如何進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

1、如何進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持 下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享 成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同 時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè) 雙贏的管理制度。很多商業(yè)書籍都號稱能教會企業(yè)高層打造創(chuàng)新文化，培育出謝爾 蓋布林、馬克扎克伯格、史蒂夫喬布斯這樣富有遠(yuǎn)見卓識的人才。9 月份的哈佛商業(yè)評論(HarvardBusinessReview)即將引爆一枚思 想炸彈，刊登一篇題為新車庫創(chuàng)新時代 (TheNeorporateGarage)的文章，宣步一個新創(chuàng)新時代的到來：它 具有“個人創(chuàng)業(yè)

2、”的特征，同時背靠大公司的資源和規(guī)模，卻又不 失初創(chuàng)企業(yè)的靈活。如今，海外競爭對手日益壯大、科技變革加速，在這樣的背景下, 美國財(cái)富100強(qiáng)公司的高管們都希望從一些顛覆性的想法中尋 找突破，這一點(diǎn)并不為怪。隨著一波接一波的新興企業(yè)成功挑戰(zhàn)大 公司的市場主導(dǎo)地位，大公司自然也會有些擔(dān)心。收購好斗的競爭 對手從來不乏失敗的案例，其中任何一個案例都表明，收購創(chuàng)意引 擎存在挑戰(zhàn)。另外，為了吸引最有才華的年輕人，大企業(yè)還需要戰(zhàn) 勝這些年輕人心中成為下一個喬布斯或扎克伯格的夢想。“幾乎每位管理者都認(rèn)識到市場變化迅速，循規(guī)蹈矩地經(jīng)營己經(jīng) 不夠。除了長于經(jīng)營，還必須勇于創(chuàng)新，必須要有與眾不同的想法, 必須開創(chuàng)

3、新的業(yè)務(wù)，”創(chuàng)新公司Imiosight的董事總經(jīng)理、上述新創(chuàng)新時代一文的作者斯科特安東尼說。但在一家大公司內(nèi)部做一個創(chuàng)業(yè)者，是不是有些矛盾?那些宣稱 將培育創(chuàng)業(yè)精神的人們到底是在鼓勵尋常的創(chuàng)意思維，還是鼓動性 的銷售說辭？(倒不是說這有什么錯。)即便是巴布森學(xué)院 (BabsonCollege) -布蘭克創(chuàng)業(yè)中心(ArthurM. BlankCenterforEntrepreneurship)所在地 -的院長也承認(rèn)，很多圍繞所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的說辭都是雷聲大、雨點(diǎn)小?！坝行〤EO甚至喊出了 我們希望30萬名員工人人都是創(chuàng)業(yè)者 這樣的口號，完全是胡扯，”巴布森學(xué)院院長、開始吧 (JustStart)

4、-書的作者林恩施萊辛格說?！艾F(xiàn)實(shí)情況是，你是在要 求人們做出一些現(xiàn)有環(huán)境本質(zhì)上非常排斥的行為。”培育創(chuàng)業(yè)文化的挑戰(zhàn)和成功幾率幾乎堪比打造一家成功的初創(chuàng)公 司，大多數(shù)初創(chuàng)公司都活不過4年。不可能像洛克希德馬丁 (LockheedMartin)傳奇的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)臭鼬工廠” (SkunkWorks)那樣 把創(chuàng)新者隔離開來：雖然這樣能保護(hù)他們不受現(xiàn)有官僚文化的侵蝕, 但同時也阻止了他們獲取所在大公司的資源，這是他們相比靈活的 獨(dú)立初創(chuàng)公司原本應(yīng)該具有的優(yōu)勢。另外，也不能期待每位員工都 孜孜不倦地尋找下一個大目標(biāo)一一大多數(shù)人必須將重點(diǎn)放在日常生 產(chǎn)上。“走極端很危險，”安東尼說?！氨仨毑黄灰?，找到一條中間

5、 道路，想辦法有選擇地、深思熟慮地借助能給了你優(yōu)勢的、真真切 切的長處。”那么，如何將說辭與現(xiàn)實(shí)區(qū)分開來呢?專家們各持己見，但大多 數(shù)人同意，要想培育真正的創(chuàng)業(yè)精神，管理者必須采取以下四步。接受冒險和失敗在很多公司，員工都是“穩(wěn)”字當(dāng)頭，因?yàn)樗麄冎?，失敗一?就足以報銷整個職業(yè)生涯。顯然，在教育巨頭培生(Pearson)公司中 情況不是這樣，培生CEO馬喬里斯卡迪諾要求員工“要勇敢、富于 想象力，而且要出色”。2008年，時任高級副總裁的帕特里克蘇潘 克在和斯卡迪諾一起候機(jī)時說，他非常擔(dān)心培生在利用一些教育科 技新機(jī)會方而行動不夠快。三個月后，斯卡迪諾就要求蘇潘克提交 拓展這一未知領(lǐng)域的方案

6、。培生批準(zhǔn)了一批種子資金。2010年，培 生成立了教育軟件公司Alleyoop,與一系列內(nèi)容提供商(包括一些 培生的競爭對手)合作，幫助青少年為未來的大學(xué)生活做好準(zhǔn)備。Alleyoop是培生一個獨(dú)立的部門，它由蘇潘克任總裁，向由培 生高管組成的一個委員會匯報。“這是一個冒險的舉動，”他說。“如果企業(yè)希望培育創(chuàng)業(yè)精神，它們需要在員工經(jīng)歷一系列失敗的 過程中實(shí)實(shí)在在地給予他們自主權(quán)、時間和支持”。培訓(xùn)員工具備創(chuàng)業(yè)精神“很多研究顯示，創(chuàng)新不只是上天的饋贈，同時也是一項(xiàng)可以通 過后天學(xué)習(xí)掌握、并且不斷提高的技藝，” Irmosight的安東尼說。 他同時還是創(chuàng)新黑皮書(TheLittleBlackBo

7、okofInnovation)一 書的作者。公關(guān)公司ProsekPartners則安排員工參加新兵訓(xùn)練營， 講授公司業(yè)務(wù)基本信息以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)觀?！拔业膯T工普遍變得更主 動，更有創(chuàng)業(yè)精神。拉出來和誰比都不遜色，”創(chuàng)業(yè)之師 (ArmyofEntrepreneurs) 一書的作者詹妮弗波羅塞表示。提供不務(wù)正業(yè)的空間眾所周知，谷歌(Google)允許員工每周花一天時間嘗試一些與日 常工作無關(guān)的項(xiàng)目。員工可以用這20%的時間實(shí)踐，可以進(jìn)行大量 的測試，不用擔(dān)心犯錯。喬登戈德斯坦加入建筑設(shè)計(jì)公司Gensler后不久就建議結(jié)合新技 術(shù)、全而改革設(shè)計(jì)流程，這個成功的實(shí)驗(yàn)很快就推廣到了整個公司。 受此鼓舞，他又

8、實(shí)施了一些項(xiàng)目，還建議設(shè)立Fuel實(shí)驗(yàn)室一一這是 一個Gensler內(nèi)部孵化實(shí)驗(yàn)室，與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和非傳統(tǒng)的潛在客戶一 起測試新的設(shè)計(jì)模型。Gensler同意為這一項(xiàng)目出資，做法與天使投資者和獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者 之間的合作無異。今年夏初，戈德斯坦在泰國帶領(lǐng)一隊(duì)學(xué)生為低收 入家庭和社區(qū)中心提供了空間擴(kuò)展選擇?！拔铱偢杏X，公司己經(jīng)搭 好了舞臺，只要合適，我就可以在登臺演出，”他說。“現(xiàn)在(他們) 更愿意讓我上臺了?！豹剟畛晒φ叱删鸵环聵I(yè)是激勵人們成功創(chuàng)業(yè)的主要因素。但一個極佳點(diǎn)子 可能帶來的幾百萬或幾十億美元的財(cái)富也同樣不容忽視。蘇潘克和 戈德斯坦都表示，他們很滿意創(chuàng)業(yè)帶來的巨大回報。對于一位最先發(fā)現(xiàn)機(jī)會并

9、安排首次客戶會談的員工，波羅塞把來 自這位客戶的銷售收入按5%回饋給這位員工一一終生有效。另外， 她還給予8位創(chuàng)業(yè)員工以公司股票，表彰他們開發(fā)的新產(chǎn)品。當(dāng)然, 在大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險也低于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)一一如果失敗，他們在公 司內(nèi)部的聲譽(yù)可能會受損，但職位應(yīng)該會得到保留。不過，大公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目給創(chuàng)業(yè)者帶來的成就感也難以媲美 獨(dú)立的初創(chuàng)公司。最后，有些前沿公司正在想辦法支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，它們依托規(guī)模優(yōu) 勢，或許有機(jī)會趕上活的初創(chuàng)企業(yè)?！按蠊镜膯T工們開始像創(chuàng)業(yè) 家一樣行動起來，釋放出巨大的增長，”安東尼稱。他在文章中給 出的例子包括美敦力(Medtronic)、IBM、先正達(dá)(Sygenta)和聯(lián)合利 華(Unilever)等公司。蘇潘克認(rèn)為，培生的資產(chǎn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使Alleyoop在快速變化的 環(huán)境中享有競爭優(yōu)