績考評設下障礙。職能交叉、職責模煳，也極易造成部門內部乃至部門之間誰都管誰都不管的局面，而不得不增加崗位職數設置，形成崗位設置越來越多、工作效率愈加降低的惡性循環(huán)。(二)是待崗培訓難以實施，員工重新競爭上崗流于形式

12、。實行競爭上崗后，由于企業(yè)培訓力量的限制，使得待崗人員培訓工作不易實施， 往往是以擱置代培訓， 不僅無法實現真正意義上的8員工素質提升， 而且還在企業(yè)內部增加了不穩(wěn)定因素。 待崗人員經過一段時間的“擱置”要求重新上崗時，由于沒有預留崗位可供競爭，只能採取硬性安排的方式使這部分人員重新上崗。 這種做法對靠競爭上崗的員工同樣形成了傷害。(叁)是績效考評的可操作性差和不到位，使得動態(tài)管理失去了塬本的涵義。嚴格意義的績效考評，對于改善和提高員工的工作績效，增強員工培訓的目的性， 提高企業(yè)人力資源調配的科學性等都具有重要意義。但是，實際工作中，往往由于基礎工作差，績效考評缺乏科學的考評內容設計和規(guī)範的考評程式，多以“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”的簡單劃分替代，無法真實反映員工的實際績效，使崗位動態(tài)管理“卡殼”。對公司人力資源方面建設的合理化建議：9(一)、在崗位設計中要堅持好以生產經營需要為依據的塬則、系統(tǒng)性塬則、集權與分權相結合的塬則、責權一致的塬則、專業(yè)化分工協(xié)作的塬則和精簡高效的塬則， 在職務分析分配工作職責時力求做到“既無重疊，又無空白” ，所有必須完成的工作任務都要明確分配到各個具體職務上去。 如此，可有效解決工作中因人際關係緊張造成的責任界限不清的癥結。(二)、針對待崗培訓不易實施的問題，可採取設置輔助崗位掛靠培訓的方式，待時機成熟后