出版企業(yè)績效管理之探究

1、出版企業(yè)績效管理之探究 兩類主流模式 具體看，不少出版社圍繞經營目標，對出版社的核心部門編輯部和發(fā)行部，設計了各種各樣的績效管理模式，建立了形形色色的薪酬設置和獎懲辦法。但歸結起來，主要有兩大類： 一類是以與利潤等指標直接掛鉤的年終獎金作為績效考核的最終體現。編輯、營銷人員等的獎金主要與所參與圖書品種的效益（主要是經濟效益）掛鉤，同時參考品種數量、質量、獲獎情況等因素。 另一類是按崗位進行管理和考核，以崗位津貼作為績效考核最終體現的崗位薪酬制。出版社對主編、編輯、出版、發(fā)行等不同的崗位加以區(qū)分，訂立崗位責任目標和薪酬，使出版社的關鍵業(yè)務目標分解到各個崗位進行層層落實。 在出版管理中引入績效管理

2、與考核，對出版社的改革與發(fā)展起到了積極的推動作用。這兩種績效管理模式都將出版社的經營目標同每一個員工的具體工作結合起來，明確各自的職責、目標和利益，充分調動各級員工的工作激情。 主流模式的缺陷 以獎金發(fā)放為中心的績效考核，往往遇到目標量化依據難以做到科學準確，崗位目標如利潤測算困難等問題。而且由于圖書的物質產品和精神產品的二重性，其社會效益又該如何量化？如何修正一些偶然因素所導致的獎金失衡？ 以崗位定薪酬的績效工資模式，也遇到了很多具體的矛盾：各個崗位的含金量要用數字體現，這種認定有多大的合理性？對崗位的認定，工作的職責、崗齡等因素的影響如何量化才合理？考核后對不合格員工應如何處置？ 如何建立

3、科學的績效指標體系，如何對各個績效指標進行合理的量化，實現粗放型管理向精細型管理的轉變，是始終困擾著業(yè)界的一個問題。 總體績效目標的制定 圖書產品既是物質產品又是精神產品的二重性，決定了出版社必須一手抓社會效益，一手抓經濟效益；既要把社會效益放在首位，又必須實現社會效益和經濟效益的統(tǒng)一。因此出版社必須采用多指標評價體系，主要有： 產品目標：包括圖書品種、字數規(guī)模、造貨碼洋等。 利潤目標：包括投入預算、利潤預期、虧損預算、發(fā)貨碼洋、回款預期等。 盡管各出版社的經營情況千差萬別，但在制定年度計劃和五年規(guī)劃時，這兩項績效目標必須給出清晰的輪廓，因為這是所有員工努力的方向。 績效目標的崗位分解 出版社

4、的總體績效目標必須通過分解到主要業(yè)務崗位，制定關鍵崗位的績效目標才能得以實現。由于篇幅的限制，本文只討論出版社的核心業(yè)務崗位：編輯和營銷。 崗位目標是員工工作的指揮棒。如同一場比賽開始之前必須明確比賽規(guī)則一樣，員工必須明白自己的目標和責任，才能保證出版社績效目標的實現。那種事先不定規(guī)則，事后由領導憑個人主觀意志說了算的做法是非常不科學的。 編輯崗位的績效目標主要有三個：生產圖書的品種數、編輯的字數、實現的利潤。利潤是生存的前提，是績效目標的核心。品種和字數是出版社占領市場、造就出版規(guī)模、樹 立出版品牌必不可少的要素。 營銷崗位的績效目標也可以提煉為三個：發(fā)貨碼洋、回款實洋、發(fā)行利潤。其中，發(fā)行

5、利潤與編輯績效目標中的利潤等同。 各個崗位的績效目標，需要出版社結合自身的圖書結構、人員結構和往年完成任務的情況給出合理的數據。目標太高，讓人望而卻步，達不到激勵的目的；目標太低，則不利于出版社的積累發(fā)展。 績效指標體系的數學模型 在明確了各個崗位的評價對象之后，最重要的就是如何對他們進行科學有效的評價。 一、編輯崗位的績效指標體系 我們分別用 N 品種、N 字數和 N 利潤來代表編輯崗位品種、字數、利潤三大績效指標。但是這三大指標在不同出版社或是同一出版社的不同編輯部門之間，其重要性是有差別的。比如教輔圖書大多體現的是集體的利潤，編輯個體之間的差距更多地體現在字數和品種數上。而對一般圖書，過

6、于強調字數勢必造成不顧市場的盲目出版，過分強調利潤則有可能導致對某些暢銷品種或低俗圖書的追求。我們引進權重的概念來體現對不同圖書的不同績效評價標準。 我們用績效系數 G 績效來作為對編輯綜合評價結果，并假定一個稱職的編輯必須達到的最小績效系數為 1。一個編輯的總的績效系數不僅取決于三個指標績效系數 G 品種、G 字數、G 利潤，還跟這三個指標在綜合績效指標中所占的權重 R 品種、R 字數、R 利潤緊密相關。 用方程組表示如下： G 編輯G 品種R 品種G 字數R 字數G 利潤R 利潤 R 品種R 字數R 利潤1 G 品種完成品種數額定品種數 N 品種 G 字數完成字數額定字數 N 字數 G 利

7、潤完成利潤額定利潤 N 利潤 出版社必須根據近幾年的實際，合理制定不同崗位編輯人員的三個績效指標 N 品種、N 字數和 N 利潤，體現助理編輯、編輯、編審等不同職稱的編輯人員其能力和業(yè)績的不同要求；還必須科學分析自身的經營特點以及不同類別圖書在經營中所發(fā)揮的作用，給出恰當的權重系數。如利潤主要來源于社里集團作戰(zhàn)的教輔圖書編輯，品種和字數的權重系數可以高一些，利潤權重系數低一些，如可以是 0.40.40.2；而一般圖書則應該突出利潤的權重系數，如可以是0.10.20.7。由各社靈活掌握。 由于編輯個體情況比較復雜，很難做到完全準確，因而這里采用的是開放型、粗放型的數學模型。如果需要更精細化的系統(tǒng)

8、，可以把上述公式延伸到每一本圖書，再對某個編輯的所有圖書的績效系數進行綜合疊加。 例如：一個編輯的績效目標是 5 本書、100 萬字、5 萬利潤；實際完成了 8 本書、200 萬字，創(chuàng)利 8 萬元。 那么，這位編輯的績效系數就是： G 編輯G 品種R 品種G 字數R 字數G 利潤R 利潤 850.12001000.2850.71.68 對應于這個編輯的績效分配，也就應該包括兩個部分：一是他完成了崗位目標，就應該拿到對應崗位的薪酬。對于他超額完成的部分（0.68） ，則應該用獎金加以獎勵。即： 萬，他的績效系數就是：8 萬元，則利潤為負 8 如果是虧損了 G 編輯850.12001000.285

9、0.70.56 也就是說，這位編輯的勞動是無效勞動?？冃禂敌∮?1 甚至是負數，就意味著他沒能完成崗位目標，應該從下一年度的崗位薪酬中扣除，以示處罰。連續(xù)兩年考核不合格的，可以考慮調整工作崗位。 對于社里確定的一些經費投入大或出版周期長的重要項目，可以將利潤先設定為零，不計負數，虧損由出版社承擔。 二、營銷崗位的績效指標體系 同編輯崗位相對應，營銷崗位的績效管理與考核的數學模型可描述為： G 營銷G 碼洋R 碼洋G 回款R 回款G 利潤R 利潤 R 碼洋R 回款R 利潤=1 G 碼洋完成碼洋額定碼洋 N 碼洋 G 回款完成回款額定回款 N 回款 G 利潤完成利潤額定利潤 N 利潤 對營銷崗位

10、，應該綜合考究發(fā)貨碼洋、回款實洋（不能用發(fā)貨實洋） 、發(fā)行利潤。考核發(fā)貨碼洋是為了出版社的可持續(xù)發(fā)展，避免下一年度和往后的回款出現滑坡；考核回款實洋（出版社確定回款指標時已經預測了回款率和退貨率，所以這兩項指標可以忽略）是對發(fā)行工作最基本最實質的要求，是衡量出版產品效益的最直接最重要的標尺，同時可以鼓勵有效發(fā)行，減少圖書從出版社倉庫到書店倉庫積壓的無效發(fā)貨；考核發(fā)行利潤則有助于發(fā)行人員合理掌握發(fā)行折扣、降低發(fā)行費用。是否考察發(fā)貨品種，可以由出版社根據自身的情況決定。 三、采用相對指標評價體系進行修正 編輯、營銷人員的績效，不可避免地會受到出版社這個整體業(yè)績的制約，所以考核員工個體的績效，應該放

11、到整體績效這個參照系中，采用相對指標評價體系進行修正，既可以避免某些特殊因素引發(fā)的極端個例，又可以依據出版社當年的績效來進行平衡。我們引進概率統(tǒng)計學的方法： 1.求所有編輯或營銷人員的平均績效系數 G 編輯平均G 編輯編輯人員總數 G 營銷平均G 營銷營銷人員的總數 2.用某個員工的綜合績效系數除以對應崗位的平均績效系數，就得到這個員工的相對績效系數，作為最終績效考核與獎懲的依據。分別記為 G編輯和 G營銷。 四、領導崗位的績效指標體系 為了充分體現責、權、利的和諧統(tǒng)一，社領導、部門負責人的績效直接跟所負責的部門掛鉤，比如社領導為所負責部門人員平均績效系數的 24 倍，部門負責人則可以是本部門人員平均績效系數的 1.52 倍。 五、績效考核的反饋體系 前面所述，績效系數大于 1 的部分，應該通過獎金來實施獎勵。那么績效系數的含金量，即獎金基數應該怎樣來確定呢？ 我們假定當年一個出版社準備發(fā)放的獎金總和為 M，并采用大多數出版社的做法：領導、編輯、營銷崗位的平均獎金為其他后勤部門崗位平均獎金的 1.52 倍。據此計算出領導、編輯、營銷崗位的獎金總額 M1。這些崗位員工的相對績效系數分別減去 1，得到各自應該獎勵的部分G 獎勵。即： 1 G營銷）獎勵G編輯（或 G 用 M1 除以員工 G 獎勵的總和 G 獎勵就得到每 1 份獎金基數。再用